Меню
Главная
УСЛУГИ
Авторизация/Регистрация
Реклама на сайте
 
Главная arrow Информатика arrow Информационные системы управления эффективностью бизнеса
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >

Функции информационных систем управления эффективностью бизнеса

Ранее, исходя из требований ССП, была сформулирована цель создания и функционирования ВРМ-системы, которая заключается в поддержке процесса разработки и трансформации требований стратегии на все уровни управления предприятием. Для достижения данной цели ВРМ-система должна выполнять следующие функции:

• моделирование и разработка ССП, стратегической карты и бизнес-процессов;

• прогнозирование стратегических индикаторов деятельности предприятия и ключевых показателей эффективности;

• корректировка оперативных целей и расчет плановых значений ключевых показателей эффективности;

• мониторинг деятельности предприятия;

• финансово-экономический анализ состояния предприятия.

В ряде случаен к базовым функциям ВРМ-системы добавляется еще несколько, позволяющих учесть требования регулирующих государственных органов, отраслевую специфику и т.п.

Моделирование системы сбалансированных показателей, стратегической карты и бизнес-процессов

Данная функция обязательна, ибо разработка схемы причинно- следственных связей между стратегическими и иными целями, которые затем представляются в стратегической карте, – основа всего управления. Типовым примером такого рода связей может служить зависимость целей различного уровня управления, представленная на рис. 3.15. Представление связей должно быть привязано к перспективам (сферам) деятельности предприятия (финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы и развитие). Впоследствии это позволит оформить данную схему в стратегическую карту.

Как правило, всестороннее описание целей предприятия связи выливается в сетевые структуры. Обратимся к рис. 3.15, на котором приведено дерево целей в форме стратегической карты, отражающей исходную сетевую структуру. Сетевая она по той причине, что цель К зависит сразу от трех "отцов" (Е, Π, Р), цель Е – от двух (Г, В) и цель Л – от двух (Т, Ж). Особенность сетевых структур заключается в исключительной сложности их обработки. На практике это значит, что не представляется возможным установить алгоритмическую связь между показателями, характеризующими цели,

Дерево целей предприятия

Рис. 3.15. Дерево целей предприятия

и поэтому нельзя распространить управляющие требования стратегического индикатора (цель А) цели на все уровни иерархии целей.

Появление сетевой структуры – это не прихоть, а отражение реальной сложности объекта описания (в данном случае – предприятия). Кроме того, как правило, в структуру входят как количественные, так и качественные показатели, измеряемые в различных шкалах. Все это существенно усугубляет положение. Для реальной обработки такой структуры необходимо сеть упростить за счет ее деления на три части, представленные на рис. 3.16. Рассмотрим их.

Первая часть состоит из количественных показателей, характеризующих те цели, которые связаны в иерархию деревом "И". Это позволит на основе обратных вычислений трансформировать заданный менеджером текущий прирост стратегической цели в требования подцелей на все уровни иерархии управления. В гл. 4 будет рассмотрена обработка таких деревьев в среде MS Excel.

Вторая часть состоит из качественных нечетких показателей, также структурируемых в иерархию. Их обработка может выполняться в среде MatLab. Связывание нечетких правил вывода также позволит осуществить трансформацию требований стратегических нечетких целей на нижележащие уровни управления через отдел

Иллюстрация преобразования сетевой структуры в иерархические

Рис. 3.16. Иллюстрация преобразования сетевой структуры в иерархические

бюджетирования. Каким образом это можно осуществить, было показано в подпараграфе 2.5.2.

Третья часть содержит оставшиеся показатели, иерархическая структуризация которых невозможна. Они должны обрабатываться так, как это предлагается в обычных системах, – без алгоритмической связи с оставшимися показателями, а значит, и без всякой возможности трансформации требований стратегических целей на нижележащие уровни управления. Как правило, таковых может быть немного. В гл. 4 будут рассмотрены ограниченные возможности в обработке таких показателей в среде созданной системы ВРМ.

Деление всех целей (показателей) па три части вынуждает ввести объединяющий их единый интегрированный стратегический показатель. На рис. 3.16 таковой представлен квадратом в окружности.

Если имеются цели, которые не могут быть сформированы четкими установками, то следует прибегать к применению нечетких понятий (высокая прибыль, низкая выручка, высокие затраты и т.д.). На рис. 3.17, где приведен пример иерархически связанных нечетких правил, использованы следующие обозначения: К – коэффициент кредитоспособности; RSS – рентабельность собственных средств (коэффициент); KTL – коэффициент текущей ликвидности; Р – объем прибыли; SS – объем собственных средств; OS – объем оборотных средств; KSO – объем краткосрочных обязательств.

По аналогии с поиском приростов четких показателей корректирующие приросты нечетких понятий также необходимо рассчитывать в прямой или обратной зависимости от приоритетов целей, с дополнением зависимости от знаков приростов функций принадлежности. Аналогия требует составления системы уравнений (по одному на каждый корректировочный прирост).

Иерархически связанные нечеткие правила

Рис. 3.17. Иерархически связанные нечеткие правила

Моделирование и управление бизнес-процессами

Целевое управление бизнес-процессами как отдельными объектами ничем не отличается от управления структурными подразделениями, так как трансформация требований стратегической цели на все уровни управления касается и бизнес-процессов. Для их корректного управления должно соблюдаться следующее условие: все операции каждого из бизнес-процессов выполняются в рамках отдельного структурного подразделения (например, одного цеха, отдела маркетинга, снабжения и т.д.). Выполнение указанного условия позволит впоследствии избежать дублирования в управлении одним бизнес-процессом, так как отбрасывается возможность в назначении нескольких физических лиц, отвечающих за него. Кроме того, цели и показатели, касающиеся бизнес-процессов, будут их характеризовать в целом. Ранее о такого рода показателях уже шла речь: это результативность, стоимость, время и качество.

Другая ситуация складывается, если к одному бизнес-процессу имеют отношение несколько структурных подразделений, а значит, и несколько ответственных лиц, отвечающих за достижение тех показателей, которые установлены стратегической целью. Одним из путей выхода из данной ситуации может быть пересмотр целей и соответствующих показателей, характеризующих отдельные операции бизнес-процесса или их совокупности.

На сегодняшний день получили распространение следующие методологии и соответствующие им нотации: IDEF (integrated definition), UML (unified modeling language) и ARIS (architecture of integrated information systems). Отдельно от них отстоит нотация BPMN, разработанная для стандартизованного визуального описания бизнес-процессов, понятного как менеджерам и бизнес-аналитикам, так и разработчикам программного обеспечения, с возможностью последующего сохранения этого описания в формате исполняемого языка BPML (business process modeling language).

В зависимости от целей моделирования внимание может быть сосредоточено либо на процессах (бизнес-процессах), либо на объектах, либо на потоках данных. Если цель состоит в отображении процессов преобразования материальных и информационных потоков в готовую продукцию, то пользуются стандартом IDEFQ. В Российской Федерации он утвержден под следующим названием: ГОСТ Р 50.1.028–2001. "Методология функционального моделирования". Если необходимо воспроизвести объекты и связи между ними, то пользуются стандартом IDEFI.

Если цель информационного моделирования состоит в отражении в наглядной форме процессов формирования и движения управленческих документов в бумажной, электронной и других формах или отдельных показателей, то можно прибегнуть к диаграммам потоков данных (ДПД). Для их представления разработан стандарт DFD (data flow diagrams). В DFD важными являются процессы, касающиеся данных и места их хранения, а не материальные ресурсы.

Рассмотрим, каким образом можно управлять эффективностью бизнес-процесса, смоделированного в нотации IDEF0, которая позволяет представить два вида диаграмм: контекстную и декомпозированную. В контекстной диаграмме присутствуют элементы, представленные на рис. 3.18.

Элементы контекстной диаграммы в нотации IDEF0

Рис. 3.18. Элементы контекстной диаграммы в нотации IDEF0

Стрелки на диаграмме имеют следующее содержание:

• Вход, Результат – входящие и исходящие материальные ресурсы или данные (информация);

• Управление – факторы, регулирующие или определяющие последовательность преобразования входа в результат;

• Механизмы, ресурсы – средства или ресурсы, обеспечивающие преобразование входа в результат.

Если бизнес-процесс выполняется в рамках одного структурного подразделения, то для его целевого управления часто вполне достаточно контекстной диаграммы, характеризуемой набором показателей, отражающих достижение целей, связанных с целями более общего характера. На рис. 3.19 приведена контекстная диаграмма процесса "Производство изделия-1".

Контекстная диаграмма бизнес-процесса

Рис. 3.19. Контекстная диаграмма бизнес-процесса "Производство изделия-1"

На рис. 3.19 отображены следующие показатели (ключевые и индикаторы): П1 – трудовые затраты; П2 – материальные затраты; ПЗ – энергозатраты; П4 – затраты на формирование плана; П5 – затраты па информационные ресурсы; П6 – количество заявок, выполненных в срок; П7 – процент изделий надлежащего качества.

Если есть потребность в управлении на более детальном уровне, контекстная диаграмма расшифровывается путем указания отдельных операций бизнес-процесса. Тогда для каждой из них указываются соответствующие ключевые показатели. На рис. 3.20 представлена более детальная диаграмма в нотации IDEFQ.

Декомпозированная диаграмма бизнес-процесса

Рис. 3.20. Декомпозированная диаграмма бизнес-процесса "Производство изделия-1" в нотации IDEP0

Для того чтобы обеспечить управление бизнес-процессом, достаточно установить связь между целями и показателями, размещенными на стратегической карте в сфере "Внутренние бизнес- процессы", и описанием бизнес-процесса, имя которого указано в соответствующем разделе системы ВРМ. Каким образом осуществляется данное управление, будет рассмотрено в гл. 4.

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика