Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Информационные технологии в менеджменте (управлении)

Системы управления взаимоотношениями с клиентами

Индустриальная революция начала XX в. дала человечеству поток товаров и услуг, доступных широким слоям населения, в первую очередь за счет стандартизации. Единица продукции при массовом производстве стоит значительно дешевле, чем при штучном, и в ее себестоимость легче заложить расходы на исследования и новые разработки, рекламу и продвижение. Основные инновации происходили именно в сфере производства, и новые технологические решения позволяли снизить себестоимость, увеличить функциональность продуктов, за счет чего завоевывался рынок.

В конце XX в. ситуация начата быстро меняться – стал просматриваться "потолок" увеличения эффективности производства: многомиллионные инвестиции в улучшение процессного и организационного управления приносили единицы и доли процентов с точки зрения увеличения эффективности.

Роль продаж и маркетинга в условиях индустриального производства определена четко: обеспечение устойчивого спроса на существующую продукцию или услуги предприятия. Чем больше клиентов готовы приобрести производимый товар или услугу, тем ниже себестоимость производства, тем выше конкурентоспособность компании в целом.

Традиционная теория маркетинга предполагала наличие широкой массы усредненных клиентов. "Стать более конкурентным" означало снизить издержки, оптимизировать процессы производства, снизить складские запасы, повысить качество продукции. Высшим проявлением стратегии развития стали модели производства "точно в срок", системы управления ресурсами предприятий и реинжиниринг бизнес-процессов.

В современных условиях сложно выжить, имея отличием от конкурентов только более эффективную организацию производства (особенно, если ваше производство расположено не в Юго-Восточной Азии).

Компании начали понимать, что одна оптимизация производства не решает проблему выживания. Особенно это заметно в сфере услуг (телекоммуникации, финансы и др.), где компании зависят не столько от качества самих продуктов или услуг (большинство из них способны поддерживать качество на самом высоком уровне), сколько от совершенства механизмов взаимодействия компании со своими клиентами.

В тех сферах, где нарастание конкуренции идет параллельно с быстрым обновлением технологий и продукции, включается еще внешний инвестиционный фактор (для вывода новых товаров и услуг на массовый рынок компаниям уже недостаточно собственных средств). Привлечение же внешних инвестиций обычно сопровождается требованием скорейшего их возврата, что прямо определяет необходимую скорость наращивания доходов и, следовательно, клиентской базы. Акценты в корпоративной стратегии стали смещаться в направлении увеличения эффективности работы с клиентами: приспосабливание под наиболее удобные для клиента способы общения, что ведет к диверсификации каналов работы с потребителем. Потребитель стал фокусом всех усилий производителей, а их удовлетворенность отношениями с поставщиком – ключевым фактором успеха компании.

Некоторые цифры и факты подтверждают это:

• затраты на привлечение нового клиента в среднем в пять раз больше, чем на удержание существующего;

• большая часть компаний из списка Fortune 500 теряет 50% своих клиентов каждые пять лет;

• удовлетворенный клиент расскажет об удачной покупке в среднем пяти своим знакомым, неудовлетворенный – минимум 10;

• большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними (если клиент "уходит" до этого срока, то он приносит убытки);

• увеличение на 5% удержания клиентов увеличивает прибыль компании на 50–100%;

• около 50% существующих клиентов компании не прибыльны из-за неэффективного взаимодействия с ними;

• в среднем компания контактирует с существующим клиентом четыре раза в год и шесть раз в год – с потенциальным.

Новые стратегии качественного обслуживания потребовали "индустриализации" клиентских отношений, т.е. освобождения работников от рутинных операций, их ориентации на процесс взаимодействия с каждым конкретным покупателем, а не с усредненной обезличенной массой. Все меньше клиентов готовы относить себя к общей массе, при этом разброс их требований и ожиданий существенно увеличивается.

Индустриализация клиентских отношений необходима, чтобы продажи и работа с клиентом перешли из разряда "черного ящика", отданного на откуп менеджеру, в разряд прозрачных управляемых механизмов. Она предполагает наличие технологии (бизнес-процессы), инструмента (CRM-система), регламента и отчетности, которые бы гарантировали, что в отношениях с данной категорией клиентов будут поддерживаться заданная частота и эффективность контактов.

На рис. 10.8 в виде графика отражена эволюция так называемой "большой идеи" на рынке управления предприятиями в последние десятилетия. В каждый момент времени подобная "большая идея", развиваясь от концепции к массовому использованию, становилась частью нормальной практики ведения бизнеса. За каждой технологической концепцией стояли конкретные методы увеличения эффективности и получения дополнительных конкурентных преимуществ для бизнеса.

Два значительных всплеска были связаны с концепциями:

1) эффективности процессного управления за счет управления ресурсами предприятия (ERP (Enterprise Resource Planning), автоматизация "back-office");

2) электронного бизнеса – новой информационной среды, дающей возможность прямого контакта между произво-

Эволюция

Рис. 10.8. Эволюция "большой идеи"

дителем и покупателем и позволяющей существенно снизить издержки при взаимодействии между предприятиями в рамках логистических цепочек (Supply Chain Management).

В конце 1990-х гг. появилось понятие CRM (Customer Relationship Management – управление взаимоотношениями с клиентами) и CRM-системы, главная задача которых – повышение эффективности бизнес-процессов, сосредоточенных во "front-office", направленных на привлечение и удержание клиентов (в маркетинге, продажах, сервисе и обслуживании, независимо от канала, через который происходит контакт с клиентом).

Стратегия CRM предполагает создание и удержание уникальных конкурентных преимуществ за счет квалифицированного управления взаимоотношениями с клиентами.

Управление взаимоотношениями с клиентами – деловая стратегия привлечения и управления клиентами, нацеленная на оптимизацию их ценности в долгосрочной перспективе. CRM предполагает наличие в организации философии и культуры, ориентированных на клиента, направленных на эффективность работы в области маркетинга, продаж и сервисного обслуживания.

Суть CRM-стратегии составляют три основополагающих тезиса.

1. Объединение всех возможных каналов и точек соприкосновения компании с клиентами на основе их предпочтений с обеспечением одинаково высокого качества обслуживания, что формирует у клиента целостное представление о компании, поддерживаемое рекламными акциями и проводимыми маркетинговыми кампаниями.

2. Объединение всей организационной структуры "фронт- офиса" компании и обеспечение его согласованной работы. Формирование единой команды с общим взглядом на проблемы и задачи клиентов и представлением о месте и роли своего подразделения в общей работе с клиентами.

3. Объединенные в единую базу данные (на всех стадиях жизненного цикла клиента: привлечение, удержание, лояльность) становятся основой управления, организуется единый доступ к информации для всех заинтересованных подразделений и единое хранилище для проведения аналитической работы, построения прогнозов и принятия управленческих решений.

Итак, ядром бизнес-стратегии CRM является "клиентоориентированный" подход. Идеология CRM предусматривает переход от стратегии масс-маркетинга и массовых продаж к индивидуальным (Onc-to-One) продажам или услугам, настроенным или доработанным так, чтобы они соответствовали персональным требованиям клиентов.

Сегодня к функционалу CRM относятся:

• системы сбора информации о клиентах, частично включающие SFA (Sales Force Automation – автоматизация деятельности торговых представителей);

• маркетинговые базы данных, обеспечивающих анализ на уровне продукта (его продаж), но слабо интегрированные с источниками другой информации;

• системы доставки информации до клиента (прямая почтовая рассылка и т.д.);

• базовые аналитические инструменты, используемые для анализа поведения покупателя при дискретной покупке, но без учета его жизненного цикла.

Например, при проведении маркетинговых кампаний необходимо для эффективности и оптимальности обеспечить обмен информацией между отделами маркетинга и продаж, используя автоматическое распределение списка потенциальных клиентов между торговыми агентами или автоматическое назначение заданий сотрудникам отдела продаж.

Большинство предприятий в своем внутреннем развитии проходят обычно три стадии понимания клиентских отношений (рис. 10.9).

Предшественником современных CRM-решений можно считать системы по управлению контактной информацией (Contact Management), которые позволяли менеджерам по продажам и клиентскому обслуживанию (часто в порядке

Эволюция концепции CRM

Рис. 10.9. Эволюция концепции CRM

личной инициативы) в более удобном формате отслеживать информацию по каждому клиенту, видеть историю дел, планировать и более эффективно использовать свое рабочее время. Поскольку повышение эффективности работы служит интересам всей компании, то в интересах компании собрать информацию по работе менеджеров по продажам с клиентами: sales-менеджеры вносят информацию по потенциальным продажам, руководство определяет статус каждой сделки и отслеживает ее движение по циклу продаж, что позволяет понять структуру цикла продаж, делать прогнозы, лучше контролировать процесс продаж, снизить процент ошибок из-за "человеческого фактора", определить области низкой эффективности, сделать процессы взаимодействия с клиентами более формальными и контролируемыми, облегчить процесс обучения новых сотрудников и т.д. Так появились системы управления процессами продаж (Sales Force Automation).

Компании ежедневно вынуждены решать множество задач: как снизить удельные издержки, связанные с привлечением и обслуживанием клиентов, добиваясь одновременного повышения качества их обслуживания? Как добиться роста бизнеса, сохраняя при этом управляемость и прозрачность компании? Как оптимизировать основные бизнес-процессы компании, учитывая степень делегирования ответственности и полномочий собственников, менеджеров и исполнителей? Как автоматизировать рутинные операции сотрудников, при этом подчинив их основным целям компании? Сегодня существует одно универсальное средство решения данных задач – реинжиниринг бизнес-процессов и применение информационных технологий. При этом CRM вторглись в сферы деятельности компании, долгое время считавшиеся трудно автоматизируемыми – организацию маркетинга, сервиса, продаж.

Если компания является монополистом на своем рынке, или ее клиенты представляют собой поток случайных покупателей, или она просто не заинтересована в расширении своего бизнеса, то такая компания не нуждается в CRM. Если компания принадлежит к сектору рынка с высокой конкуренцией, то эффективная работа с клиентами может стать одним из весомых конкурентных преимуществ.

CRM-системы предназначены для организаций, работающих на высококонкурентных рынках, использующих прямые продажи, при которых компания продает товар (услугу) напрямую конечному потребителю, что подразумевает непосредственное продолжительное взаимодействие. Чаще всего это отношения типа "Business-to-Business". Примерами таких компаний являются компьютерные, рекламные, консалтинговые фирмы, банки, предприятия и др.

В случае использования СRM-инструментов компания владеет всей историей взаимоотношений с клиентом, на котором никак не отражаются болезнь или увольнение того или иного сотрудника.

Какие категории работников получают удобный инструмент при внедрении CRM?

Секретарь всегда имеет "под рукой" необходимый архив документов, информацию о контактах, мощный механизм напоминаний.

Менеджер по продажам (Sales-manager), используя информацию о состоянии взаиморасчетов, выполнении заказов, проведенных оплатах но договорам, может спланировать стратегию и тактику работы с конкретными клиентами.

Руководителю CRM помогает проследить четкость и эффективность работы каждого подразделения, оценить общие показатели работы фирмы, в том числе эффективность маркетинговых и рекламных кампаний.

По мнению экспертов[1], наибольший спрос на CRM-реше- ния наблюдается в следующих отраслях: банки и страховые компании, телекоммуникационные компании, компании розничной торговли.

Все клиенты в CRM-системе могут быть пропущены через ABC-фильтр. К "А"-классу относят очень доходных VIP-клиентов. К классу "В" относятся выгодные клиенты, к "С" – малодоходные или невыгодные. Как показывает статистика (например, банков и мобильных операторов) больше всего клиентов в классе "С". Но терять их нельзя, ведь престиж компании во многом оценивается объемом ее клиентской базы.

Для определения "классности" клиента в крупных компаниях реализуются программно-аппаратные CRM-решения по трехкомпонентной схеме: операционный уровень, аналитический и интерактивный (Customer Interactive Management (ClΜ) – управление контактами клиентов). По какому бы каналу ни пришла информация от клиента (по телефону, web, e-mail, обычной почте) CIM позволяет интегрировать информацию для оператора телефонного центра (Call Center), который сориентирует все ресурсы компании на удовлетворение желания клиента.

Выявив с помощью CRM невыгодных клиентов, компания может начать с ними "борьбу": например, перевести в более лояльное состояние и заставить их покупать товар (для этого необходим системный подход, каждый шаг реализации которого должен иметь метрику в виде ключевых показателей эффективности (KPI)) или создать условия обслуживания, при которых клиенты уйдут сами). Такова еще одна сторона клиентоориентированности.

По функциональным возможностям и области применения программные инструменты для поддержания CRM- технологии можно условно разделить на три основных категории:

1) оперативный (оперативный доступ к информации в ходе контакта с клиентом в процессе продаж и обслуживания);

2) аналитический (совместный анализ данных, характеризующих деятельность клиента и фирмы, получение новых знаний, выводов, рекомендаций);

3) коллаборационный (предполагает участие клиента в деятельности фирмы, влияние на процессы разработки продукта, производства, сервисного обслуживании за счет инструментов взаимодействия компании со своими покупателями – телефонию, электронную почту, чаты, интернет- форумы и т.д.).

Операционный CRM исторически появился раньше других и многие считают его стандартом для всех СRM-приложений. Можно сказать, что он наиболее широко представлен на рынке. Основные функциональные возможности операционного CRM:

• формализация всех бизнес-процессов взаимодействия с клиентом;

• контроль прохождения длительных и сложных сделок;

• анализ этапов сделок и проектов;

• планирование и контроль коммуникаций с клиентами;

• сбор и классификация как можно большего объема информации о клиенте.

Данный тип наиболее эффективен при использовании в бизнесе, предполагающем наличие длительных многоэтапных проектов, в которых участвуют несколько сотрудников или отделов (банки; проектные организации; страховые и лизинговые компании; поставщики сложного оборудования; трейдерские компании и т.п.). Использование операционного CRM позволяет: обеспечить индивидуальный подход; слаженную и пунктуальную работу всех участвующих в сделке подразделений и сотрудников. Количество сделок в единицу времени у таких компаний невелико, но каждая занимает много времени. Большинство клиентов такого типа бизнеса можно отнести к категории VIP, с которыми важна постпродажная работа (поздравления с праздниками, личные контакты, выявление интереса к следующему проекту и пр.). Операционные CRM-приложения могут работать автономно, они часто интегрированы с другим программным обеспечением для обмена данными.

Аналитические возможности таких систем довольно ограничены, в основном, присутствует аналитика по этапам сделок, выборки по клиентам и оценка работы сотрудников.

Классическими представителями таких систем на российском рынке являются отечественные разработки (SalesExpert, WinPeak, "Рарус CRM") и зарубежные (GoldMine, Microsoft CRM, Siebel, Sales Logic, Terrasoft).

Пользователями аналитических CRM-систем являются компании с достаточно большим ассортиментом и значительным числом клиентов: оптовые и мелкооптовые фирмы; розничные сети; компании, занимающиеся массовым оказанием услуг. При этом работа идет не с отдельными клиентами, а с сегментами рынка. Основными условиями сохранения лояльности для таких компаний являются: оптимальный ассортимент (с учетом сезонности и прочих особенностей); гибкая, но точная ценовая политика; наличие на складе нужного товара в нужный момент.

Основные функциональные возможности аналитических СRM-систем:

• анализ продаж в любых разрезах;

• ассортиментный и ценовой анализ;

• классификация клиентов но произвольным признакам;

• анализ конкурентной и рыночной среды;

• анализ закупок и склада;

• оценка маркетинговых мероприятий и других влияющих факторов;

• интеграция с учетными системами.

Все необходимые данные о продажах, закупках, о состоянии склада должны поступать в CRM-систему автоматически из учетных систем, а основным модулем является аналитический инструмент, работающий с большим объемом разнородных данных. Результаты аналитического использования CRM могут быть разными:

• анализ времени и затрат на цикл продаж на разных этапах и фазах продаж позволяет проводить оптимизацию сокращения издержек;

• выявление приоритетных клиентов по разным критериям (доход/затраты) позволяет повысить доходность работы каналов сбыта;

• выявление типичных проблем/запросов, выработка типичной реакции на них позволяет минимизировать время реакции работника (а значит, сократить затраты);

• анализ каналов продаж позволяет выявить проблемные отделы и бизнес-процессы, понять, на каких каналах надо сосредоточить усилия, как провести реструктуризацию проблемной области (департамента) и т.д.

Этот тип CRM-систем представлен отечественными ("Монитор CRM", Marketing Analytic, "Триумф-Аналитика") и зарубежными (Data Analyzer, EasyABC Plus, OROS Enterprise) разработками.

Как бы не был специализирован бизнес, всегда возникают случаи, выходящие за пределы основных бизнес-процессов: в сегменте массовых продаж есть период первоначальных переговоров с крупным клиентом, который можно сравнить с длительной многоэтапной сделкой; производственные предприятия, у которых, с одной стороны, присутствуют длительные контракты с покупателями и поставщиками, а с другой, – большой ассортимент и значительное количество клиентов требуют оптимальных ассортиментных и ценовых решений; рынки оборудования, которое, с одной стороны, требует согласования условий поставки и дополнительного монтажа/ изготовления, а с другой, – достаточно массовых продаж; многопрофильные холдинги с сочетанием различных направлений и т.д.

СRM-системы коллаборационного типа немного и частично заполняют эту нишу, предлагая связки из двух интегрированных между собой программ разных производителей (например, объединяют классические программы операционного CRM с системами класса OLAP и Data Mining).

Среди российских производителей классическим примером такой интеграции является связка "Рарус CRM" и "Контур". У такой интеграции есть существенные недостатки: значительные затраты на саму интеграцию; необходимость привлечения IT-специалистов высокой квалификации; интеграция всего комплекса с учетной системой компании; проблема неодновременного развития систем, входящих в интеграцию и др.

На рынке присутствуют завершенные комбинированные решения: "Монитор CRM", Marketing Analytic.

Структура и функционал системы определяются ее конечными целями и задачами. Поскольку CRM позволяет автоматизировать работу фронт-офиса, то продукты CRM всех фирм содержат соответствующие модули (продажи, маркетинг, поддержка и сервис), представляя полный цикл работы с клиентом от разработки стратегии и тактики привлечения (маркетинг) до обслуживания уже привлеченных клиентов (рис. 10.10).

CRM-системы могут включать более 10 различных функциональных модулей:

1) продаж, включающий управление контактами (Contact Management) – все виды контактов и история контактов; работа с клиентами (Account Management), включая все активности; ввод заказов от клиентов; создание коммерческих предложений;

Структурная схема CRM-системы

Рис. 10.10. Структурная схема CRM-системы

2) управления продажами, включающий анализ "трубы продаж" (Pipeline Analysis) – прогнозирование, анализ цикла продаж, региональный анализ, запланированная и произвольная отчетность;

3) продаж по телефону (Telemarketing/Telesales), который включает в себя создание и распределение списка потенциальных клиентов, автоматический набор номера, регистрацию звонков, прием заказов;

4) управления временем, включающий календарь/планирование как индивидуальное, гак и для группы;

5) поддержки и обслуживания клиентов, включающий регистрацию и переадресацию обращений, движение заявок от клиента внутри компании, отчетность, управление решением проблем, информацию по заказам, управление гарантийным/контрактным обслуживанием;

6) маркетинга, включающий в себя управление маркетинговыми кампаниями, управление потенциальными сделками (Opportunity Management), маркетинговую энциклопедию (полная информация о продуктах и услугах компании), интегрированную с Интернет, конфигуратор продукции, сегментацию клиентской базы, создание и управление списком потенциальных клиентов;

7) для высшего руководства (в том числе отчетность);

8) интеграции с бэк-офисом, Интернетом, внешними данными;

9) синхронизации данных с мобильными пользователями и портативными устройствами, синхронизации внутри компании с другими базами данных и серверами приложений;

10) электронной торговли – управление сделками через Интернет;

11) для мобильных продаж (генерация и работа с заказами, передача информации торговым представителям вне офиса в режиме реального времени через мобильные устройства).

Некоторые CRM-системы имеют встроенную систему управления знаниями.

В качестве трех основных задач CRM-систем можно выделить маркетинг, продажи и обслуживание.

Продажи – это сбор и накопление информации о клиентах, партнерах и контрагентах и ее использование в совместной работе всеми сотрудниками. Возможности модуля:

• автоматизация работы менеджеров продаж;

• прогнозирование продаж;

• контроль исполнительской дисциплины;

• анализ и совершенствование работы менеджеров на основании сохраняемой истории взаимоотношений с клиентами и т.д.

Маркетинг открывает возможности как для отдела маркетинга в разрезе работы с актуальной информацией о клиентах при планировании рекламных кампаний, проведении исследований, так и для руководства. Это инструмент для оценки работы подразделения.

Обслуживание включает в себя процедуры постпродажного сервиса, гарантийного и послегарантийного. Систематизация данных бизнес-процессов приводит к сокращению затрат и повышению уровня удовлетворенности клиентов, а сохранение информации в единой базе дает дополнительные возможности для продвижения товаров и услуг.

Входной информацией для CRM-системы являются:

1) характеристики клиента: история контактов (покупки, запросы на обслуживание, информационные запросы, жалобы и т.д.), его профиль (возраст, доход, наличие детей, профессия, место проживания и т.д.), история покупок (что купил, количество, способ оплаты, наличие задолженности и т.д.);

2) данные об организации (структура продаж, параметры текущего состояния бизнеса и т.д.).

Интегрированная CRM-система получает данные из разнообразных точек взаимодействия с клиентами (телемаркетинг – Call Center, прямая почтовая рассылка, Web-маркетинг, непосредственные контакты с клиентами, маркетинг баз данных и т.д.) и консолидирует полученную информацию в центральном репозитории. Впоследствии она может извлекаться и анализироваться различными способами (ранжирование, кластеризация, агрегирование, визуализация и т.д.) и пользователями в рамках предприятия.

С ростом детализации информации и ее ценности с точки зрения анализа, растет ее стоимость, сложность, формализуемость и изменчивость. Например, гео- и демографические характеристики относительно стабильны, но уже изучены, в то время как история персональных транзакций, в том числе финансовых, история контактов, предпочтения, позволяющие построить профиль клиента и предсказать его поведение, добываются с трудом, обычно в интерактивном режиме, требуют времени накопления и находятся в постоянной динамике.

Функционал CRM-системы включает в себя:

• базу данных по продуктам, услугам и ценам компании;

• информацию о состоянии рынка и конкурентах (Knowledge Management);

• систему планирования деятельности (Scheduling and Resource Reservation);

• модули управления контактами (Contact Management);

• управление оперативными взаимодействиями с клиентами (Activity Management);

• управление заключенными сделками (Project Management) и потенциальными сделками (Opportunity Management);

• содержит инструменты для проведения телемаркетинга, генерации отчетности (Reporting);

• обеспечивает автоматическую подготовку коммерческих предложений;

• позволяет проводить анализ и сегментацию целевой аудитории;

• создавать списки потенциальных клиентов и распределять их между торговыми представителями;

• планировать проведение маркетинговых кампаний и исследований и анализировать их результаты.

Эффект от внедрения CRM с точки зрения управления бизнесом проявляется в том, что процесс принятия решения за счет автоматизации переносится на более низкий уровень и унифицируется. За счет этого повышается скорость реакции на запросы, растет скорость оборота средств и снижаются издержки.

Работу полноценной CRM-системы можно представить себе в виде куба данных (рис. 10.11), который позволяет описать основные свойства CRM.

1. Органайзер для менеджера, учитывающий клиента, выбранный вид взаимодействия и время (клиент никогда не "потеряется"). Это – оперативный CRM (Operative CRM).

2. Куб данных един и доступен для всех сотрудников, что позволяет вести единую базу данных с разграничением доступа пользователей к информации. Это – коллаборационный CRM (Collaborative CRM).

3. Получение статистики и отчетов по различным срезам куба: зависимость времени и частоты взаимодействия, вида взаимодействия и времени, вида товара и характеристики клиента. Аналитика – это мощный инструмент в удержании клиента, увеличении числа повторных продаж, повышении эффективности работы клиент-менеджеров и грамотном продвижении товара/услуги на рынке. Это – аналитический CRM (Analytic CRM).

Куб данных в CRM-системах

Рис. 10.11. Куб данных в CRM-системах

CRM-стратегия поддерживается вышеперечисленными инструментами, позволяющими автоматизировать и повышать эффективность бизнес-процессов, направленных на взаимодействие с клиентами за счет учета их персональных предпочтений. CRM-системы могут не только обрабатывать данные, но и генерировать новые, что открывает новые возможности для бизнеса.

На современном российском рынке представлено множество программных продуктов CRM отечественного и зарубежного производства, отличающихся масштабами применения, функциональными возможностями и ценой. Среди организаций, использующих одни и те же продукты CRM, есть страховые компании, агентства недвижимости, справочные службы, средства массовой информации, службы доставки, предприятия торговли.

Зарубежные изделия обычно имеют более развитый функционал. Однако существенным преимуществом программных продуктов, произведенных в России и странах СНГ, является легкость интеграции CRM в уже существующую информационную систему и тем самым получение максимальной отдачи при минимальных затратах, поэтому в малом и среднем бизнесе целесообразно использовать именно такого рода разработки.

Известная аналитическая компания "Тэглайн-2012" составила рейтинг лучших CRM-систем на российском рынке в 2012 г.[2] (рис. 10.12).

Рис. 10.12. Рейтинг лучших CRM-систем на российском рынке в 2012 г.

Опрос Gartner показал, что в ближайшие пять лет компании направят инвестиции, в первую очередь, на развитие CRM-систем[3]. В рейтинге приоритетов ИТ-директоров CRM-системы переместились с 18-го на 8-е место по сравнению с 2011 г., поскольку "совершенствование систем управления взаимоотношениями с клиентами способно кардинально повлиять на улучшение бизнес-показателей". Исследователи выделяют восемь основных трендов.

1. Облачные CRM-сервисы как наибольшее соответствие новой реальности общения людей в социальных сетях и внешних источниках.

2. Оптимизация интерфейсов – пользователи становятся требовательнее к своему рабочему пространству и хотят пользоваться CRM как на традиционной, так и на мобильной платформах (с ноутбука, iPad, смартфона и др.) с однотипным пользовательским интерфейсом.

3. Централизованный сбор информации (за счет централизации данных компании смогут предоставить лучший сервис и более клиентоориентированные предложения).

4. Интеграция с бизнес-системами (ERP, решениями электронной коммерции и другими профессиональными приложениями для реализации более целостных и эффективных бизнес-процессов).

5. Гибкость – возможность расширения доступных клиенту опций при пользовании CRM-системами для того, чтобы лучше разбираться в моделях доставки, интерфейсах, практических и технических аспектах и учитывать эти сведения при принятии решения о покупке.

6. "Социальные" инструменты. Производители CRM-систем будут продолжать включать в свои продукты социальный функционал, что позволит бизнесу лучше понимать тончайшие тенденции и скрытые возможности маркетинговой политики и результатов продаж.

7. Мобильность. Возможности использования мобильных устройств сотрудниками для информационной поддержки клиентов и работа по их обслуживанию "в поле" явно вышли за рамки опционального статуса и сегодня действуют как базовые.

8. Краудсорсинг. Обратная связь клиентов с сотрудниками в виде результатов опросов, визитов клиентов, данных о настроении в сообществе поможет сотрудникам компаний лучше понимать, какое влияние они оказывают на клиента своими решениями.

Ни CRM, ни клиентоориентированность – не главное. Нужны механизмы реализации работы с клиентом – стандарты продаж, такие, чтобы компания работала с клиентами не по схеме "один-ко-многим", а по схеме "один-к-одному" с фокусом на ожидания клиента.

В стандартизации заложена инновационность, ибо, как говорят японцы, "что не стандартизовано, то невозможно совершенствовать". Привлекательность компании зависит от уровня ее "аттракт-функции", которая состоит из трех частей: сервисной (доступность продукта/услуги), эстетической (дизайн) и этической (отношения). Это значит, что в отдельности ни обучение персонала, ни внедрение CRM, ни правильная продуктовая политика сами по себе не решают задачу повышения привлекательности компании.

Практикум

  • [1] См.: crm.com.ua/index.php?lan^id=l&content_id=64. Режим доступа – свободный.
  • [2] См.: crm-automatization.blogspot.ru/2012/01/crm.html. Режим доступа – свободный.
  • [3] Харатишвили Давид. Рынок CRM, и кто его представляет // compress.ru/article.aspx?id=190G7&iid=883#%D0%Al%Dl%80%D0%B0%D0%B2%D0%BD%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%B0%D1%8F%20%D0%BF%D0%BE%D0%BF%D1%83%D0%BB%D1%8F%D1%80%D0%ВD%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C%20CRM-%D1%80%D0%B5%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B9%20%D0%B2%20%D0%BC%D0%B8%D1%80%D0%B5. Режим доступа – свободный.
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Популярные страницы