Предлагаемая методика проведения SWOT-анализа

Конкретизируя вышеизложенное, можно предложить следующую последовательность этапов по реализации SWOT- анализа.

1. Выбирается объект применения данного метода – организация в целом, отдельная СХЕ, отдельная группа продуктов (отдельный продукт), совокупность рынков или один конкретный рынок.

Объект исследования должен удовлетворять требованию единообразия направлений и силы влияния SWOT-факторов. Это обусловлено тем, что набор факторов, характеризующих сильные и слабые сторон, а также угрозы и возможности в общем случае является различным для разных видов бизнесов, продуктов и рынков. Поэтому наиболее ценные практические результаты получаются, когда SWOT-анализ проводится для каждого продукта (группы продуктов) и каждого рынка по отдельности. Это касается также количественной оценки этих факторов. В качестве единого объекта исследования, например, может выступать организация, ведущая однородный бизнес. Для диверсифицированной организации выработка стратегических рекомендаций на основе построения общей матрицы SWOT-анализа может привести к результатам слишком обобщенным и во многом бесполезным. Фокусирование SWOT-анализа на исследование конкретного рынка и (или) продукта даст результаты, намного более полезные для практического применения. Не исключено, что для сложного объекта исследования потребуется составление нескольких матриц SWOT-анализа.

Выбор объекта применения SWOT-анализа определяет направления выявления стратегий. Для организации в целом это могут быть, например, стратегии слияния, поглощения, диверсификация. Для маркетинга речь идет о стратегиях в разрезе четырех Р, направленных на развитие или сворачивание деятельности на конкретных рынках.

2. Подбор экспертов и формирование экспертных групп для проведения SWOT-анализа.

Этот этап осуществляется на основе тех же правил, которые используются при решении других задач с помощью экспертных методов. Эксперты при проведении внутреннего анализа помимо интуитивных могут применять также различные методы расчетов. Рассмотрение использования суждений экспертов при проведении SWOT-анализа выходит за рамки данного параграфа.

3. Проводится исследование внутренней среды организации с точки зрения анализа сильных и слабых сторон.

Внутренняя среда имеет несколько составляющих. Каждая из них включает набор показателей, величина которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Главные источники получения информации, необходимой для анализа внутренней среды, – планово-отчетная документация. Одним из источников информации при проведении анализа внутренней среды являются результаты анализа выполнения планов организации, включая план маркетинга. Применяются также различные методы финансового анализа, управленческого учета, анализа цепочки ценностей, анализа производственно-технической базы. Информация, отсутствующая в указанных источниках, предоставляется экспертами.

В табл. 4.4 приводится пример возможной формы для анализа сильных и слабых сторон организации. Горизонт анализа выбран равный трем годам. Внутренняя среда в данном примере классифицируется на маркетинговую, финансовую, производственную, кадрово-организационную составляющие и составляющую, характеризующую организационную культуру. Каждая составляющая имеет свою структуру. Набор составляющих внутренней среды по сути дела является перечнем атрибутов конкурентоспособности.

Таблица 4.4. Анализ сильных и слабых сторон

Составляющие внутренней среды

Эффективность составляющих внутренней среды (их потенциал)

очень

сильная

сильная

нейтральная

слабая

очень

слабая

Маркетинг

Доля новых продуктов

+

Рыночная доля

+

Качество продуктов

+

Уровень сервиса

+

Ассортимент

+

Эффективность каналов сбыта

Эффективность продвижения

Эффективность ценовой политики

Финансы

Уровень прибыльности

Финансовая стабильность

Рентабельность инвестиций

Цена акций

Разработка и производство

Уровень НИОКР и инноваций

Состояние основных фондов

Резервы производственных мощностей

Использование современных технологий

+

Организация управления и кадры

Предпринимательская

ориентация

Уровень организации управления

Квалификация руководства

Квалификация персонала

Рациональность распределения прав и ответственности

Организационная

культура

Наличие неких общих ценностей

Гордость за свою организацию

Психологический климат в коллективе

Система мотивации

Представляется, что внутренняя среда должна включать организационную культуру, которая так же как и другие составляющие, должна подвергаться изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Однако нам не удалось найти примеров выявления сильных и слабых сторон организационной культуры. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчивой, выживающей в конкурентной борьбе. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического планирования, поскольку она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие стратегии выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Эффективность характеризует фактически достигнутый уровень каждого фактора внутренней среды, т.е. отнесение его к сильным или слабым сторонам деятельности организации.

Ориентиром для оценки эффективности служат ожидания потребителей и достижения ближайших конкурентов и лидера рынка.

В табл. 4.4 в качестве примера используется качественная шкала измерений. Отмечены как плюс только те составляющие внутренний среды, которые будут использованы при проведении дальнейшего анализа. Возможно применение, как это часто делается, пяти- или 10-балльных шкал измерения.

Выбор шкал измерения при проведении SWOT-анализа определяется возможностями получения детальной исходной информации, требованиями к точности получаемых результатов, другими факторами. Очевидно, что большая дробность шкалы измерения – это еще не факт получения более точных результатов анализа. Ниже будут приведены примеры использования других шкал измерения.

4. С целью уменьшения количества факторов внутренней среды, используемых на дальнейших стадиях SWOT-анализа, целесообразно провести их отбор (фильтрацию).

В нашем распоряжении имеется перечень сильных и слабых факторов. Как выделить из их числа доминирующие? Представляется, что здесь существует только один вариант – установить на достаточно субъективной основе некий предельный уровень минимальных оценок сильных и слабых факторов. Его установление зависит от многих факторов, важнейшим из которых являются реальные возможности использования сильных факторов при выборе стратегий развития и снижения отрицательных проявлений слабых факторов. Если число факторов внутренней среды является достаточно ограниченным, то их фильтрация не производится.

В нашем примере к числу доминирующих факторов отнесены факторы, получившие оценки "очень сильный" и "сильный" для сильных сторон и оценки "очень слабый" и "слабый" для слабых сторон.

Сильные стороны:

  • • высокий показатель рыночной доли;
  • • высокое качество продуктов;
  • • высокий уровень сервиса.

Слабые стороны:

  • • узкий ассортимент;
  • • низкая доля новых продуктов;
  • • старая технология.

Выявление доминирующих факторов в данном случае носит иллюстративный характер. В реальной ситуации необходимо "проплыть между Сциллой и Харибдой". Имеется в виду – между стремлением ограничить число доминирующих факторов и возможностью упустить что-то важное при последующем анализе. Не исключено, что выявление стратегий на дальнейших этапах SWOT-анализа натолкнет на мысль о расширении числа доминирующих факторов. Таким образом, SWOT-анализ может носить итеративный характер.

5. Проводятся выделение и анализ факторов внешней среды, являющихся источником возможных благоприятных возможностей и угроз.

Возможности и угрозы: выявляются как существующие, так потенциальные, которые способны возникнуть на интервале времени, для которого проводится SWOT-анализ.

Их источником могут быть силы и факторы макро- и микро- внешней среды. Первую среду также называют средой косвенного воздействия, а микровнешнюю – рабочей средой, или средой прямого воздействия.

Направления анализа макровнешней среды могут быть определены исходя из выделения следующих групп факторов: политических, социально-экономических, финансовых, правовых, научно-технических, культурных, экологических и природных.

Политические факторы характеризуют стабильность политической обстановки, защиту государством интересов предпринимателей, его отношение к различным формам собственности и др. Социально-экономические факторы характеризуют жизненный уровень населения, покупательную способность отдельных слоев населения, демографические процессы и др. Финансовые факторы характеризуют стабильность финансовой системы, инфляционные процессы, возможность получения кредитов и др. Правовые факторы характеризуют нормативно-законодательную систему, начиная с уровня страны в целом и заканчивая стандартами в области производства и потребления продукции. К ним же относятся законодательные акты по защите прав потребителей, законодательные ограничения на продажу некоторых видов товаров, проведение рекламы, на упаковку и т.п. Научно-технические факторы касаются как производственно-технологической деятельности, так и возможностей осуществления других направлений функциональной деятельности на современной технологической основе. Экологические факторы могут оказывать как стимулирующее, так и ограничительное воздействие на ведение бизнеса. Культурные факторы характеризуют предпочтения, отдаваемые потребителями определенному продукту по сравнению с другими продуктами, исходя из культурных традиций, на которые оказывают сильное влияние также исторические и географические факторы. Природные факторы характеризуют наличие природных ресурсов и возможности (климатические, географические) их эффективного использования. Например, угроза истощения ранее используемых месторождений полезных ископаемых.

Факторы макровнешней следует дополнить факторами микровнешней среды, вытекающими из анализа деятельности потребителей, конкурентов, поставщиков, партнеров, посредников, финансовых и банковских организаций, правительственных и общественных организаций и др.

Для разных объектов анализа набор факторов внешней среды может быть различным. Например, могут отсутствовать экологические факторы.

В ряде публикаций рекомендуется при анализе внешней среды ориентироваться на так называемые STEP- (PEST – другой порядок тех же факторов) факторы, включающие социальные, технологические, экономические и политические факторы. Иногда добавляются экологические факторы (PEEST- или STEEP- факторы). Ряд факторов из числа перечисленных выше в данном подходе отсутствуют, видимо, потому, что в случае их выделения трудно придумать благозвучную аббревиатуру. В указанном подходе также не учитываются факторы микровнешней среды. Данные классификационные подходы к выделению факторов внешней среды иногда некорректно называют "методами". Никаких конкретных методических рекомендаций по выявлению и анализу факторов внешней среды, кроме предложения определенной логики для их выделения, данные подходы не содержат.

Прежде всего необходимо установить границы анализа: его глубину (число анализируемых факторов в каждом направлении анализа) и временной горизонт (анализ в краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной перспективе). Рекомендации об ограничении числа таких факторов (в цитируемых выше работах рекомендуется выявлять только 5–10 таких факторов), могут привести к исключению из рассмотрения ряда важных факторов. Поэтому на данном этапе анализа надо, по возможности, составить достаточно полный перечень факторов, которые подвергнутся фильтрации на последующих этапах SWOT-анализа.

Далее, можно рекомендовать конкретизировать выделение факторов внешней среды, рассматривая их в трех измерениях: страна в целом при ведении бизнеса внутри страны (макрофакторы, влияющих на деятельность всех отраслей экономики); отрасль, к которой принадлежит данная организация (например, внешние факторы, в основном влияющие на отрасль автомобилестроения) и сама организация (например, факторы, определяющие конкурентные позиции конкретного автопредприятия в данной отрасли).

В табл. 4.5 представлена форма, заполнение которой способствует выделению на четкой логической основе возможностей без упущения из рассмотрения каких-то факторов. Причем заполняются только те ячейки, в которых существуют возможности для выбранного объекта исследования.

В случае невозможности однозначного отнесения какого-то фактора к какой-либо позиции в табл. 4.5 он помещается в ячейку, характеризующую преимущественный характер данного фактора. Для последующего анализа и фильтрации составляется таблица типа табл. 4.6, в которой представлены все возможности без их деления на группы и уровни факторов.

Таблица 4.5. Форма для выявления факторов благоприятных возможностей для определенного продукта на конкретном рынке

Группа факторов

Уровень факторов внешней среды

страна в целом

отрасль в целом

организация в отрасли

Политические

Политическая ситуация в стране будет стабильной

Социально- экономические

Стабилизация экономики. Рост доходов населения

Увеличение спроса на продукты отрасли. Появление в отрасли новой дистрибьюторской организации. Оживление в среде компаний-партнеров, успешно переживших кризис

Ослабление позиции главного конкурента. Повышение лояльности кданному продукту

Финансовые

Снижение ставки кредитов. Сохранение стабильного курса рубля

Увеличение финансовой отраслевой поддержки

Привлечение необходимых инвестиций

Правовые

Использование результатов вступления России в ВТО. Снижение уровня коррумпированности в стране. Изменение антимонопольного законодательства

Принятие нового налога, регулирующего деятельность отрасли

Усиление поддержки бизнеса региональными органами власти

Научно- технические

Поддержка государством инновационной деятельности

Появление новых технологических решений

Экологические

Улучшение экологических условий в регионе

Культурные

Культурные традиции становятся более современными

Природные

Открытие нового месторождения сырья

Возможность рекультивации земельных площадей, пригодных для расширения бизнеса

6. При существовании значительного числа возможностей и угроз перед построением итоговой матрицы SWOT-анализа целесообразно сократить количество факторов внешней среды, помещаемых в данную матрицу, т.е. провести их фильтрацию.

Для этого можно предложить использовать подходы, иллюстрируемые примером, в котором для последующего анализа в целях простоты изложения ограничимся рассмотрением только следующих возможностей, взятых из табл. 4.5:

  • 1) использование результатов вступления России в ВТО;
  • 2) снижение уровня коррумпированности в стране;
  • 3) изменение антимонопольного законодательства;
  • 4) высокие барьеры для новых конкурентов;
  • 5) сохранение стабильного курса рубля;
  • 6) привлечение необходимых инвестиций;
  • 7) появление в отрасли новой дистрибьюторской организации
  • 8) появление новых технологических решений.

При оценке возможностей используется пятибалльная шкала оценок:

  • 5 – очень сильное положительное влияние;
  • 4 – сильное положительное влияние;
  • 3 – среднее положительное влияние;
  • 2 – положительное влияние ниже среднего;
  • 1 – слабое положительное влияние;
  • 0 – отсутствие положительного влияния.

Данные для оценки возможностей представлены в табл. 4.6.

Таблица 4.6. Оценка возможностей

Критерии

Возможности

1

2

3

4

5

6

7

8

Положительный эффект, баллы

5

4

3

3

5

4

3

2

Вероятность (от нуля до единицы)

0,2

0,3

0,2

0,4

0,5

0,7

0,5

0,8

Первый подход основан на перемножении положительного эффекта, который можно получить в результате реализации какой-то возможности, на вероятность ее возникновения. Такой подход достаточно широко используется в теории принятия решений при рассмотрении вероятностных задач (см., например, работу [3]).

Для выбора доминирующих возможностей (В) используем произведение положительного эффекта на вероятность его возникновения:

Данные для расчетов взяты из табл. 4.6.

По результатам оценки видно, что наиболее важными являются возможности 5 и 6.

Второй подход основан на использовании метода парных (попарных) сравнений предпочтительных (эффективных) вариантов решений на основе использования оптимизации Парето.

Данные табл. 4.6 можно представить в графической форме (рис. 4.11).

Выбор доминирующих возможностей на основе парных сравнений

Рис. 4.11. Выбор доминирующих возможностей на основе парных сравнений

Проведем сравнение возможностей по вертикали (символ > означает доминирование):

Далее – сравнение по горизонтали:

"Особняком" расположена возможность 8, которая прямым образом не поддается сравнению с другими возможностями. С учетом точности экспертных оценок, если принять вероятности реализации возможностей 6 и 8 приблизительно одинаковыми, то можно прийти к выводу, что 6 > 8.

В результате подобных рассуждений выявляются предпочтительные, доминирующие возможности на основе использования оптимизации по Парето, базирующейся на методе парных сравнений.

В первую очередь мы должны уделить внимание возможностям 5 и 6. Однако поскольку данная задача выбора носит вероятностный характер, в дальнейшем при формировании итоговой матрицы SWOT-анализа остановимся на рассмотрении только возможностей 1, 5 и 6 не является обоснованным. Они могут быть положены в основу формирования главного сценария выявления и оценки стратегий. Ведь мы с полной уверенностью не знаем, будут ли эти возможности реализованы. На основе оставшихся возможностей следует составить еще один-два варианта сценария. По сути дела речь идет о разработке даже для одного объекта исследования нескольких матриц SWOT-анализа. Наиболее глубоко прорабатывается первый вариант сценария. Выявленные на его основе стратегии кладутся в основу разрабатываемых планов. В случае изменения ситуации дорабатываются и запускаются в действие другие варианты планов.

Предложенный подход носит достаточно сложный характер, но это реальная цена за слабую прогнозируемость факторов внешней среды. Подходы к реализации SWOT-анализа, рассмотренные в подпараграфе 4.2.1, обладают низкой практической ценностью.

Вопросы оценки и выбора стратегий для каждого сценария развития будут рассмотрены ниже.

Не следует забывать, что возможности вытекают из анализа внешней среды, а не являются внутренними возможностями самой организации по улучшению своего бизнеса. Однако такие ошибки при проведении SWOT-анализа встречаются достаточно часто.

7. Проводится оценка угроз.

Для этого используются те же методические подходы, которые были применены при анализе возможностей (п. 4 и 6 данной методики). Экспертно заполняется таблица "Форма для выявления факторов угроз для определенного продукта на конкретном рынке", аналогичная табл. 4.5; только в ней речь идет не о возможностях, а об угрозах.

Для фильтрации угроз также можно предложить использовать подходы, рассмотренные выше, для иллюстрации которых из заполненной таблицы взяты следующие угрозы:

  • 1) появление продукта-заменителя;
  • 2) снижение ввозных таможенных пошлин;
  • 3) уровень коррумпированности в стране не будет снижен;
  • 4) падение курса рубля;
  • 5) инновационная стратегия развития России не будет реализована;
  • 6) существенный рост цен на энергоносители;
  • 7) появление новых конкурентов;
  • 8) новое налоговое законодательство не будет принято;
  • 9) не удастся привлечь инвестиции;
  • 10) политическая ситуация в стране проявит нестабильность.

При оценке угроз используется пятибалльная шкала оценок:

  • 5 – очень сильное отрицательное влияние;
  • 4 – сильное отрицательное влияние;
  • 3 – среднее отрицательное влияние;
  • 2 – отрицательное влияние ниже среднего;
  • 1 – слабое отрицательное влияние;
  • 0 – отсутствие отрицательного влияния.

Данные для оценки угроз представлены в табл. 4.7.

Таблица 4.7. Оценка угроз

Критерии

Угрозы

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Отрицательный эффект, баллы

5

4

3

3

2

4

3

2

5

2

Вероятность (от нуля до единицы)

0,2

0,8

0,5

0,3

0,7

0,7

0,5

0,6

0,5

0,5

Для выбора доминирующих угроз (У) используем произведение отрицательного эффекта на вероятность его возникновения:

По результатам оценки видно, что наиболее важными являются угрозы 2, 6 и 9.

Данные табл. 4.7 можно представить в графической форме (рис. 4.12).

Выбор доминирующих угроз на основе парных сравнений

Рис. 4.12. Выбор доминирующих угроз на основе парных сравнений

Проведем сравнение угроз по вертикали (символ > означает доминирование):

Далее – сравнение по горизонтали:

В результате подобных рассуждений выявляются доминирующие угрозы. В первую очередь, как и в первом подходе, мы должны уделить внимание угрозам 9, 6 и 2. В дальнейшем при формировании итоговой матрицы SWOT-анализа будем использовать угрозы 9, 6, 6 и 2. Они могут быть положены в основу формирования главного сценария выявления и оценки стратегий. На основе оставшихся угроз следует составить еще 1–2 варианта сценария.

8. Далее формируется результирующая матрица SWOT-анализа, в которой на основе доминирующих четырех групп SWOT-факторов формулируются стратегии (рис. 4.13).

Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся наиболее важные выявленные на четвертом этапе анализа сильные и слабые стороны организации-конкурента. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся наиболее важные выявленные возможности и угрозы.

Очевидно, что для формулирования стратегий должны привлекаться специалисты разного профиля путем коллективного обсуждения выдвинутых предложений.

Перебор всех возможных пар потребует выработки большого числа стратегических рекомендаций. Однако многие из их числа будут носить однотипный характер, что может привести к сокращению их числа.

В таком виде обычно представляются результаты традиционного SWOT-анализа (за исключением выделения доминирующих факторов), включающего формулирование стратегий.

9. Углубленная проработка предложенных стратегий и выбор наиболее эффективных из их числа.

Поскольку предложенные стратегии носят достаточно общий характер и их выбор не подкреплен никакими расчетами, то необходимо провести ряд дополнительных обоснований, изложенных ниже и основанных на следующих особенностях анализа выявленных стратегий.

1. Реализация стратегий носит вероятностный характер. Вероятность в данном случае характеризует возможность реализации стратегии в полном объеме в установленные сроки. Она кладется в основу оценки рисков, связанных с реализацией стратегий. Вероятности при анализе возможностей и угроз – это вероятности, имеющие другой смысл. Они характеризуют возможность реализации выявленных факторов внешней среды.

Результирующая матрица SWOT-анализа

Рис. 4.13. Результирующая матрица SWOT-анализа

  • 2. Традиционная оценка стратегий направлена на выбор наиболее эффективной стратегии из ряда имеющихся альтернатив, служащих достижению поставленных целей. В SWOT- анализе для каждого парного сочетания факторов, как правило, предлагается только одна стратегия. Выбор лучшего набора стратегий не носит альтернативного характера. Однако выбор надо делать хотя бы из-за ресурсных ограничений. Это может предполагать отказ от ряда стратегий, в результате чего для отдельных пар факторов стратегии не будут реализованы или отложены на более позднее время. Таким образом, в случае возникновения другой ситуации предполагается изменение направлений расходования ресурсов путем включения в план других стратегий.
  • 3. Изложенное в п. 2 предполагает, как и в случае стратегического планирования в целом при выборе стратегий на основе SWOT-анализа, использование ситуационного подхода.

Очевидно, что все выявленные на основе SWOT-анализа стратегии не могут реализовываться одновременно. В силу вероятностного характера факторов внешней среды стратегии, излагаемые в итоговой матрице SWOT-анализа, следует включать в ситуационные планы деятельности организации. Необходимо готовить несколько вариантов таких планов. Детально прорабатывается план, ориентированный на факторы внешней среды, обладающие наибольшей вероятностью их реализации. В то же время должны существовать заготовки плана, рассчитанные на случай изменения направлений и силы действий внешних факторов. Новый вариант ситуационного плана заменяет (корректирует) вариант плана, который перестал соответствовать изменившимся условиям. Справедливости ради следует отметить, что гораздо проще предложить использовать ситуационный подход, нежели реализовать его на практике.

4. SWOT-анализ ориентирован прежде всего на выбор краткосрочных нересурсоемких стратегий, от реализации которых в случае изменения ситуации можно отказаться или их изменить после начала их реализации.

Это сложно, а порой невозможно сделать, если указанные условия не выполняются, например, при выборе стратегии диверсификации, строительства новых производственных площадок. При выборе таких стратегий целесообразно использовать широкий спектр различных методов анализа.

5. За исключения редких случаев, когда при проведении SWOT-анализа учитываются уже реализованные факторы, выбор стратегий основан на прогнозных оценках развития SWOT-факторов. Выбор стратегий при традиционном подходе к формированию планов организации, как правило, основан на результатах предпланового анализа, в котором, помимо прогнозных оценок, существенное место занимают результаты исследований реально сложившейся ситуации (исследования рынков, потребителей, конкурентов и т.п.).

Ниже на основе рис. 4.13 составлен окончательный перечень предлагаемых стратегий, полученный после устранения дублирования

С1-В1. Дальнейшее увеличение рыночной доли за счет расширения производственных мощностей.

С1-В2. Диверсификация деятельности за счет выхода за рамки существующих продуктов и рынков.

С2-В1. Выход на новые рынки.

С2-В2. Стать лидером отрасли по качеству

С3-В1. Продолжать сохранять высокий уровень сервиса.

С3-В2. Создание нового вида услуг.

С1-У1. Сохранить высокий показатель рыночной доли за счет освоения новых рыночных сегментов.

С1-У2. Разработать мероприятия по снижению энергопотребления.

С1-УЗ. Разработать комплекс мероприятий по сохранению высокого уровня сервиса в рамках собственных возможностей.

С2-У1. Активнее использовать данный фактор в конкурентной борьбе.

С2-У2. Разработать мероприятия по сохранению существующего уровня "цена – качество".

С2-УЗ. Активнее использовать данный фактор в кампании продвижения.

С3-У1. Четче дифференцироваться от конкурентов по уровню сервиса.

С3-У2. Сохраненить высокий уровень сервиса за счет снижения энергопотребления.

С3-УЗ. Разработать мероприятия по сохранению высокого уровня сервиса за счет собственных ресурсов.

Сл1-В1. Расширение ассортимента совместно с новым партнером.

Сл1-В2. Расширение ассортимента за счет реконструкции производства.

Сл2-В1. Модернизация продуктового портфеля в рамках существующих возможностей.

Сл2-В2. Модернизация продуктового портфеля на новой технологической основе.

Сл3-В1. Модернизация существующей технологии.

Сл3-В2. Переход на новую технологию.

Сл1-У1. Отказ от наименее привлекательных ассортиментных позиций.

Сл1-У2. Сохранение ассортимента за счет энергосбережения.

Сл1-У3. Отказ от наименее привлекательных ассортиментных позиций

Сл2-У1. Направить усилия на сохранение лояльных потребителей.

Сл2-У2. Направить усилия на экономию энергоресурсов при разработке и выпуске новых продуктов.

Сл2-У3. Направить усилия на сохранение лояльных потребителей.

Сл3-У1. Рациональное сокращение бизнеса.

Сл3-У2. Уделение большего внимания вопросам энергосбережения.

Сл3-У3. Модернизация технологии за счет собственных ресурсов.

Далее проводятся ресурсные расчеты, дающие возможность включения стратегий в те или иные варианты ситуационного плана. Для этого в случае сложного характера стратегий производится их детализация до уровня конкретных мероприятий.

С учетом того, что SWOT-анализ проводится для заранее заданного горизонта времени (три года), проведем анализ выбранных стратегий. Этот анализ, по существу, направлен на выявление мероприятий по реализации стратегий. Надо иметь в виду, что нельзя рассчитать необходимые ресурсы на основе общих формулировок, поэтому стратегии надо конкретизировать до уровня конкретных мероприятий.

Для формирования вариантов ситуационного плана на основе ранее сформулированных стратегий информацию, необходимую для принятия решений, целесообразно представить следующим образом (табл. 4.8). В таблице приводится только "шапка", поскольку условное заполнение такой сложной объемной таблицы вряд ли даст существенную полезную информацию по заполнению таблицы.

Номера стратегий для рассматриваемого примера представлены из ранее приведенного перечня. Условия реализации характеризуют возможности исполнения стратегий с точки зрения накопленного опыта, квалификации персонала, освоенных технологий и др. Условия реализации и эффект от реализации определяются в баллах на основе, скажем, пятибалльной шкалы. Конечно, желательно определить эффект на основе содержательных методов анализа. Однако для большого числа столь разнородных стратегий это практически осуществить не представляется возможным. Предельно высокое значение итоговой оценки в случае пятибалльной шкалы составляет: 5-5-1,0 = 25.

Таблица 4.8. Формирование вариантов ситуационного плана

№ стратегии

Стратегии и детализирующие их мероприятия

Оценочные критерии

срок реализации

затраты ресурсов, руб.

условия реализации (У), баллы

эффект от реализации (Э), баллы

вероятность (Р)

Итоговая оценка И=У•Э•Р

1–29

Предлагается для составления вариантов ситуационного плана следующий порядок использования результатов табл. 4.8:

  • 1) определить затраты ресурсов, необходимые для реализации стратегий, детализированных до уровня отдельных мероприятий;
  • 2) установить величину ресурсов, необходимую для данного периода времени, – ;
  • 3) проранжировать стратегии по критерию И;
  • 4) из общего числа стратегий (n) для включения в первый

вариант ситуационного плана выбрать первые наиболее предпочтительные М стратегий (), удовлетворяющие условию:

(22)

где i – номер стратегии в упорядоченном по списку стратегий И.

Не включенные в первый вариант ситуационного плана стратегии, если таковые имеются, включаются во второй и, может быть, последующие варианты ситуационного плана, которые "запускаются" в случае изменения SWOT-факторов, появления дополнительных ресурсов или перераспределения ресурсов, выделенных на реализацию стратегий первого варианта ситуационного плана в случае прекращения реализации каких-то стратегий.

Ограниченность ресурсов приводит к тому, что в первый вариант ситуационного плана могут включаться не все выявленные стратегии. Это типичная ситуация планирования, когда наши желания превышают возможности их осуществления.

Предложенная методика является достаточно сложной и неоднозначной. Однако в условиях неопределенности изменений реальных ситуаций и невозможности четко их прогнозировать ситуационный характер планирования и периодическое уточнение ранее разработанных планов являются действенным инструментов приведения планов в соответствие реальным условиям.

Несколько слов об организации проведения SWOT-анализа. Лучше, когда генератором проведения анализа является высшее руководство организации (СХЕ). В этом случае повышается вероятность проведения достаточно глубокого анализа за счет привлечения необходимых специалистов, включая внешних экспертов, и разнообразных источников информации. Руководство же организует использование полученных результатов в стратегическом планировании и (или) маркетинге. Замыкание проведения SWOT-анализа на отдельных специалистов без наделения их широкими полномочиями и ресурсами не способствует получению качественных результатов. Дискуссии и столкновение различных точек зрения при обсуждении результатов анализа и формулировании стратегий способствуют повышению качества SWOT-анализа.

Проведение SWOT-анализа нельзя поручать одному человеку, потому что информация будет неполной и искажена его субъективным восприятием. При анализе сильных и слабых сторон в состав экспертной группы должны входить специалисты различных функциональных подразделений организации. Эти специалисты обязаны свои суждения основывать на отчетной информации и результатах исследований. Желательно для оценки факторов внутренней среды, например, таких, как репутация организации, престижность торговой марки, привлекать внешних экспертов из числа партнеров и потребителей или проводить специальное исследование.

Еще сложнее проблема, связанная с анализом внешней среды, поскольку по отдельным факторам как у отдельных экспертов, так и в опубликованных источниках могут существовать диаметрально противоположные суждения. Кроме того, привлечение внешних экспертов связано с большими затратами. Вследствие этого наиболее часто ограничиваются анализом опубликованных данных и различных высказываний специалистов.

К достоинствам SWOT-анализа можно отнести следующее.

  • 1. Четкая, простая для понимания логика и достаточно хорошее методическое обеспечение данного метода. Однако зачастую на практике имеет место слишком упрощенная его реализация. Выявление и анализ факторов осуществляются без привлечения экспертов и ознакомления с разноплановыми материалами (юридическими, политическими, финансовыми и т.п.). Таким упрощенным подходом часто грешит анализ факторов внешней среды.
  • 2. Возможность обосновать выбор стратегий развития организации, включая маркетинговые стратегии. Однако достаточно часто проводится только первая часть SWOT-анализа, т.е. выявляются и оцениваются только факторы внешней и внутренней среды. Вторая часть SWOT-анализа – формулирование и оценка стратегий, не проводится. Такой анализ, строго говоря, нельзя назвать полноценным SWOT-анализом.
  • 3. Универсальный характер данного метода, его инвариантность относительно разных типов организаций, как коммерческих, так и некоммерческих.
  • 4. Способствует получению синергетического эффекта путем совместной работы групп различных специалистов – маркетологов, финансистов, производственников и др.

В то же время данный метод обладает следующими недостатками.

  • 1. Из SWOT-анализа не вытекают четкие, однозначные рекомендации по выбору стратегий развития. Зачастую формулировки стратегий носят слишком обобщенный характер, например дифференцировать деятельность, выйти на новые рынки, освоить новые продукты. Эти обобщенные формулировки требуют дальнейшего анализа и конкретизации. Для этого необходимо дополнительно использовать другие методы анализа
  • 2. Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития объекта исследования, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания.
  • 3. Из-за различной степени надежности и достоверности получаемой информации, отсутствия четкого аналитического инструментария руководители и специалисты могут давать различные рекомендации по выбору стратегий развития.
  • 4. Оценки положительных и отрицательных проявлений факторов внешней среды, а также вероятностей их реализации носят сильно субъективный характер.
  • 5. Проведение SWOT-анализа – это не одноразовое мероприятие. Вследствие изменения факторов внешней и внутренней среды анализ подобного рода должен проводиться, что делает его еще более трудоемким.
  • 6. Вряд ли руководителям можно рекомендовать осуществлять выбор стратегий только по результатам SWOT-анализа. Логика данного анализа позволяет только выделить достаточно полный набор стратегий для их последующего углубленного анализа с помощью других методов анализа, имеющихся в распоряжении специалистов.

В то же время можно утверждать, что, несмотря на отмеченные недостатки, данный метод является достаточно эффективным инструментом выработки стратегий развития, включая маркетинговые стратегии.

Помимо изложенного для анализа внешней и внутренней среды также может быть использован метод составления их профиля среды. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения (микросреды) и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды можно оценить относительную значимость для организации-конкурента отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (табл. 4.9). Каждому фактору экспертным путем дается:

  • • оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильная важность, 2 – умеренная важность, 1 – слабая важность;
  • • оценка его влияния на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – не влияет;
  • • оценка направленности влияния по шкале: +1 – позитивное влияние, -1 – негативное влияние.

Таблица 4.9. Профиль среды

Факторы

среды

Важность для отрасли (>4)

Влияние на организацию (В)

Направленность влияния (С)

Степень важности Д=А • В • С

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности данного фактора для организации-конкурента. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации-конкурента и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Метод профилей дает возможность только обобщенно изолированно оценить факторы среды, не рассматривая прямым образом вероятности их возникновения. Рекомендации по выбору стратегий не делаются.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >