Формы лидерства как реализации инструментов управления персоналом
Сосредоточимся на четырех основных формах лидерства, представленной в модели зрелости исполнителей Херсея и Бланшарда.
Авторитарность (диктатура)
Это прежде всего принуждение, основанное на страхе подвергнуться наказанию и испытать при этом отрицательные эмоции. В материальной сфере принуждение связано со штрафами, увольнениями, переводом на другую, низкооплачиваемую должность или работу. В социально-психологической сфере управления метод принуждения чаще всего использует формы, связанные со страхом публичного унижения, оскорбления и/или стресса. Человек, боясь быть оскорбленным, уволенным или беспокоясь за свое здоровье, становится покорным. В результате метод принуждения ведет не к согласованию целей и интересов организации и ее работников, а лишь к усилению их покорности. Но покорность – это совсем не то, что необходимо для повышения результативности. Поэтому эффективный менеджмент предполагает отказ от использования принуждения такого рода.
Таким образом, "диктатура" – самая жесткая форма лидерства, при которой руководитель концентрирует у себя всю полноту власти и информации. Этот тип лидерства чаще всего наименее эффективен, однако в ряде ситуаций он просто необходим, например для оздоровления компании.
Стиль убеждения
Для стиля "частичной демократии" характерны соучастие и дискуссии, хотя лидер при этом по-прежнему оставляет за собой право принимать большинство решений.
Убеждение – один из наиболее эффективных способов влияния. По сути, это эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководить, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что требуется делать, а "продает" исполнителю то, что следует сделать.
Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать, т.е. руководитель признает зависимость от исполнителя.
Руководитель должен заслуживать доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной.
Соучаствующий стиль – это регулярные совещания руководителя с подчиненными, открытость в отношениях между руководителем и подчиненными, вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений, делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, участие рядовых работников в планировании и изменении планов, создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельно принимать решения, предоставление работнику возможности автономно разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи, внося вклад в развитие инновационных процессов.
Лидер должен отдавать себе отчет, что если он выбирает участвующий стиль – стиль "партнерства", то зачастую грань между лидером и его подчиненными размывается.
Стиль делегирования полномочий
С одной стороны, этот стиль повышает самооценку персонала как заслугу его высокой квалификации, самостоятельности и преданности делу организации. С другой стороны, этот стиль нередко рассматривают как попустительский (нейтральный, анархический). Позиция руководителя, делегирующего полномочия, нередко находится в стороне от группы. В работе нет четкости, руководитель не знает, что делается каждым сотрудником, ответственность лежит только на исполнителе. Работа распределяется самими сотрудниками и неформальным лидером. Дела в коллективе идут сами по себе, руководитель вмешивается только при чрезвычайных моментах, распоряжений практически не отдает, возлагает всю ответственность на других. От устранившегося руководителя нет ни похвалы, ни порицания. Таким образом, у руководителя с подчиненными практически нет сотрудничества.
Конечно, не существует идеального метода влияния на людей.
Важно научиться эффективно пользоваться различными способами мотивации сотрудников. Однако сегодня и этого недостаточно, поскольку на практике менеджер имеет дело не просто с отдельными людьми, а с коллективом, объединенным выполнением одной задачи. К тому же мотивация отдельных людей с течением времени меняется, поэтому необходимо найти способ стимулировать группу. Наиболее эффективной системой мотивации коллектива является создание команды единомышленников.
