Проектирование оргструктуры в рамках определенного ее типа

Вопросы, помогающие правильно осуществить выбор конкретной оргструктуры маркетинга, можно сформулировать следующим образом: какова численность административноуправленческий персонала, во многом определяемая размерами бизнеса; каковы финансовые возможности осуществления полноценной маркетинговой деятельности с привлечением специализированных консалтинговых организаций; каковы профессиональные и деловые качества руководителей и сотрудников маркетинговой службы; какой технологии придерживается предприятие при осуществлении маркетинговой деятельности?

Размер бизнеса организации прямым образом влияет на численный состав административно-управленческого персонала, а следовательно, на размер службы маркетинга. Обычно существуют достаточно жесткие штатные ограничения, которые не дают возможности создавать развернутые маркетинговые службы. Это особенно касается организаций малого и среднего бизнеса. Можно рекомендовать следующий, сугубо практический подход к определению численности маркетинговых служб. Численность административно-управленческого персонала обычно составляет 10–15% списочного состава. Примерно таким же должно быть соотношение численности подразделений маркетинга и административно-управленческого персонала. Таким образом, для предприятия с общим числом работающих, равным 600 человек, рекомендуется иметь численность маркетинговых служб, включая всех ее руководителей, равную 8–12 человек. При малочисленном штате сотрудников создавать развернутые службы маркетинга не представляется возможным. Подразделения маркетинга необходимо объединять для получения совокупных показателей, например для выполнения важнейших функций маркетинга только в двух агрегированных группах: группе маркетинговых исследований, анализа и планирования маркетинговой деятельности (группа 1) и группе ценообразования, продвижения продукта и доведения его до потребителей (группа 2).

Финансовые возможности существенным образом влияют на насыщение оргструктуры маркетинга квалифицированными специалистами, разноплановость и глубину маркетинговых исследований и предпланового стратегического анализа, эффективность текущей маркетинговой деятельности. Диапазон возможностей в области маркетинговой деятельности чрезвычайно широк – от сбора только вторичной информации и осуществления разрозненных текущих мероприятий по продвижению продуктов до осуществления полномасштабных мероприятий по всем направлениям маркетинговой деятельности, осуществляемых с привлечением специализированных маркетинговых консультационных компаний.

Развитие аутсорсинга предполагает передачу выполнения всех или части функций маркетинга специализированным маркетинговым компаниям. Передача консалтинговым компаниям на коммерческой основе выполнения отдельных функций маркетинга (проведение маркетинговых исследований, рекламных кампаний и т.п.) является традиционной практикой в деятельности организаций, имеющих соответствующие финансовые возможности (правда, ранее такая практика не носила названия "аутсорсинг"). Большие сомнения вызывает целесообразность передачи другим компаниям реализации маркетинговой деятельности в целом. Безусловно, профессионалы (если это действительно так) лучше могут осуществить выполнение функций маркетинга, нежели малочисленные сотрудники заказывающей организации, не обладающие к тому же достаточной квалификацией. Руководство организации при использовании аутсорсинга не имеет многих проблем по созданию службы маркетинга и ее функционированию. Однако такой подход предполагает большие затраты, передачу сторонней компании многих коммерческих тайн, трудности контроля качества деятельности таких компаний, возможную утечку конфиденциальной информации.

Таким образом, финансовые возможности влияют на выбор типа оргструктуры маркетинга, ее численный и квалификационный состав, а также на размер бюджета маркетинга.

Профессионализм руководителей и сотрудников маркетинговой службы существенным образом влияет как на оргструктуру маркетинговой службы, так и на ее численный состав. Действительно, квалифицированный специалист может справиться с выполнением нескольких функций маркетинга, что способствует образованию агрегированных маркетинговых служб, другой специалист даже узкопрофильное поручение не в состоянии выполнить квалифицированно. Сюда же следует отнести личные качества руководителей и сотрудников, их запросы и уровень мотивированности их труда.

Один руководитель-маркетолог в состоянии организовать работу достаточно большого числа подчиненных, другой не в состоянии эффективно руководить работой двух-трех человек. (Требования к маркетологам сформулированы далее.)

Преобладающая технология реализации маркетинговой деятельности (узкая маркетинговая специализация или широкопрофильная работа; индивидуальная работа или работа в команде) также оказывает влияние на формирование оргструктуры маркетинга.

Узкая маркетинговая специализация говорит о том, что каждый сотрудник маркетинговой службы занимается выполнением четко установленной функции маркетинга, например проводит только определенные маркетинговые исследования или занимается рекламой. Такая специализация предполагает создание развернутой службы маркетинга. Широкая маркетинговая специализация предполагает совмещение маркетологами выполнения нескольких маркетинговых функций, что, как правило, имеет место при ограниченных штатных возможностях. Работа в команде предполагает уделение достаточного внимания созданию условий, в том числе организационных, по использованию коллективных форм организации совместной маркетинговой работы, прежде всего на основе применения программно-целевого подхода.

Рассмотренные факторы носят общий характер. Их конкретное содержание для различных организаций может являться разным как по содержанию, так и по силе воздействия на проектируемую оргструктуру.

Для выбранного типа оргстуктуры маркетинга можно рекомендовать определить функции, выполняемые в каждом продуктовом, рыночном или функциональном подразделении маркетинговой службы. Для этого из общего списка функций маркетинга надо выбрать необходимые для реализации этой деятельности в данной организации, распределить их выполнение между структурными подразделениями службы маркетинга, организовать их взаимодействие. (Перечень функций маркетинга содержится в приложении 2.)

Исходя из штатных возможностей, с целью уменьшения числа подразделений в службе маркетинга осуществляется, если это необходимо, агрегирование этих функций. Из этих агрегированных функций формируется сама оргструктура маркетинга, каждая ячейка которой предназначена для реализации определенной совокупности функции маркетинга. Такая работа осуществляется руководством организации совместно с руководителем службы маркетинга.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >