Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Психология arrow Организационная психология

КОМАНДЫ В ОРГАНИЗАЦИИ: ФОРМИРОВАНИЕ, РАЗВИТИЕ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ

В результате изучения главы студент должен:

знать

  • • различия между командой и группой;
  • • типы различных команд в организациях;

уметь

  • • выделять новые особенности командообразования;
  • • определять факторы, влияющие на результативность рабочих команд;

владеть

• основными принципами организации команд.

Понятие о команде

В последние годы термин "команда" все чаще встречается в литературе по проблемам организации и управления. Нередко этот термин используется попеременно с понятием "группа". Несмотря на определенные трудности в установлении различий между такими организационными элементами, как группа и команда, можно обратить внимание на их очевидное несходство.

Если под группой (формальной) понимается любое организационное подразделение, большое или малое, то команда всегда состоит из сравнительно небольшого числа людей. Нельзя также ставить знак равенства между малой организационной группой и командой, хотя социальные роли и там и там должны быть дифференцированы. Важно подчеркнуть, что члены группы, как правило, несут ответственность только за свои собственные результаты, но не за результаты группы в целом. Нечасто в организационной группе можно встретить и взаимозаменяемость ее членов при выполнении трудовой задачи (это возможно лишь при наличии хороших неформальных взаимоотношений).

Совсем не так обстоят дела, когда мы имеем в виду команду. Возьмем самый простой пример – команду футбольную. Известно, что в любой хорошей команде всегда существует взаимозаменяемость ее членов во время матча притом, что перед каждым из них еще стоит и сугубо индивидуальная задача.

Нередко можно наблюдать, как в ходе матча нападающий прибегает к штрафной площадке у своих ворот, чтобы помочь защитникам сдержать натиск противника. Порой бывает и наоборот – защитник, поддерживая атаку, оказывается у чужих ворот и сам забивает гол, не дожидаясь нападающих. Конечно, и функции, и характер подготовки различны у защитников и нападающих, но они члены одной команды и у них единые цели. Заметим, кстати, что плохая игра какого-либо одного футболиста может привести к поражению всей команды и наоборот: удачные действия кого-либо одного из членов команды порой приводят всех к победе. Подобные явления могут происходить и в трудовых командах, создаваемых в организациях.

Таким образом, следует понимать под командой совокупность небольшого числа людей, преданных общей цели и объединенных взаимной ответственностью, взаимодействующих на этой основе и взаимодополняющих друг друга в соответствии со своими знаниями и умениями. Конечно, строго говоря, все эти признаки характерны и для малой группы с высоким уровнем сплоченности. Вот почему есть все основания считать, что любая команда – это группа (малая), но не всякая группа может быть названа командой.

Необходимо подчеркнуть, что взаимосвязи команд с менеджментом не носят директивного характера, а отличаются сравнительной гибкостью. Им предоставляется возможность большего самоуправления по сравнению со многими трудовыми группами, включая самостоятельность в отношении организации труда и выбора методов своей работы (чего часто не бывает в обычных трудовых группах).

Приведем следующий список вопросов, на которые должны иметь конкретный ответ менеджеры, занятые созданием команд[1].

  • 1. Цели деятельности: зачем нужна команда?
  • 2. Тип задач: что именно должна делать команда?
  • 3. Категории сотрудников компании, входящих в команду. кто нужен команде для реализации ее целей и задач?
  • 4. Жизненный циклвремя существования: как долго команда будет работать в неизменном составе?
  • 5. Опосредованность (непосредственность) контактов: насколько велика территориальная удаленность участников друг от друга? Какие контакты будут превалировать в процессе работы команды?
  • 6. Количество выполняемых проектов (функций): сколько проектов должна реализовывать команда?
  • 7. Степень автономии команды в организации и объем реализуемых ею полномочий: есть ли у команды формальный лидер? Каковы его права? Допускают ли организаторы и члены команды, что руководство ею будет последовательно передаваться от участника к участнику?
  • 8. Уровень развития группы: как ко всем указанным условиям, включая решение о создании команды, относятся ее участники?

Специалисты называют следующие преимущества командной работы:

  • 1) команды предоставляют организациям возможность развивать и производить продукцию или услуги быстро и эффективно при высоком их качестве;
  • 2) команды предоставляют организациям возможность совершенствования и осуществления этого совершенствования более эффективно;
  • 3) инновации осуществляются вследствие взаимного обмена идеями;
  • 4) команды могут интегрировать и обрабатывать информацию так, как это не могут делать индивиды;
  • 5) команды могут помочь улучшить продуктивность[2].

Однако нельзя обойти вниманием и недостатки использования команд в той или иной деятельности организаций[3], которые мешают реализации возможных преимуществ. Так, в некоторых командах доминантные индивиды могут контролировать весь процесс их деятельности, а отдельные люди, в свою очередь, могут не проявлять готовность к сотрудничеству с другими. Кое-кто из членов команды иногда сосредотачивает свое внимание и усилия на достижении лишь собственных целей, используя имеющиеся ресурсы лишь для себя. Порой члены команды боятся "раскачивать лодку", так как не хотят выглядеть возмутителями спокойствия, поэтому они скрывают свои сомнения и просто соглашаются с другими. Все эти недостатки деятельности команд иногда называются в западной литературе "помехами процесса". Задача организаторов и тренеров команд состоит в том, чтобы минимизировать эти помехи.

Важной стороной построения команды является вопрос о количестве ее членов. Считается, что любая команда, насчитывающая в своем составе менее пяти человек, встречается со своим собственным уникальным набором проблем.

Самая маленькая команда может насчитывать даже двух человек. Это так называемая диада. Обычно члены таких команд чаще испытывают состояния неудобства и обеспокоенности. Они вынуждены постоянно высказывать свои мнения и спрашивать о мнении другого партнера. Если эти два человека не смогут достичь согласия, они оказываются в тупике, команда разрушается или же один ее член может заставить другого сдаться.

Команда, состоящая из трех человек (триада), также имеет специфические проблемы. Если возникает несогласие, то происходит разделение и соединение двух ее членов против одного. Так как людям обычно не нравится находиться на проигравшей стороне, их особенно расстраивает место изолированного, единственного проигравшего. Ведь член триады, оказавшийся в меньшинстве, всегда изолирован. Вследствие этого либо кто-то из членов подобной группы станет чувствовать себя неудачником, либо коалиция из двух человек должна будет все время перестраиваться, находясь в постоянном напряжении и предпринимая соответствующие действия.

Команды, состоящие из четырех или шести человек, могут оказаться в тупике или равновесии сил, если они разделятся поровну. Это проблема любой группы, состоящей из четного числа членов.

Когда число членов команды насчитывает более семи, управлять ею становится гораздо труднее. Называются многие причины этого[3]:

  • • тяжелее координировать деятельность команды – число ее членов, которые должны взаимодействовать и действия которых должны быть синхронизированы, становится громоздким;
  • • участники могут пытаться проявлять социальное иждивенчество, рассчитывая на то, что их лень не будет замечена.

Известно, что человек проявляет тенденцию ограничить числом "семь" многие из своих перцептивных и когнитивных способностей (психологи называют это "магическим числом семь"). Например, мы можем сохранять около семи элементов информации в нашей кратковременной памяти, различать около семи уровней звука и т.п. Когда мы находимся в группе, состоящей более чем из семи человек, то проявляем тенденцию не рассматривать их как отдельных индивидов, а воспринимать как членов какого-либо скопления людей.

Таким образом, делается вывод о том, что следует использовать команды, состоящие из пяти или семи членов, если только не появляется непреодолимая причина сделать иначе. Что же это за причины? Так, бывает, что проблема, требующая разрешения, не считается настолько важной, чтобы комплектовать команду из пяти человек. Иногда пяти подходящих человек просто не находится, и наоборот: порой возникают так называемые политические причины для включения в какую-либо команду более семи человек. Встречаются и случаи, когда разрешение проблемы или задачи может требовать сравнительно широкого участия в силу ее сложности. Однако проблемы, связанные с большими командами, настолько велики, что рекомендуется прилагать все возможные старания к организации небольших команд. Иногда это может даже требовать расщепления какой-либо команды на "подкоманды" или использования методики, которая ограничивает степень взаимодействия участников и рассматриваемые проблемы. Таков, к примеру, метод номинальной группы, рассматриваемый в параграфе 9.5.

  • [1] Чанъко А. Д. Команды в современных организациях. СПб.: Изд-во "Выс. шк. менеджмента СП6ГУ", 2011.
  • [2] Buelens М. et ai Organizational Behaviour.
  • [3] Aldag R.J., Kuzuhara L. W. Organizational Behavior and Management. An Integrated Skills Approach.
  • [4] Aldag R.J., Kuzuhara L. W. Organizational Behavior and Management. An Integrated Skills Approach.
 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы