Управление стоимостью и временем логистического проекта

Согласно общей концепции управления проектами цель реализации проекта должна быть ориентирована на достижение экономической эффективности проектных решений с учетом специфики объекта. Это означает, что в процессе реализации проекта объекту должны быть приданы такие качественные характеристики, которые на протяжении всего срока его службы обеспечивали бы минимум эксплуатационных затрат. Эта цель имеет отношение и к логистическим проектам сообразно тому, как определяется объект. Логистические проекты, направленные на создание/преобразование логистических систем, должны быть целеориентированы на обеспечение затратной и стратегической эффективности функционирования систем с учетом фактора времени (см. параграфы 3.3, 10.4). С этой точки зрения, наряду с оценкой качества, приобретают значение стоимостные и временные параметры, оценивающие функции и ресурсы проекта. При этом управление стоимостью и управление временем рассматриваются как специальные функции управления проектом, соотносимые с соответствующими правилами логистики (см. параграф 1.3).

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ по проекту. Управление стоимостью проекта предусматривает процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы:

  • • оценка стоимости проекта;
  • • бюджетирование проекта, т.е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;
  • • контроль стоимости (затрат) проекта, постоянная оценка фактических затрат, сравнение с ранее запланированными в бюджете и выработка мероприятий корректирующего и превентивного характера.

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет – это реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет определяет ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит его затратная составляющая, которую принято называть сметой проекта. Смета проекта – документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом процессы управления имеют различное содержание но составу общих функций управления на различных его этапах:

  • концепция проекта – укрупненная оценка стоимости;
  • разработка проекта – детальная оценка стоимости и бюджетирование;
  • реализация проекта – бюджетирование и контроль стоимости;
  • завершение проекта – завершающая оценка проекта.

Практика показывает, что стоимость проекта распределяется по этапам жизненного цикла неравномерно: основная часть стоимости формируется на этапе реализации проекта, в то время как идея проекта, обусловливающая показатели стоимости проекта, прорабатывается на начальных этапах.

1. Укрупненная оценка стоимости проекта. Для оценки стоимости проекта требуется определить стоимость необходимых для осуществления проекта ресурсов, стоимость работ и время их выполнения. При этом задачи обоснования состава ресурсов и работ по проекту решаются в процессе планирования проекта.

Данные укрупненной (предварительной) оценки являются основанием:

  • • для контроля – осуществляется контроль издержек, связанных с проектом;
  • • обоснования жизнеспособности проекта – проводится оценка целесообразности реализации проекта с учетом издержек и ожидаемых результатов;
  • • получения финансирования – решение о финансировании принимается на основе сравнения оценки стоимости и будущих доходов;
  • • распределения ресурсов – вводятся стоимостные ограничения на объемы приобретаемых ресурсов для отдельных работ;
  • • оценки продолжительности – продолжительность работ рассчитывается путем сопоставления объема работ с имеющимися ресурсами;
  • • подготовки тендеров.
  • 2. Бюджетирование проекта. Под бюджетированием понимается определение стоимостных показателей выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом – это процесс формирования бюджета проекта, отражающего установленное распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, центрам затрат или иной структуре.

Бюджетирование представляет собой планирование стоимости, т.е. определение плана затрат: когда, сколько и на что должны расходоваться денежные средства.

  • 3. Контроль стоимости проекта. Контроль оказывается необходимым в силу того, что в процессе выполнения бюджета обнаруживается действие факторов неопределенности и риска, вследствие чего появляются отклонения затрат от ранее запланированных. Контроль предполагает:
    • • мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью установления отклонений от бюджета;
    • • управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;
    • • предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;
    • • информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учетную (оценка фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов) и прогнозную (оценка будущей стоимости проекта).

Существует два основных метода контроля стоимости: традиционный и метод анализа освоенного объема. Показатели, используемые в указанных методах, приведены в табл. 11.7.

Таблица 11.7

Показатели контроля стоимости

Выполнение работ

Стоимость работ (ресурсов)

плановая

фактическая

По плану

Плановые (бюджетные) затраты – BCWS

-

Фактически

Освоенный объем – BCWP

Фактические затраты – ACWP

Традиционный метод контроля оперирует следующими показателями:

  • а) плановые (бюджетные) затраты (budgeted cost of work scheduled – BCWS) – это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с графиком их выполнения, или количество ресурса, предполагаемое для использования к текущей дате;
  • б) фактические затраты (actual cost of work performed – ACWP) – это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически израсходованное на выполнение работ до текущей даты.

Отклонение по затратам при традиционном методе рассчитывают как разность между фактическими и плановыми значениями соответствующих показателей:

АС = ACWP BCWS.

Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет израсходованных денежных ресурсов, т.е. он не руководствуется графиком выполнения работ.

При анализе освоенного объема, кроме показателей плановых и фактических затрат, используется показатель освоенного объема (budgeted cost of work performed – BCWP) – это плановая стоимость фактически выполненных работ

или количество ресурса, запланированное на фактически выполненный объем работ к текущей дате. Освоенный объем не зависит от фактически произведенных затрат по работе.

Метод освоенного объема позволяет определить как реальное отклонение но затратам, так и отставание по графику выполнения работ. Реальное отклонение по затратам представляет собой величину, равную разности фактических затрат и плановой стоимости фактически выполненных работ (освоенного объема):

Отставание от графика определяется разностью между плановой стоимостью работ по графику (плановыми затратами) и плановой стоимостью фактически выполненных работ (освоенным объемом):

Управление временем проекта, или управление проектом по временным параметрам, включает в себя следующие процессы:

  • • планирование календарных сроков проекта и отдельных работ;
  • • контроль соблюдения сроков;
  • • оказание корректирующих воздействий в случае отклонения фактических сроков реализации проекта от запланированных.

Управление временем проекта осуществляется с применением сетевых методов (табл. 11.8), наибольшее распространение среди которых получили на практике метод критического пути (СРМ) и метод оценки и пересмотра планов (PERT).

Методы СРМ и PERT обнаруживают определенное содержательное сходство и сходство в применении.

Основным инструментальным средством методов СРМ и PERT являются сетевые модели.

Сетевая модель проекта представляет собой графическое описание плана, иллюстрирующее взаимосвязь между всеми заданиями, выполнение которых необходимо для завершения проекта. Сеть состоит из ориентированных дуг, соединяющих пару узлов. Элементы сети, характеризуемые

Таблица 11.8

Основные сетевые методы

Метод

Название метода

Изображение сети

Характер взаимосвязей работ и сроков выполнения

Возможности и условия применения

СРМ

Critical path method – метод критического пути

Работы представляются дугами, события – узлами

Комплекс выполняемых работ, организационные взаимосвязи и сроки проекта детерминированы

Строительство объектов логистической инфраструктуры; выполнение заказов на производство и поставку продукции и другие проекты, где сроки выполнения отдельных работ и взаимосвязи между работами могут быть точно определены

МРМ

Metra potential method – метод узловых потенциалов

Работы представляются узлами, а события – дугами

Комплекс выполняемых работ и организационные взаимосвязи детерминированы

Возможность представления дополнительных зависимостей между работами, а также определения границ интервала начала работы относительно начала предшествующей работы

PERT

Program evaluation and review technique – метод оценки и пересмотра планов

Работы представляются дугами, события – узлами

Сроки выполнения работ носят стохастический характер

Возможность оценить вероятность завершения проекта в прогнозируемые сроки по различным сценариям (оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный)

GERT

Graphical evaluation and review technique – графический метод оценки и пересмотра планов

Работы представляются дугами, события – узлами. События имеют различную логическую форму ("И", "ИЛИ" и др.) с соответствующим изображением

Возможны различные варианты последовательности работ и их организационных взаимосвязей

Возможность перераспределения средств и выбора путей реализации проекта в ходе его осуществления

затратами времени (дуги), называются работами. Узлы (обозначаемые кружками) являются событиями. События соотносятся с точно заданными моментами времени. Например, событие может представлять собой момент времени, когда в наличии имеются все изделия, что позволяет производителю скомплектовать партию отправки. Сам процесс комплектации, требующий определенного времени, представляет собой работу. Направление дуги определяет соотношения предшествования: на отрезке сети (рис. 11.2) событие 1 должно произойти до начала работы А. Аналогично событие 2 не может произойти до завершения работы А.

Отрезок сети

Рис. 11.2. Отрезок сети

Методы СРМ и PERT применимы к проектам, когда для достижения определенной цели должна выполняться упорядоченная последовательность заданий, как это имеет место, например, в строительных проектах сооружения объектов логистической инфраструктуры, организационных проектах формирования сложных логистических систем, информатизации управления логистикой, разработки и реализации функциональных циклов логистики. Эти проекты имеют ряд общих характеристик:

  • 1) они содержательно определены совокупностью заданий, выполнение которых означает завершение проекта;
  • 2) задания упорядочены таким образом, что должны выполняться в определенной последовательности;
  • 3) продолжительность выполнения каждого задания известна заранее либо может быть оценена достаточно точно. При решении задачи методом СРМ предполагается, что продолжительность выполнения задания имеет единственное значение, которое известно заранее (или может быть оценено достаточно точно). Использованием метода PERT вводится некоторая неопределенность, поскольку разрешается устанавливать верхний и нижний пределы продолжительности выполнения каждого задания;
  • 4) предполагается, что начатая работа продолжается без перерыва до завершения;
  • 5) выполнение последующей работы не обязательно должно начинаться сразу же после завершения непосредственно предшествующей ей, однако оно не может начинаться, пока не будет завершена предыдущая работа.

Минимальная продолжительность проекта определяется последовательностью работ, составляющих самый длинный путь в сети. Он называется критическим путем, а составляющие его работы – критическими работами: любое увеличение их продолжительности или любая задержка в их выполнении увеличивают жизненный цикл – время осуществления всего проекта.

Отрезок сети, содержащий последовательность из шести работ – по одной для каждой дуги, изображен па рис. 11.3. Цифра на каждой дуге обозначает время, необходимое для выполнения каждой работы.

Пример сетевой модели

Рис. 11.3. Пример сетевой модели

Учитывая, что узел 4 не может быть достигнут, пока не будут завершены работы (2, 4) и (3, 4), обнаруживаются три различных пути, которые должны быть пройдены для завершения проекта (рис. 11.4).

Варианты путей завершения проекта

Рис. 11.4. Варианты путей завершения проекта

Продолжительность пути I равна 9 единицам времени, пути II – 18 единицам, пути III – 19 единицам. Путь III считается критическим•, поскольку работы (0, 1), (1, 2), (2, 4) находятся на критическом пути, нельзя допускать задержки их начала или окончания. Это критические работы, в отношении которых отсутствует какой-либо резерв времени, как для наиболее раннего возможного начала, так и для наиболее позднего допустимого начала выполнения. Каждая критическая работа должна начинаться строго в установленный срок, т.е. наиболее ранний возможный и наиболее поздний допустимый сроки начала критической работы совпадают. Точно так же наиболее ранним возможным и наиболее поздним допустимым сроками начала может быть охарактеризована любая другая работа сети. Например, для работ (О, 3) и (3, 4) наиболее ранний возможный срок начала равен, соответственно, 0 и 14. Поскольку не требуется, чтобы работа (3, 4) завершилась до момента Т = 19, наиболее поздний допустимый срок начала работы (3, 4) устанавливается равным 15 единицам времени; при этом наиболее поздний допустимый срок начала работы (0, 3) фиксируется 10 единицами времени. Следовательно, резерв времени для работ (0, 3) и (3, 4), определяемый как разность между наиболее поздним допустимым и наиболее ранним возможным сроками начала работы, равняется, соответственно, 10 и 1 единицам времени.

Аналогичные расчетно-аналитические действия могут быть произведены относительно сроков окончания работ – наиболее раннего возможного и наиболее позднего допустимого – с учетом сроков наступления каждого события в сетевой модели.

Таким образом, при управлении проектом основное внимание должно уделяться работам, находящимся на критическом пути. Если требуется сократить срок завершения всего проекта, то необходимо приложить усилия к сокращению продолжительности работ, находящихся на критическом пути. При этом следует иметь в виду, что при сокращении продолжительности работы критический путь может измениться.

При реализации функции управления временем необходимо проводить различие между управлением сроками и сокращением продолжительности проекта. Управление сроками не преследует цели уменьшения продолжительности; оно представляет собой регулирование времени начала и окончания работ с учетом резервов времени и осуществляется для сбалансирования расхода имеющихся ресурсов, но не сокращения продолжительности работ и проекта в целом.

Показатели резерва времени содержат информацию, необходимую для планирования сроков работ. При планировании сроков работ с применением метода СРМ предполагается отсутствие ограничений на ресурсы, необходимые для осуществления проекта. Однако в реальности работы выполняются персоналом, имеющим определенную квалификацию и использующим специальное оборудование. Необходимо распределять работы по определенным периодам времени, чтобы сбалансировать спрос на различные ресурсы. В связи с этим возникает задача распределения ресурсов, связанная с планированием и заданием сроков осуществления проектов.

Считается, что сокращение продолжительности проекта достигается за счет выделения большего количества ресурсов для отдельных работ, прежде всего находящихся на критическом пути, что приводит к уменьшению продолжительности работ. Причем существует несколько различных комбинаций продолжительностей работ, при которых может быть получена некоторая требуемая плановая продолжительность. Однако каждая комбинация может давать различные значения общей стоимости проекта. Процедуры выбора компромиссного соотношения между сроками и затратами имеют целью составление календарного плана, обеспечивающего минимальные затраты при данной продолжительности проекта.

Пример сетевой модели проекта для иллюстрации расчетно-аналитических действий приведен на рис. 11.5, параметры модели описаны в табл. 11.9[1]. Согласно представленным данным каждая работа может выполняться за разное время – от верхнего "нормального" срока при некоторых "нормальных" затратах до меньшего "сокращенного" срока при более высоких затратах, возросших за счет увеличения прямых затрат на выполнение работы.

Сетевая модель проекта для задачи сокращения сроков за счет увеличения затрат

Рис. 11.5. Сетевая модель проекта для задачи сокращения сроков за счет увеличения затрат

Таблица 11.9

Параметры сети (см. рис. 11.5)

Работа

Нормальные сроки

Сокращенные сроки

Увеличение затрат, д.е.

Продолжительность, ед. времени

Затраты, д.е.

Продолжительность, ед. времени

Затраты,

Д.е.

(0, 1)

4

210

3

280

70

(0,2)

8

400

6

560

80

(1,2)

6

500

4

600

50

(1,4)

9

540

7

600

30

(2, 3)

4

500

1

1100

200

(2,4)

5

150

4

240

90

(3, 5)

3

150

3

150

0

(4,5)

7

600

6

750

150

Итого

-

3050

-

4280

-

Если заданы "нормальные" продолжительности всех работ, то продолжительность проекта составляет 22 единицы времени для критического пути, состоящего из работ (0, 1), (1, 2), (2, 4), (4, 5). Результаты вычислений приводятся в табл. 11.10. Соответствующая стоимость выполнения проекта составляет 3050 денежных единиц (д.е.).

Таблица 11.10

Анализ критического пути

Работа

Продолжительность, ед. времени

Наиболее ранний возможный срок, ед. времени

Наиболее поздний допустимый срок, ед. времени

Резерв времени

Критический путь

начала

окончания

начала

окончания

(0,1)

4

0

4

0

4

0

*

(0,2)

8

0

8

2

10

2

(1,2)

6

4

10

4

10

0

*

(1,4)

9

4

13

6

15

2

(2, 3)

4

10

14

15

19

5

(2,4)

5

10

15

10

15

0

*

(3, 5)

3

14

17

19

22

5

(4, 5)

7

15

22

15

22

0

*

Звездочкой "*" обозначены работы, составляющие критический путь.

Если устанавливаются сокращенные сроки выполнения всех работ, то продолжительность осуществления проекта может быть сокращена до 17 единиц времени, но общие затраты при этом возрастают до 4280 д.е. Однако продолжительность осуществления проекта, равную 17 единицам времени, можно достичь при меньших затратах, без ненужного ускорения отдельных работ. Так, в пределах имеющихся резервов времени работа (0, 2) может продолжаться нс 6, а 7 единиц времени, работа (1, 4) – не 7, а 8 единиц времени, работа (2, 3) – 4, а не 1 единицу времени. Если все остальные работы выполняются в ускоренном темпе, то стоимость выполнения проекта за 17 единиц времени снижается до 3520 д.е., причем это самая низкая стоимость осуществления проекта за 17 единиц времени (рис. 11.6).

Продолжительность проекта может иметь некоторое промежуточное значение, лежащее между 17 и 22 единицами времени. Для каждой продолжительности проекта существует некоторый интервал возможных значений стоимости, зависящих от продолжительности отдельных работ и от того, производится ли ненужное ускорение сроков их осуществле-

Зависимость между продолжительностью проекта и прямыми затратами

Рис. 11.6. Зависимость между продолжительностью проекта и прямыми затратами:

А – точка выполнения всех работ в сокращенные сроки; В – точка выполнения всех работ, за исключением лежащих на критическом пути, в сокращенные сроки; С – точка выполнения всех в сокращенные сроки

ния. Кривые максимальных и минимальных затрат и область возможных затрат при каждой продолжительности проекта, лежащая между этими кривыми, показаны на рис. 11.6.

В рассмотренном элементарном примере кривую минимальных прямых затрат легко определить методом подбора. Однако в реальных ситуациях, когда имеются десятки и сотни работ, этот метод становится чрезвычайно трудоемким. Для таких ситуаций разработаны методы математического программирования, позволяющие определить кривую минимальных затрат при любом возможном значении продолжительности проекта. Некоторые из этих стандартных методов предназначены для использования в тех случаях, когда компромиссные соотношения между временем и затратами являются нелинейными; многие из них позволяют получить кривую минимальных общих затрат, равных сумме прямых и косвенных затрат (рис. 11.7).

Полагая, что в рассмотренном примере имеют место постоянные косвенные затраты в размере 130 д.е. в единицу времени, можно проследить изменение общих затрат при сокращении сроков работ и обосновать оптимальный календарный график выполнения, при котором продолжительность осуществления проекта составит 19 единиц времени, а общие затраты – 5690 д.е. (табл. 11.11).

Определение продолжительности проекта при минимальных общих затратах

Рис. 11.7. Определение продолжительности проекта при минимальных общих затратах

Таблица 11.11

Изменение затрат при сокращении сроков работ

Работы, выполняемые в сокращенные сроки

Продолжительность, ед. времени

Прямые затраты, д.е.

Косвенные затраты, д.е.

Общие затраты, д.е.

Критический путь

22

3050

2860

5910

(1.2)

21

3100

2730

5830

(1,2)

20

3150

2600

5750

(2, 4) и (1,4)

19

3220

2470

5690 Оптимальный вариант

(4, 5)

18

3370

2340

5710

(0, 1) и (0, 2)

17

3520

2210

5730

Описанные расчетно-аналитические действия выполняются при использовании метода СРМ. В случае метода PERT для каждой работы сетевой модели проекта принимаются три оценки продолжительности выполнения: наиболее вероятное время выполнения, оптимистическая оценка времени и пессимистическая оценка времени.

Наиболее вероятное время определяется как время выполнения работы при нормальных условиях. Оптимистическая и пессимистическая оценки задают размах колебаний продолжительности работы под влиянием неопределенности. Оптимистическая оценка показывает минимально необходимое время, когда проект осуществляется по плану, а пессимистическая оценка отражает максимальное время выполнения работы, необходимое при неблагоприятных условиях, например, нехватке рабочей силы или материалов, перебоях в снабжении.

В целом, методы СРМ и PERT позволяют:

  • • планировать работу над проектом и предвидеть возможные причины затруднений и задержки выполнения его в срок;
  • • планировать завершение работ в нужные сроки в соответствии с требуемой последовательностью выполнения заданий для быстрейшего осуществления проекта;
  • • координировать и контролировать выполнение работ для соблюдения календарного графика и завершения проекта в срок.

С принципами, лежащими в основе сетевых методов, тесно связаны задачи распределения ресурсов (денежных средств, рабочей силы и оборудования) при планировании и задании сроков осуществления проектов. В этом соотношении определяется расширенный перечень решаемых методами СРМ и PERT задач управления, включая:

  • • оптимальное распределение средств, выделенных на проект, с целью сократить продолжительность всего проекта;
  • • установление последовательности и сроков использования ограниченных ресурсов в течение всего срока осуществления проекта;
  • • регулирование сроков начала каждой работы;
  • • анализ компромиссных соотношений между затратами и сроками выполнения различных работ при использовании имеющегося резерва времени.

Учитывая, что стоимость проекта и время являются основными ограничивающими факторами реализации проекта, управление временем на стратегическом уровне может быть представлено следующими альтернативами: ориентация либо на сокращение стоимости проекта, либо на сокращение сроков его осуществления – жизненного цикла проекта, что обусловливает альтернативы выбора стратегии управления проектом: превосходство в издержках и превосходство во времени – с созданием соответствующих конкурентных преимуществ. В случае когда скорость выполнения работ низкая и издержки также низкие, существует преимущество в издержках; когда издержки высокие и скорость высокая, формируется преимущество во времени.

Однако логистический подход к управлению проектом предполагает рассмотрение времени проекта и, в частности, скорости интегрированного логистического потока (см. параграф 2.1) как фактора, обусловливающего возможность сокращения издержек проекта, когда издержки и время становятся взаимодополняющими составляющими общих затрат. Последнее определяет формирование интегрального преимущества проекта, когда издержки низкие, при этом скорость выполнения работ высокая.

Использование преимущества во времени, при прочих равных условиях, позволяет создавать большую ценность для потребителя. Переход к интегральному преимуществу становится возможным фактически только па основе преимущества во времени, которое вследствие повышения скорости логистического потока приводит к сокращению запасов и повышению их оборачиваемости, высвобождению оборотных средств, т.е. к снижению издержек как системному эффекту. Именно логистическая организация становится фактором сокращения как собственно издержек по ресурсам, так и времени.

Пример[2]

ОАО "Калужский турбинный завод" получило новый инструмент управления производством на базе решений SAP. Предприятие с численностью работников более 4000 человек входит в состав энергомашиностроительной компании "Силовые машины", где платформа SAP является корпоративным стандартом.

Создание единой системы управления ОАО "КТЗ" стало важнейшей задачей, направленной на развитие предприятия и закрепление его конкурентных преимуществ, в том числе за счет повышения прозрачности планирования и оптимизации затрат, перехода на метод планирования и учета производства на базе деталесборочной единицы. Решение SAP объединило подразделения предприятия в единое информационное пространство, предоставило возможности контроля и изменения ключевых бизнес-процессов в соответствии с лучшими практиками внедрения SAP.

Проект внедрения SAP ERP выполнен по программе унификации процессов предприятий ОАО "Силовые машины" посредством тиражирования решений SAP, используемых в головной компании. Это позволило сократить время реализации проекта до шести месяцев, а также его стоимость.

"Сроки реализации проекта были заложены очень сжатые, что усложнило задачу, но изменения такого рода надо проводить быстро. Более того, SAP – это не только информационная, но и дисциплинирующая система. Запустив ее, мы поняли, что она уже не позволяет нарушать установленные правила и регламенты, отклоняться от заданной схемы бизнес-процессов", – подчеркнул Александр Янковский, директор по информационным технологиям ОАО "Силовые машины".

"Данный проект является показательным для российского энергомашиностроения по ряду причин. Во-первых, созданное при внедрении в ОАО “Силовые машины” решение стало корпоративным стандартом для ОАО “Калужский турбинный завод”. Это позволило реализовать поставленные задачи за короткий срок: переход в продуктивную эксплуатацию произошел через шесть месяцев с момента старта проекта. Во-вторых, мы применили процессный подход к формированию функционального объема и внедрения, что способствовало повышению эффективности бизнес-процессов на предприятии и ориентации сотрудников и проектной команды на достижение бизнес-результатов", – так прокомментировал проект Роман Журавлев, директор по консалтингу и обучению SAP СНГ.

Таким образом, управление временем проекта на стратегическом уровне предполагает ориентацию на сокращение издержек реализации проекта или на повышение скорости его реализации, формируя при этом стратегическую направленность на сокращение жизненного цикла проекта, что является ключевым фактором экономии (при прочих равных условиях) общих издержек проекта.

  • [1] Филлипс Д., Гарсиа-Диас А. Методы анализа сетей: пер. с англ. М.: Мир, 1984. С. 318-322.
  • [2] URL: energyland.info/news-show-tek-electro-95719
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ