Оценка эффективности работы GR-департамента и GR-менеджеров

Оценка деятельности GR-департамента и GR-менеджеров представляет собой одну из наиболее сложных проблем в становлении и развитии этой профессии. Между тем данная проблема актуальна для большого числа субъектов:

  • • для бизнеса (крупного, поскольку он озабочен привлечением зарубежных инвестиций и выходом на мировые рынки; среднего и мелкого, нуждающегося в позиционировании и продвижении);
  • • органов государственной власти разного уровня, заинтересованных в получении дополнительных рычагов воздействия па бизнес;
  • • профессионального сообщества, получающего дополнительные гарантии своей компетентности и востребованности.

Следует отметить, что проблема оценки эффективности возникает на всех этапах коммуникации: на подготовительном этапе – стадии планирования конкретной программы или проекта, этапе их обоснования, этапе подведения итогов.

Сложностей для решения отмеченной проблемы, включающей в себя определение критериев эффективности, инструментов ее измерения и др.,

существует достаточно много. Например, весьма неоднозначен характер оценки, поскольку эффективность может рассматриваться но крайней мере в двух ракурсах:

  • – как эффективность для органов государственной власти (а значит, в большей степени и для общества);
  • – эффективность для бизнеса – насколько эта деятельность способствовала развитию самой бизнес-структуры (здесь речь идет об измерении и имиджевых, и собственно экономических показателей капитализации).

При этом исследователи обращают внимание на дифференциацию трех видов эффективности[1]:

  • результативность – отношение достигнутого результата к изначально поставленной цели;
  • экономичность – отношение результатов к затратам ресурсов: более эффективная деятельность позволяет получить тот же результат с меньшими затратами;
  • целесообразность – более эффективной считается деятельность, которая позволяет решить конкретные социальные проблемы.

В итоге получается, что эффективность – достаточно сложный и многозначный феномен, на ее значение могут влиять самые разные факторы, начиная с масштаба бизнес- или иной структуры и заканчивая спецификой отрасли, в которой эта структура функционирует.

Задача создания методики измерения эффективности приобретает все большую актуальность, поскольку институционализация GR-деятельности предполагает в качестве неотъемлемого атрибута возможность такого измерения. Указанная проблема попала в научный дискурс только в последнее время. Примечательно, что и зарубежные специалисты уделяют недостаточное внимание данному вопросу, что предположительно может объясняться наличием правовых норм, четко регламентирующих лоббистскую и GR-деятелыюсть: выполнение этих норм фактически и представляет собой измерительный инструмент эффективности.

Существует несколько основных подходов, базирующихся на различных методиках измерения коммуникативной деятельности. При этом едва ли не наиболее эффективным признан метод стандартизации, выработки особых норм и правил, которых следует придерживаться. В международном сообществе созданы Минимальные стандарты качества PR. Они были разработаны экспертами трех крупнейших международных организаций: Международной ассоциации по связям с общественностью (IPRA), Международной организации по стандартизации (ISO) и Европейской конфедерации по связям с общественностью (CERP). Вместе с тем эти требования не касаются содержания, т.е. того, что необходимо делать, они касаются только того, как следует делать, – в этом заключается уязвимость стандартов качества.

Подобный Минимальным стандартам качества подход начинает разрабатываться аналитиками применительно к GR-деятелыюсти. Сторонники данной методики предлагают использовать идеи американского политолога У. Дана о базовых компонентах политико-управленческого цикла. Компоненты управленческого цикла GR-менеджера аналогично включают в свой состав "цепочку" из следующих анализируемых и оцениваемых блоков его деятельности: условий и ресурсов (Policy Inputs) – действий и мер (Policy Outputs) – результатов (Policy Outcomes) – последствий (Policy Impacts).

Феномен GR – явление достаточно емкое и сложное, поэтому следует иметь в виду, что критерии его эффективности не могут ограничиваться исключительно конкретными результатами в виде подписи под "нужным" документом. В этом случае Government Relations редуцируются, сводятся к лоббизму. В действительности, отдельные результаты могут достигаться в течение нескольких лет (например, лоббирование законопроекта), а некоторые – достаточно быстро. Более того, стратегические задачи GR не могут быть успешно решены вне процесса позиционирования – создания положительного имиджа и сильной репутации у представителей политической элиты. "Позиционирование (англ. position – положение, место, позиция) – процесс определения и акцентированного выделения наиболее важных и существенных сторон объекта (товара, услуги, проекта, организации, отдельного лица) с целью обособления от конкурентов, формирования максимально понятного и узнаваемого имиджа" – пишут американские исследователи в области коммуникационных технологий Э. Райс и Дж. Траут[2]. Применительно к GR-деятельности речь идет о задачах позиционирования того или иного предприятия, организации, структуры в глазах представителей государственной власти.

Отсюда очевиден вывод: оценку GR следует проводить как по конкретным конечным результатам деятельности, так и по итогам деятельности оперативной, текущей.

В этом отношении весьма продуктивны наработки Ассоциации менеджеров России (АМР), исследовательский проект которой представляет собой попытку создания обобщенной системы оценки деятельности GR-департамента и GR-менеджеров (рис. 2.2).

Поскольку эта система носит комплексный характер, то в нее включено значительное количество критериев оценки эффективности: число реализованных в органах государственной власти ключевых корпоративных и (или) отраслевых задач; количество предотвращенных и урегулированных нежелательных для компании/ассоциации ситуаций, возникающих в результате действия властей, и эффективность осуществления мероприятий по их предотвращению; формирование позитивного имиджа компании/отраслевого объединения в органах государственной власти; интеракции с институциональными субъектами воздействия (отраслевыми союзами и ассоциациями); обеспечение конструктивных взаимодействий с другими отраслевыми субъектами экономического процесса; координация деятельности других подразделений компании и оказание им содей- 1

Оценка эффективности отдела по связям с органами государственной власти

Рис. 2.2. Оценка эффективности отдела по связям с органами государственной власти[3]

ствия при взаимодействии с органами государственной власти; оценка и признание эффективности работы GR-специалиста коллегами в области Government Relations посредством включения в профессиональные рейтинги.

Предложенная система, несмотря на определенную "тяжеловесность" (интеграция указанных критериев – дело весьма трудоемкое, требующее профессиональной подготовки экспертов), является значительным шагом в процессе институционализации GR. Ценность се заключается и в том, что проект представляет собой вариант решения универсальной проблемы, одинаково важной для всех GR-специалистов, вне зависимости от региональных и отраслевых особенностей их деятельности.

Что касается инструментов измерения эффективности GR, то аналитикам чаще всего приходится прибегать к использованию отдельных качественных и экспертных методов анализа деятельности. К экспертным методам следует отнести, прежде всего: 1) индивидуальное экспертное интервью; 2) групповой экспертный опрос; 3) комплексирование экспертных концепций; 4) саму экспертную оценку[4].

Экспертная оценка как наиболее распространенный измерительный метод выполняет, прежде всего, функцию оценивания условий и хода, результатов и последствий политической и управленческой деятельности, основываясь на использовании оценочных суждений группы квалифицированных и компетентных экспертов в соответствующей предметной области, опираясь при этом на специальные процедуры сопоставления анализируемых ими объектов и их свойств с четко определенными и релевантными оценочными критериями. Наряду с уже созданными рейтингами и ранжированием "наиболее эффективных" федеральных политиков и "наиболее влиятельных" региональных политиков, "успешных политических партий" и "выживаемых губернаторов", а также рейтингованием "поддерживаемых кандидатов" и "доверяемых партсписков" на выборах всех уровней, появились и первые попытки экспертного оценивания работы отечественных лоббистов и GR-специалистов. Так, уже несколько лет Центр по изучению проблем взаимодействия бизнеса и власти проводит исследование и составляет ежегодный рейтинг наиболее эффективных профессионалов в области GR по различным отраслям. Этот рейтинг адресован, в первую очередь, самим специалистам "по связям с госорганами", а также лицам, принимающим решения в государственной сфере, представителям политической и корпоративной журналистики, профессиональному академическому и научному сообществу[5].

Алгоритм составления рейтинга следующий.

На первом этапе выделяются отрасли российской экономики, удовлетворяющие следующим критериям:

  • • в отрасли сформировалось необходимое для составления рейтинга количество субъектов профессионального лоббистского давления;
  • • в ней функционируют структурные подразделения по связям с органами государственной власти.

Как утверждают эксперты, указанным критериям отвечают следующие отрасли:

  • • нефтегазовая;
  • • металлургическая;
  • • телекоммуникационная;
  • • табачная;
  • • алкогольная;
  • • фармацевтическая;
  • • автомобилестроительная;
  • • электроэнергетическая;
  • • финансово-банковская;
  • Fast moving consumer goods (FMCG) – быстро оборачиваемые потребительские товары;
  • • IT-отрасль.

На втором этапе рейтингования в выбранных отраслях выделяются ведущие компании, имеющие департаменты по связям с органами государственной власти. Например, в результате анализа указанных структур за 2013 г. были отобрали более 200 специалистов, которые на профессиональной основе систематически занимаются выстраиванием отношений с органами государственной власти.

Наконец, на третьем этапе составления рейтинга выделенным в каждой из отраслей специалистам по связям с органами государственной власти предлагалось оценить других специалистов, работающих в аналогичной отрасли, по 10-балльной шкале исходя из критерия эффективности взаимодействия кандидата с органами государственной власти.

Безусловно, предложенная методика не является безупречной, и главное ее ограничение – субъективизм оценки экспертов. В то же время это первый реальный шаг на пути выстраивания стройной системы показателей, оценивающих работу представителей новой для России профессии. Очевидно, что данная проблематика требует дальнейшего серьезного осмысления и проработки.

  • [1] См.: Тульчинский Г. Л. Корпоративные социальные инвестиции и социальное партнерство: технологии и оценка эффективности. СПб., 2012. С. 124.
  • [2] Райс Э„ Траут Дж. Позиционирование: битва за узнаваемость: пер. с англ. / под ред. Ю. Н. Капгуревского. СПб.: Питер, 2001. С. 15.
  • [3] Толстых П. А. Оценка эффективности GR-отдеда. URL: dv-reclama.ru/ others/articles/effektivnost/9258/otsenka_effektivnosti_gr_otdela/
  • [4] Подробнее см.: Литвак Б. Г. Экспертные технологии в управлении. 2-е изд., доп. М.: Изд-во Дело, 2004.
  • [5] См.: URL: lobbying.ru/
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >