SCOR-модель и ее применение для измерения эффективности цепей поставок

Обобщением передовых достижений концепции SCM в деле методического и информационного обеспечения управления цепями поставок считается SCOR-модель (supply-chain operations reference-model – рекомендуемая модель операций в цепях поставок), предложенная международной организацией – Советом по цепям поставок (The supply-chain council – SCC). Уместно отметить, что Совет по цепям поставок был основан в 1996 г. как независимая, некоммерческая глобальная организация, открытая для всех компаний и организаций, интересующихся прикладными аспектами и теорией управления цепями поставок. В настоящее время SCC включает в себя более 1000 корпоративных членов и международные отделения, расположенные в США, Северной Америке, Европе, Новой Зеландии и Австралии, Юго-Восточной Азии, Японии и Южной Африке. Одной из главных задач Совета по цепям поставок является распространение и развитие идеологии построения SCO R-модели как базового инструмента управления цепями поставок для предприятий различных отраслей экономики. Кроме того, Совет поддерживает научные исследования в областях, сопряженных с SCM, в частности развитие информационных технологий обеспечения SCM[1].

SCOR-модель предполагает собственный язык для описания взаимоотношений участников цепи поставок. В данной модели применяется система оценки эффективности функционирования цепи и бизнес-процессов.

Модель обеспечивает графическое представление цепи поставок и сетевой структуры интегрированного бизнеса с точки зрения движения материального потока в воспроизводственном цикле товара. Кроме того, SCOR-модель является эффективным инструментом диагностики цепи поставок, позволяет выявить "узкие места" и представить возможные альтернативные варианты построения логистической системы компании.

SCOR-модель основывается на описании процессов управления цепями поставок и правилах приведения их к стандартным характеристикам, а также правилах обеспечения связности бизнес-процессов.

В трактовке разработчиков SCOR-модели участники цени поставок выполняют ряд типовых, базисных бизнес- процессов, объединенных функцией plan ("Планировать"), которая координирует деятельность всех участников цепи поставок и является интегрирующим элементом SCOR- модсли. Функция планирования представлена в модели как процесс и уравнена по признаку типичности с базисными бизнес-процессами. При этом непосредственно в составе базисных бизнес-процессов предусмотрены:

  • source ("Снабжать") – включает операции, связанные с получением предметов снабжения для производства товара или сто продажи;
  • make ("Делать") – включает операции, связанные с производством товара (продукта или услуги);
  • deliver ("Доставлять") – включает операции по доставке товара потребителям как собственными подразделениями фокусной компании, так и ее контрагентами в цепи поставок;
  • return ("Возвращать") – включает операции, связанные с управлением возвратными материальными потоками – с возвратом бракованной продукции, оборотной тары, утилизацией отходов или брака и т.п.

Характеристика базисных бизнес-процессов SCOR- модели приведена в табл. 10.6.

Применение SCOR-модели позволяет предприятиям осуществить разработку собственных моделей на основе типового набора процессов.

Таблица 10.6

Характеристика базисных бизнес-процессов SCOR- модели

Бизнес-процесс SCOR-модели

Характеристика базисных бизнес-процессов

Планировать (plan)

Планируется потребность в ресурсах во всех базисных бизнес-процессах цепи поставок: "снабжать", "делать", "доставлять" и "возвращать" и соотносится с общим финансовым планом. Определяется стратегия управления и оценки эффективности цепи поставок. В рамках этого процесса определяются источники поставок, производится обобщение и расстановка приоритетов в потребительском спросе, планируются запасы, определяются требования к системе дистрибуции, а также объемы производства, поставок сырья и материалов и готовой продукции. Решается задача "make or buy" – производить самостоятельно или покупать. Также принимаются решения, относящиеся ко всем видам планирования ресурсов, мощности, к управлению жизненным циклом товара

Снабжать (source)

На этом этапе определяются ключевые элементы управления снабжением. Регламентируются различные процедуры, такие как оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. С этим процессом связаны все процедуры, относящиеся к получению материалов: приобретение, транспортировка, входной контроль, постановка на хранение и т.д.

Делать (таке)

К этому процессу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами процесса make. Регламентируются специфические процедуры производства: производственные циклы, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутрипроизводственная логистика). К структурным элементам процесса производства относятся технологические изменения, управление производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т.п.), график производственных смен и т.п.

Доставлять (deliver)

Этот процесс состоит из управления заказами на доставку, управления складом и транспортировкой. У правление заказами включает в себя сбор и регистрацию заказов, формирование стоимости, выбор способа предоставления товара. Осуществляется формирование и ведение клиентской базы, ведение базы данных по товарам и ценам, управление дебиторами и кредиторами, управление складом в рамках deliver, в том числе такие действия, как подборка и комплектация, упаковка, создание специальной упаковки/ярлыка для клиента и отгрузка товаров. Управление транспортировкой определяется правилами управления каналами, управлением качеством доставки

Возвращать (return)

В рамках этого процесса дифференцируются структурные элементы возвратов (дефектных, излишних, требующих ремонта) как от make к source, так и от deliver. Определяется состояние продукта, размещение продукта, запрос на авторизацию возврата, составление графика возвратов, направление на уничтожение и переработку

Оценка эффективности бизнес-процессов в цепях поставок основана на использовании показателей (в иной терминологии – измерителей, метрик), которые могут относиться ко всей цепи, обобщать ряд логистических процессов, характеризовать отдельные процессы и операции. Показатели функционирования цепи поставок, конкретизированные показателями KPI[2], приведены в табл. 10.7.

В целях развития и совершенствования SCOR-модели Совет по цепям поставок разработал DCOR-модель (design chain operations reference model – рекомендуемая модель операций в цепях проектирования), которая охватывает процессы создания продукта.

DCOR-модель основывается на описании базисных бизнес-процессов: research ("Исследование"), design ("Проектирование"), integrate ("Интеграция"), amend ("Совер-

Таблица 10.7

Показатели SCOR-модели

Показатель функционирования цепи поставок

Содержание показателей

КРI (основные)

Надежность доставки в цепи поставок

Функционирование цепи поставок при доставке: правильный продукт – в нужное место – в заданное время – в требуемом состоянии и упаковке – заданного качества и количества – с правильно оформленными документами нужному потребителю

Выполнение графиков доставки.

Коэффициент удовлетворенности клиентов; и др.

Быстрота реакции цепи поставок

Скорость, с которой товары доставляются потребителям

Время исполнения заказа.

Длительность логистических циклов; и др.

Производительность/ ресурсоотдача логистической инфраструктуры

Способность элементов транспортной,складской и информационной инфраструктуры логистики обеспечивать потребности кл центов и конкурентные преимущества

Производительность складского подъемнотранспортного и технологического оборудования.

Производительность транспортных средств.

Производительность/ пропускная способность информационной системы; и др.

Затраты в цени поставок

Затраты, связанные с логистическими операциями в цепи поставок

Общие затраты в объеме продаж товаров.

Общие затраты на управление цепью поставок.

Ресурсоотдача.

Затраты на управление возвратами/отходами; и др.

Эффективность управления логистическими активами в цепи поставок

Эффективность логистики в управлении активами для удовлетворения спроса. Включает в себя управление всеми активами: основным (вложенным в логистическую инфраструктуру) и оборотным капи́талом

Время цикла оборота денежных средств.

Запасы, в днях поставки.

Количество оборотов активов; и др.

шенствование"), объединенных функцией планирования plan ("Планирование"). Их краткая характеристика приведена в табл. 10.8. Следует отметить, что процессные категории DCOR-модели фокусируются на трех направлениях инновационной деятельности: product refresh (обновление продукта), new product (создание нового продукта), new technology (создание новой технологии).

Таблица 10.8

Характеристика базисных бизнес-процессов DCOR- модели

Бизнес-процесс DCOR-модели

Характеристика базисных бизнес-процессов

Plan ("Планирование")

Создание и утверждение мероприятий на определенный период времени, которые формируют ресурсы для цепи поставок

Research ("Исследование")

Определение направлений исследования путем получения и обобщения информации, оценки полученных исследовательских данных (идентификация источников исследований, сорсинг и утверждение стандартов (сертификация) материалов/ продукции, соответствующих требованиям заказчика)

Design ("Проектирование")

Процесс обновления, создания, анализа, тестирования и реализации формы продукта или обновление существующего продукта на основе использования сорсинга, тестирования, применения обслуживающих процессов и др.

Integrate ("Интеграция")

Процесс созданий вариаций обновленного и нового продукта для цепи поставок, разработки проектной документации обновленного или нового продукта для маркетинговых или других поддерживающих акций

Amend ("Совершенствование")

Совершенствование на основе сбора и анализа результатов проектирования продукта путем организации и поддержания обратной связи о расширении возможностей этого продукта

DCOR-модель может использоваться как отдельно, так и совместно со SCOR-моделью. Советом но цепям поставок предполагается также разработка третей модели – CCOR- модели (customer chain operations reference model – рекомендуемая модель по цепям потребителей), которая вместе с двумя существующими составит IBRF-модель (integrated business reference framework model – рекомендуемая интегрированная бизнес-структура).

IBRF-модель – это инструмент для бизнес-планирования, который сможет связать воедино управление цепочками ценностей на протяжении жизненного цикла товара. С внедрением этой структуры впервые появится возможность совместить в полной цепи создания ценности продукта цепь проектирования, цепь поставок и цепь потребления.

Несмотря па очевидные преимущества, которые дают рассмотренные модели, следует отметить также и их недостатки. Предполагать их незамедлительное внедрение в России несколько преждевременно, поскольку существует ряд причин, объективно препятствующих этому:

  • • недобросовестная конкуренция;
  • • неопределенность экономической ситуации в России;
  • • нестабильность рынков, трудности планирования;
  • • изолированность компаний, финансовая и информационная закрытость от контрагентов;
  • • проблемы информационной интеграции (отсутствие электронного документооборота, общих систем кодирования, совместимых корпоративных информационных систем);
  • • недостаточный уровень знаний персонала компаний.

Однако компаниям необходимо преодолевать эти барьеры,

налаживая прежде всего обмен информацией между собой и тесный контакт в части тех операций, которые непосредственно формируют цепи поставок. Для этого методология SCOR окажет неоспоримую помощь. Модели DCOR, CCOR и IBRF следует рассматривать как перспективные стратегические возможности развития сотрудничества компаний.

  • [1] Сергеев В. И. Управление цепями поставок в России – миф или реальность? // Логистика и управление цепями поставок. 2004. № 1. С. 14–33.
  • [2] Составлено по: Сергеев В. И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок. 2007. № 5. С. 9–21.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >