Организационная, или корпоративная, культура

Мы уже отмечали особую значимость организационной культуры как важной составляющей хозяйственной деятельности. Знание ее основ входит на сегодняшний день в общекультурный багаж личности, какой бы профессиональной деятельностью она ни занималась. Разумеется, менеджеры изучают этот предмет как специальный, с точки зрения эффективности управления организацией. Мы же обратим внимание на общезначимые моменты.

В научных работах и учебниках по менеджменту последнего времени все чаще смещаются акценты с "человеческого фактора", когда человек рассматривался лишь как один из факторов обеспечения организационного функционирования, на рассмотрение культурных составляющих менеджмента. Так, в учебник Р. Л. Дафта введен целый раздел, называющийся "Социокультурная среда", где подчеркивается, что культурные факторы гораздо более сложны и неоднозначны, чем факторы политические или экономические: "Культура неосязаема, но при этом она присутствует во всех сферах человеческой жизни. Ее трудно исследовать и еще сложнее понять. Международные компании должны в обязательном порядке изучать местную культуру и эффективно пользоваться этими знаниями"[1]. Эти характеристики могут значительно влиять на успешность присутствия компании в той или иной стране. Например, компания Coca-Cola ("Кока-кола") прекратила продажи своих напитков в Испании в бутылках объемом 2 л, так как они не помещаются в наиболее распространенные в этой стране холодильники. А компании Disney ("Дисней") не удалось оперативно исправить ошибку в оценке средних расходов посетителей на питание, проживание и сувениры в парке во Франции, поэтому ее гостиница при парке на 1100 мест в зимний период закрывается.

Кейс: поучительный пример неудачного взаимодействия. Идея была блестящая: сконцентрировать для разработки принципиально новой микросхемы компьютерной памяти усилия ученых из разных стран. Немецкий концерн Siemens ("Сименс"), японская компания Toshiba ("Тошиба") и американская IBM ("АйБиЭм") так и поступили. Цель их совместного проекта "Triad" заключалась в генерации новых творческих идей, даже новых подходов, за которыми должны были последовать потрясающие открытия. Но инициаторы проекта упустили из виду культурные различия. Ученые из Siemens были поражены, увидев, что коллеги из Toshiba закрывают глаза и как будто засыпают во время совещаний (у перегруженных работой японцев это считается нормой, если разговор не касается их напрямую). Японцы, которые привыкли работать в больших неформальных группах, болезненно отнесли к распорядку встреч, которые к тому же проводились в маленьких офисах. Последние особенно не понравились немцам. Они заявили, что в их стране никто не может заставить работать в офисе, в котором нет ни одного окна. Американцы из IBM жаловались, что немцы слишком много планируют, а японцы постоянно пересматривают свои предложения и никак не могут принять решения. Некоторые исследователи (работавшие, кстати, на IBM в Нью-Йорке) столкнулись с трудностями в общении на английском языке. Когда японцы переходили на родной язык, у их коллег возникали подозрения, что представители Toshiba утаивают информацию. Все участники проекта признали, что удручающие его результаты обусловлены прежде всего множественными культурными различиями, преодолеть которые не удалось.

Пытаясь как-то спасти положение и улучшить взаимоотношения за пределами офисов, организаторы проекта выдвинули ряд идей межкультурной социализации. Реализация одной из них – проведение матча по софтболу – только усугубила положение: американцы и японцы знали правила игры, а немцы нет, и в результате один из ученых Siemens сломал бедро. Возможно, надежда на то, что работа представителей разных культур наладится, еще остается: японский работник отвез немца в больницу, а американец одолжил ему свой портативный компьютер. Турнир по софтболу, однако, отменили.

Источник: Дафт Р. Л. Менеджмент. СПб., 2003. С. ISO- 131.

Вопрос: какие ошибки были допущены в ходе описанного межкультурного взаимодействия? Как можно было их избежать?

Авторы одной из первых ставших широко обсуждаемыми книг по корпоративной культуре, которая называлась "Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life" ("Корпоративная культура: обряды и ритуалы корпоративной жизни", 1982 г.) Т. И. Дил и А. А. Кеннеди, поясняя мотивы, побудившие их взяться за эту проблему, признались, что в профессиональном сообществе явно чего-то не хватает для понимания организации, и это "чего-то" имеет, хотя и неуловимый, но очень существенный характер. Попытка снять с бизнеса рационально-техническую маску привела к обнаружению призрачной силы "корпоративной культуры"[2].

В каждой стране существует свой особый, обусловленный культурными традициями стиль поведения и управления. Он в значительной мере определяется доминирующими в той или иной культуре ценностями. К примеру, во Франции, странах Средиземноморья и Латинской Америки распространены иерархические бюрократии, в Германии и других странах Центральной Европы доминируют обезличенные, но работающие как часы организации. В Индии, Азии и Африке организация – это большая семья.

В одном из удачных, на наш взгляд, отечественных учебников по менеджменту рассматриваемое нами понятие определяется следующим образом: "Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через “символические” средства духовного и материального внутриорганизационного окружения". Организационная культура "складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т.д."[3] Мы адресуем студентов к этой книге прежде всего потому, что ее авторы в большей мере, чем другие, используют культурологические подходы, опираясь преимущественно на зарубежные источники и модели.

Исследователи менеджмента выдвигают три положения, касающихся организационной культуры: а) организационная культура пластична, поддается манипуляции и может проектироваться и формироваться; б) она является объединяющей силой; в) через мотивацию служащих организационная культура связана с организационной эффективностью и успешностью бизнеса.

Для культурологического анализа наиболее существенны следующие аспекты организационной культуры:

  • 1) макро- и микродинамика организационной культуры; изменения под воздействием объективных и субъективных факторов, специфика внутрикультурной коммуникации;
  • 2) типология организационной культуры, ее обусловленность характеристиками культуры, в рамках которой существует организация; соотношение между типом организационной культуры и образцами национальной культуры;
  • 3) структура организационной культуры, типы составляющих ее субкультур; соотношение доминирующей культуры и "локальных" субкультур, существование которых обусловлено региональными, этническими, религиозными, возрастными, половыми и т.п. различиями; типы оппозиционных субкультур, причины их возникновения;
  • 4) ценности и нормы, выраженные в стиле руководства, разделяемые членами организации и зафиксированные в корпоративной этике; традиционный стиль работы, степень и формы ответственности, отношения с клиентами и с коллегами внутри организации, пути и формы разрешения конфликтов;
  • 5) мифы и легенды, связанные с историей организации и личностью ее руководителей, которые не только информируют об имевших место жизненных ситуациях, но и служат клапаном для снижения напряженности, без которой практически невозможно обойтись;
  • 6) язык, знаки престижности, стиль одежды и повседневного общения, ритуалы и обряды, символизирующие убеждения, играющие существенную роль на предприятии; фирменная символика и другие символические атрибуты, принятые в организации.

Внимание, студенты! Если вы будущие экономисты или менеджеры, обратите внимание на вышеперечисленное: это целая программа курсовых и дипломных работ на выбор.

Все эти аспекты, каждый из которых проходит через деятельность любого члена организации, создают единое целостное пространство любой организационной культуры. Вот логика, связывающая разные ее элементы воедино: ткань культуры организации создается годами из взаимодействия ряда связанных между собой элементов культуры → история создает ценности → ценности определяют фокус и формируют поведение → герои служат примером основных ценностей и убеждений → ритуалы и церемонии подчеркивают ценности и способствуют формированию коллективного духа → фольклор аккумулирует и распространяет героические примеры, посредством чего укрепляются основные ценности.

  • [1] Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб., 2003. С. 128-131.
  • [2] См.: Deal Т. £., Kennedy A. A. The New Corporate Cultures: Revitalizing the Workplace after Downsizing? Mergers and Reengineering. Reading, MA: Perseus Books, 1999. P. 1-16.
  • [3] Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: МГУ, 1995. С. 327: 11.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >