Экономическая эффективность логистических решений

Развитие практики интегрированного планирования в соответствии с концепцией управления цепями поставок выдвигает новые требования к оценке эффективности логистических решений с позиции достижения стратегических целей кооперирования участников цепи поставок и координации бизнес-процессов. В оценке деятельности отдельных участников и функционирования цепи поставок в целом этим требованиям отвечает построение ССП. Идея, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США)[1], на сегодняшний день является наиболее популярной, признанной в мире как концепция управления экономической эффективностью.

Система сбалансированных показателей (ealanced scorecard) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по специально составленному набору показателей, отражающих все аспекты деятельности. Система строится исходя целей, повышению эффективности бизнес-процессов и работы предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке ключевых показателей эффективности (key performance indicatorsКPI)

По общим правилам, разработка ССП осуществляется в последовательности этапов.

  • 1. Разработка миссии и стратегической концепции.
  • 2. Создание корпоративной стратегической карты.
  • 3. Создание корпоративной счетной карты.
  • 4. Представление матрицы (таблицы) инициатив.
  • 5. Составление стратегических бюджетов.
  • 6. Разработка счетной карты подразделения.
  • 7. Разработка индивидуальной счетной карты.

Построение ССП предполагает разделение (в соответствии с выбранной миссией и стратегической концепцией) ключевых показателей эффективности по направлениям деятельности (в иной терминологии – проекциям, перспективам), таким как финансы, клиенты и маркетинг, бизнес- процессы, система управления персоналом. В проекцию "финансы" входят показатели стоимости компании, се доходности, ликвидности и платежеспособности. Проекцию "клиенты и маркетинг" составляют показатели удовлетворенности клиентов, своевременности выполнения заказа, качества продукции в восприятии потребителя. Проекцию "бизнес- процессы" формируют показатели, связанные с оценкой эффективности комплекса существующих технологических и управленческих процессов. Проекцию "система управления персоналом" – показатели, отражающие осуществление инноваций и инвестиций в развитие, повышение квалификации персонала и удовлетворенности работников трудом. Каждая из этих проекций/перспектив определяется:

  • • сферой деятельности компании;
  • • направлениями развития бизнеса компании;
  • • структурой компании (наличием финансово-зависимых организаций в структуре);
  • • особенностями взаимоотношений компании с макро- окружением и бизнес-партнерами (типы взаимоотношений должны быть выделены в проекции);
  • • интересами руководства и ожиданиями от внедрения прогрессивных методов управления в компании.

Проекции классической схемы носят универсальный характер, т.е. применимы для большинства предпринимательских структур. Для учета специфики той или иной отрасли, в которой функционирует компания, рекомендуется не ограничиваться предложенной классической схемой из четырех перспектив показателей, а дополнить ее перспективами, значимыми для осуществления миссии компании, например, экология или связи с общественностью. На практике, как правило, выделяют четыре–восемь перспектив, а далее производится выбор, обоснование набора ключевых показателей эффективности по направлениям деятельности и их соотнесение со структурой стратегических целей компании.

Важнейшими компонентами ССП являются стратегические и счетные карты. Пример стратегической и счетной карт торгового предприятия – участника цепи поставок[2] приведен на рис. 10.6.

Стратегическая карта представляет собой модель описания стратегии с установлением причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятием, что дает возможность использовать ее как для контроля достижения целей, так и для их корректировки. Кроме того, составление стратегической карты позволяет выполнить процедуру так называемого каскадирования, т.е. распределения ответственности за достижение показателей по нижестоящим уровням. В рамках этой процедуры задачи корпоративной стратегической и счетной карты каскадируются до уровня отдельных подразделений (создание счетной карты подразделения) и далее до индивидуального уровня (создание индивидуальной счетной карты) с определением персональной ответственности за мониторинг процессов и расчет каждого показателя.

В ходе составления карт показателей отдельных подразделений, центров затрат (ответственности) устанавливаются явные (вычисляемые) и неявные причинно-следственные связи между ключевыми показателями эффективности. Явные (вычисляемые) связи отражают порядок расчета показателей более высокого уровня на основании показателей нижних уровней, неявные причинно-следственные связи отражают взаимное влияние показателей из различных групп.

Стратегическая и счетная карты торгового предприятия

Рис. 10.6. Стратегическая и счетная карты торгового предприятия

Пример[3]

Компания "МИЭЛЬ-Новостройки" в настоящее время внедряет систему стратегического управления, используя технологию системы сбалансированных показателей (ССП).

На сегодняшний момент ССП является важным элементом системы управления "МИЭЛЬ-Новостройки". Базовая задача ССП состоит в том, чтобы компания достигала стратегические цели с максимальной эффективностью. ССП "МИЭЛЬ-Новостройки" включает в себя четыре основных направления:

Финансы. Эта часть ССП отслеживает прибыль, рентабельность и иные финансовые показатели. Уже сейчас ССП по этому направлению позволяет компании экономить до 150 тыс. долл, в месяц только за счет сокращения уровня дебиторской задолженности.

Клиенты и рынки. Одна из целей по данному направлению – увеличить объем продаж. Эта цель будет достигаться, в том числе, и путем тщательной работы с клиентами компании для повышения уровня их лояльности.

Внутренние процессы. Здесь ССП позволяет оптимизировать операционную деятельность компании. В фокусе – показатели производительности труда.

Организация и развитие. В рамках данного направления в компании разрабатываются проекты по изменению системы управленческого учета, внедрению системы управления взаимоотношениями с клиентами (customer relationship management – CRM), выстраиванию процессов в системе управления персоналом и другие ключевые проекты компании.

Также в планах проекта стоит задача связать систему ключевых показателей эффективности с системой мотивации сотрудников (как материальной, так и нематериальной). Таким образом, в логическую цепочку входят понятия: успех бизнеса в целом, мотивация и ответственность за достижение показателей эффективности.

При разработке концепции управления по ключевым показателям эффективности рекомендуется ограничивать количество основных показателей счетной карты одного уровня управления в интересах достижения сбалансированности и непротиворечивости (как правило, их число не должно превышать 15–20). Кроме того, требуется отказаться от использования только финансовых показателей для оценки эффективности деятельности компании и сконцентрироваться на показателях нефинансового характера, оценивающих удовлетворенность потребителей, эффективность технологических и управленческих процессов, потенциал обслуживающего персонала, которые, по сути, обеспечивают финансовый успех компании.

Пример[4]

DONG Energy – энергетическая группа со штаб-квартирой в Дании. Бизнес DONG Energy основан на закупках, производстве, распределении и торговле энергоносителями и сопутствующими продуктами в Северной Европе.

В 2009 г. компания DONG Energy включила нефинансовые ключевые показатели эффективности в свой ежегодный отчет. Компания провела ревизию всех зданий, установленных датчиков, оптимизировала систему кондиционирования и информационные системы, а также ввела еще большее количество видеоконференционных номеров с тем, чтобы свести к минимуму транспортные расходы. Эта инициатива привела к общей экономии 47,9 ТДж к концу 2009 г. Кроме того, DONG Energy систематически проводит работы по экономии энергии для своих клиентов. На основании договора, заключенного с датским правительством и в соответствии с новым соглашением по экономии энергии, заключенным в конце 2009 г., DONG Energy планирует обеспечить экономию, эквивалентную 308 ГВт в 2010–2013 гг. Корпорация предлагает консультационные услуги владельцам общественных зданий, учреждений и предприятий, в том числе и жилищным программам.

DONG Energy в масштабе своей корпорации решила расширить некоторые конкретные ключевые показатели эффективности использования энергии. Компания разработала стратегию по сбору информации и отчетности по вопросам энергоэффективности и устойчивого развития на основе собственных показателей. Инновационное программное обеспечение применяется для решения конкретных потребностей DONG Energy в этой сфере.

В целом к формированию ключевых показателей эффективности предъявляются следующие требования[5].

  • 1. Каждый показатель должен быть четко определен с тем, чтобы измерить его мог любой пользователь, в том числе и сотрудник, результаты деятельности которого оцениваются посредством данного индикатора.
  • 2. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.
  • 3. Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех сотрудников, которые подвергаются оценке.
  • 4. Показатели должны способствовать мотивации, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов (ΚΡΙ – количество новых клиентов, привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.
  • 5. Показатели должны быть сопоставимыми с тем, чтобы одни и те же показатели можно было бы сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек (ΚΡΙ – отношение среднедневной выручки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в "глубинке".
  • 6. Динамика изменения показателя должна быть представлена наглядно (графически), чтобы па основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.
  • 7. Каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. Особое внимание следует уделять внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа экспертов, которыми могут быть руководители, а также наиболее подготовленные специалисты финансовых и коммерческих структур предприятий.

Пример[6]

Проведенная оценка ΚΡΙ SCM Castorama позволяет говорить об оптимально организованной системе управления цепочкой поставок, обеспечивающей заданный уровень сервиса.

Ключевые показатели эффективности работы логистического оператора в Castorama: точность выполнения заявок на отгрузку; своевременность отгрузки заявок; внутрискладской брак; выполнение нормативов погрузки/разгрузки транспортного средства. При этом KPI колеблются в пределах от 99,8 до 99,9%.

В составе ключевых показателей эффективности предусматриваются следующие группы показателей.

По соотношению с текущим периодом различают отсроченные и опережающие KPI.

Отсроченные KPI отражают динамику произошедших событий, т.е. носят ретроспективный характер и приспособлены для оценки свершившихся процессов. К ним относится большинство финансовых показателей. Отсроченные показатели являются результатом работы системы в целом и обычно появляются в управленческой или бухгалтерской отчетности не чаще одного раза в месяц.

Опережающие ΚΡΙ – показатели, колебания которых опережают во времени возникновение колебаний характеристик исследуемых процессов (например, кредитные ставки, курс валют, стоимость опционов). Опережающие показатели позволяют оценить перспективы развития компании, внутренних технологических и коммерческих процессов, персонала, PR и отношений с клиентами.

По соотношению с целями управления выделяют стратегические и нормативные ΚΡΙ.

Стратегические ΚΡΙ характеризуют выбранную стратегию развития, являясь приоритетными для компании. По этим показателям у компании имеются явные конкурентные преимущества или компания намерена их приобрести в долгосрочном периоде.

Нормативные КР1 определяются в рамках выбранного краткосрочного периода, например, коэффициент текущей ликвидности, значение которого поддерживается на заданном уровне.

Конкретный состав ΚΡΙ зависит от целей управления, управляемых бизнес-процессов, продолжительности контроля за выполнением логистических операций. Для многих цепей поставок промышленных и торговых компаний набор показателей базируется на применении следующих систем ΚΡΙ.

Типовые ключевые показатели эффективности – ΚΡΙ в формате FOIL (Foreign, Comparative and International Law Special Interest Section of the American Association of Law Libraries). Типовые ключевые показатели эффективности в формате FCIL лежат в основе системы сбалансированных показателей. Примеры этих показателей представлены в табл. 10.3.

Таблица 10.3

Типовые ключевые показатели эффективности в формате FCIL

Направление деятельности (перспективы)

Пример показателей KPI

Финансы

Рыночная стоимость.

Рентабельность инвестиций.

Цена акции.

Общая сумма активов.

Рентабельность оборота.

Коэффициент ликвидности

Клиенты и маркетинг

Доля рынка.

Качество сервиса.

Расходы на маркетинг

Бизнес-процессы

Время разработки и вывода на рынок

новых продуктов.

Время доставки товара.

Время производственного цикла.

Периодичность поставок.

Соотношение прибыли к затратам на брак

Система управления персоналом

Доход на одного сотрудника.

Количество сотрудников.

Текучесть персонала.

Средний возраст сотрудников.

Соотношение временных и постоянных работников.

Коэффициент взаимозаменяемости.

Уровень автоматизации.

Производительность компьютерных систем

Типовые ключевые показатели эффективности бизнес-процессов – KPI (), утвержденные ENAPS. ENAPS (European network for advanced performance studies – Европейская сеть изучения перспективных показателей) предлагает измерять эффективность и разделять ключевые показатели по основным бизнес-процессам:

  • • выполнение заказов клиентов (поставка, производство, хранение, отгрузка);
  • • послепродажное обслуживание потребителей;
  • • разработка продукции;
  • • маркетинг клиента;
  • • поддерживающие процессы;
  • • процессы развития.

Примеры ключевых показателей эффективности бизнес- процессов в формате ENAPS приведены в табл. 10.4.

Спецификация основных измерителей в системе планово- отчетных показателей, предложенная В. И. Сергеевым[7].

Таблица 10.4

Типовые ключевые показатели эффективности бизнес- процессов в формате ENAPS

Бизнес-процесс

Пример показателей KPI

Выполнение заказов о ментов

Объем незавершенного производства.

Эффективность производства.

Стоимость отмененных заказов

Послепродажное обслуживание потребителей

Затраты, связанные с возвратом продукции.

Доход от послепродажного обслуживания

Разработка продукции

Время цикла разработки продукта.

Затраты на разработку продукта.

Число попутно разработанных продуктов.

Скорость обновления выпускаемой продукции

Маркетинг клиента

Число новых потребителей. Доход от новых потребителей

Поддерживающие процессы

Затраты па оплату сверхурочных работ.

Затраты на обучение

Процессы развития персонала

Повышение квалификации сотрудников.

Число контактов с поставщиками

Спецификация основных измерителей в системе плановоотчетных показателей базируется на ССП. Автор выделяет пять групп основных измерителей:

  • • степень удовлетворения потребителей качеством логистического сервиса;
  • • эффективность использования инвестиций в логистической инфраструктуре;
  • • общие и операционные логистические издержки;
  • • длительность логистических циклов;
  • • производительность/ресурсоотдача логистической инфраструктуры и персонала.

Пример спецификации основных измерителей в системе планово-отчетных показателей приведен в табл. 10.5.

Таблица 10.5

Характеристика измерителей эффективности логистических решений

Измеритель

Состав показателей KPI

Качество логистического сервиса для потребителей

Полнота удовлетворения заказа.

Точность выполнения параметров заказа.

Количество возвратов товаров, отсутствия запасов, повышения тарифов.

Наличие жалоб потребителей.

Доступность запасов

Использование инвестиций в логистическую инфраструктуру

Использование инвестиций в транспорт.

Использование инвестиций в складскую инфраструктуру.

Использование инвестиций в технологическое оборудование.

Использование инвестиций в информационную систему

Общие и операционные логистические издержки

Общие логистические издержки.

Затраты на транспортировку.

Затраты на грузопереработку и складирование.

Затраты на управление запасами

Длительность логистических циклов

Время выполнения заказа.

Длительность составляющих цикла заказа.

Время обработки заказов потребителей.

Время доставки заказа потребителю.

Время подготовки и комплектации заказа

Производительность/ ресурсоотдача логистической инфраструктуры и персонала

Количество обработанных заказов в единицу времени.

Грузовые отправки на единицу складских мощностей и транспортной грузовместимости.

Размер общих логистических издержек на единицу производимой продукции.

Затраты на единицу объема продаж

Повышение эффективности функционирования цепей поставок как системы взаимосвязанных бизнес-процессов направлено на достижение целевых стратегических приоритетов, конкретизированных в тактических и оперативных планах. При этом решается ряд важнейших задач – от сокращения непроизводительных расходов и оптимизации использования ресурсов до достижения соответствия требованиям потребителей определенного сегмента рынка. В целом назначение показателей эффективности функционирования цепей поставок заключается в том, чтобы предоставить фокусной компании инструментарий, который позволит ей координировать бизнес-процессы, точнее описывать свои действия при интегрированном планировании и корректировке решений в связи с изменениями во внешней и внутренней деловой среде.

  • [1] Каплан /Л, Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию: пер. с англ. М.: ОЛИМП-БИЗНЕС, 2003. С. 416.
  • [2] Система сбалансированных показателей – BSC. URL: hr-ponal.ru
  • [3] Компания "МИЭЛЬ-Новостройки" внедряет ССП. URL: iteam.ru
  • [4] Энергоэффективность и устойчивое развитие: европейский опыт. URL: energyland.info
  • [5] ушулин P. KPI как средство контроля и мотивации. URL: klerk.ru
  • [6] Андреева Т. Концепция SCM в компании Castorama // ЛОГИНФО. 2008. № 12. С. 25.
  • [7] Сергеев В. И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок. 2007. № 5. С. 9–21.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >