Планирование маркетинга

Предплановые маркетинговые исследования, оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития дали информацию, необходимую для разработки планов маркетинга. Мы располагаем теперь информацией о каждом продукте, рыночных сегментах с точки зрения их рыночного положения и возможностей, оценками предпочтений и поведения потребителей, а также конкурентоспособности.

Общие концепции планирования маркетинга

Под планированием маркетинга понимается логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период, исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана. Планирование маркетинга включает разработку плана маркетинга, его реализацию и контроль.

Стандартизованных подходов, кроме использования неких общих логических принципов планирования, к разработке планов маркетинга не существует. Так, большое число производственных компаний разрабатывает отдельные плановые документы для каждого главного продукта (группы однородных продуктов – продуктовой линии). Особенно это касается потребительских товаров. Таким образом, может одновременно существовать много отдельных маркетинговых планов. Эти планы чисто механически могут быть сведены в одну книгу плановых документов.

Значительно меньшее число компаний разрабатывает единый интегральный план маркетинговой деятельности, охватывающий все продукты.

В большинстве компаний вне зависимости от используемого типа плана маркетинговой деятельности его разработке предшествует разработка плана деятельности компании в целом. Маркетинг – это только ветвь, хотя и очень важная, на дереве плана компании. Другие ветви – это планы производства, исследований и разработок, финансов, кадровой деятельности и т.п. Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования в компании в целом.

Когда речь идет о постановке и решении перспективных маркетинговых задач, то они могут быть представлены в составе стратегического плана организации.

Итак, можно констатировать, что планирование маркетинга в различных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности его разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для организаций многообразен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе – план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, вправе не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или и для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет с погодовой разбивкой.

Содержание процесса планирования деятельности в целом, и в том числе маркетинговой деятельности, в значительной степени зависит от уровня централизации планирования и управления.

Для организации, действующей на многих отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая степень самостоятельности отдельных подразделений в принятии решений. Напротив, компания, сбывающая однородную продукцию на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления.

Большинство зарубежных компаний придерживается высокой степени децентрализации управления, в том числе планирования маркетинговой деятельности. Господствует мнение, что, сидя в штаб-квартире организации, нельзя предвидеть запросов потребителей в той или иной стране, регионе. Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка – это ускорять реакцию на его изменения, что предполагает децентрализацию планирования и сосредоточение плановой работы в подразделениях организации, где что-то производят и продают.

Многие организации добились существенных успехов за счет создания и эффективного использования системы формального планирования (разработка планов, обязательных для всех ее подразделений, с утвержденными формами плановых документов, процедурами планирования, четкими периодичностью и сроками разработки плановых документов, наличием единого методического обеспечения и т.д.).

Степень формализации систем планирования в существенной мере зависит от многих факторов, в том числе от рыночного положения организации и особенностей ее деятельности на рынке. Организации, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых зрелых рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана.

Организации, специфика деятельности которых заключается в наличии нескольких рыночных сегментов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития организации.

Даже в организациях с достаточно высоким уровнем формализации планирования контролю со стороны штаб-квартиры подвергается преимущественно расходование финансовых средств, тогда как стратегические, и тем более оперативные, маркетинговые планы не становятся предметом детального обсуждения на высоком уровне. Таким образом, элемент гибкости в принятии плановых решений присутствует и в формализованной системе планирования.

Крайний вариант гибкой системы планирования – это полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений, выдвижение плановых установок в соответствии с появлением новых проблем и, наконец, решение вопросов финансирования, сбыта и др. на основе личных контактов руководства организации с руководством подразделений. Однако такой вариант малоприменим в крупных организациях, где комплекс маркетинговых вопросов весьма разнообразен, число подразделений велико, а система управления является сложной.

Формальное планирование приучает руководителей к систематическому мышлению и осмысливанию будущих возможностей, улучшает взаимодействие руководителей внутри организации. Оно заставляет продумывать цели и задачи своего развития, выбирать правильные стратегии, лучше координировать деятельность, руководствоваться достаточно четкими стандартами при контроле результативности деятельности организации. Для крупных организаций использование формального планирования – один из немногих инструментов сохранения управляемости различными филиалами и отделениями. В то же время сам план как комплекс утвержденных плановых документов подвержен быстрому устареванию, основан на ряде предположений, часто имеющих спорный характер.

Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов определяется как особенностями деятельности организации, так и традициями, "вкусами" руководителей.

В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, достаточно долгосрочных планов и оперативных (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга. Стратегический план маркетинга направлен на решение стратегических задач маркетинговой деятельности без детальной проработки, применительно к организации в целом и к отдельным СХЕ. Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. Вместе с тем отдельные позиции стратегического плана (затраты на маркетинг, объем продаж, доход, прибыль, рыночная доля и т.п.) доводятся до подразделений СХЕ и являются основой разработки текущих планов маркетинга.

В основу разработки стратегического плана маркетинга ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней и внутренней среды, в которой она функционирует. Однако стратегический план не может дать полной, детальной картины будущего. Формируемая им картина будущего – это не детальное описание внешнего и внутреннего положения организации, а, скорее, его сценарное описание, носящее вероятностный характер. Очевидно, что даже несовершенное описание будущего несравненно лучше, чем его отсутствие. В целом разработка стратегического плана – это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.

В зависимости от особенностей деятельности организации, жизненного цикла выпускаемой продукции (услуг), сроков реализации инвестиционных проектов временны́е периоды стратегического маркетингового плана для разных организаций могут быть различны. Стратегический план маркетинга, как правило, разрабатываемый на три – пять и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует сложившуюся и прогнозную маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те обобщенные виды действий без перевода их на язык конкретных плановых мероприятий, реализация которых приводит к их достижению.

Как правило, текущие планы маркетинга составляются на год, квартал, месяц и в отличие от стратегических бывают в высшей степени детализированными, т.е. подробно отражают номенклатуру продуктов, объем их производства, цены, издержки, методы стимулирования их сбыта, формы послепродажного обслуживания покупателей и т.п. На основе годового плана осуществляется координация маркетинговой деятельности, производства, финансов и других сфер деятельности организации.

Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год, а также детально проработанные мероприятия, направленные на реализацию стратегий (программу действий или программу маркетинга). Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков.

Большое число организаций разрабатывает только годовой план или годовой план плюс краткие стратегические указания на последующие годы. Меньшее число организаций готовит или маркетинговый план на срок, превышающий один год, или годовой и стратегические планы (этот стратегический план часто имеет черты, свойственные плану развития организации в целом, а не только плану маркетинговой деятельности). Маркетинговые планы длительностью менее одного года обычно разрабатывают организации, испытывающие сезонные колебания объема продаж, или организации, работающие в сильно динамичных условиях.

Перед разработкой отдельных разделов планов маркетинга целесообразно определить политику относительно выбора содержания конкретных мероприятий, входящих в эти разделы.

Под политикой понимаются общие ориентиры, которых следует придерживаться при принятии маркетинговых решений по достижению поставленных целей. Политика может включать как стратегические, так и тактические решения, которые находят свое отражение в различных разделах плана маркетинга.

Выработка политики обычно осуществляется относительно отдельных инструментов комплекса маркетинга. Мы охарактеризуем ее следующим образом.

Продуктовая политика в существенной мере основана на выработке стратегических и тактических продуктовых решений. Важнейшими из числа стратегических являются следующие решения:

  • 1) изменение ассортимента (номенклатуры) выпускаемых продуктов, выходящее за рамки имеющихся производственнотехнических возможностей;
  • 2) изменение объемов выпускаемых продуктов, выходящее за рамки имеющихся производственно-технических возможностей;
  • 3) повышение уровня качества выпускаемых продуктов, выходящее за рамки имеющихся производственно-технических возможностей;
  • 4) разработка ряда элементов окружения новых продуктов (марки, дизайна, гарантийного и постгарантийного обслуживания);
  • 5) определение темпов обновления ассортимента выпускаемых продуктов и разработка новых продуктов.

К числу тактических решений можно отнести следующее:

  • 1) подстройка ассортимента (номенклатуры) выпускаемых продуктов к текущей рыночной конъюнктуре в рамках имеющихся производственно-технических возможностей;
  • 2) подстройка объемов выпускаемых продуктов к текущей рыночной конъюнктуре в рамках имеющихся производственно-технических возможностей;
  • 3) повышение уровня качества выпускаемых продуктов в рамках имеющихся производственно-технических возможностей;
  • 4) текущие изменения элементов окружения новых продуктов (марки, дизайна, гарантийного и постгарантийного обслуживания и др.).

При выработке политики в области ценообразования к стратегическим решениям можно отнести следующее:

  • 1) назначение цены исходя из соотношения "цена – качество". Обычно такие решения носят стратегический характер;
  • 2) определение цены по отношению к ценам главных конкурентов (например, сохранение ценового паритета на каком-то стратегическом интервале времени, цены всегда являются более высокими или более низкими);
  • 3) определение цены для разных стадий жизненного цикла продукта (например, планомерное снижение цены по мере снижения производственных издержек);
  • 4) назначение более низких цен на сопутствующие продукты за счет более высоких цен на основные продукты (например, на мясные субпродукты и мясную вырезку).

К числу тактических ценовых решений, принимаемых достаточно часто или регулярно в зависимости от изменения внешних и (или) внутренних условий, можно отнести следующее:

  • 1) изменение цены в зависимости от изменения рыночной конъюнктуры;
  • 2) учет при определении цены текущих затрат на продвижение продукта и другие элементы комплекса маркетинга (на дизайн, разработку марки, упаковку и т.п.);
  • 3) ответная ценовая реакция на текущее изменение цен, осуществленное конкурентами;
  • 4) перевод базовых цен в цены продажи.

К стратегическим решениям в области формирования сбытовой политики можно отнести следующее:

  • 1) определение, по каким каналам и в каких пропорциях следует осуществлять сбыт (продажи) продуктов;
  • 2) определение, если это целесообразно, форм интеграции участников процесса товародвижения;
  • 3) выбор методов ведения сбыта;
  • 4) создание логистической маркетинговой системы.

К числу тактических сбытовых решений, принимаемых достаточно часто или регулярно в зависимости от изменения внешних и (или) внутренних условий, можно отнести следующее:

  • 1) адаптация каналов сбыта под текущие условия внешней среды и возможности организации;
  • 2) оптимизация (если рынок является рынком производителя) числа покупателей (клиентов);
  • 3) осуществление оперативной сбытовой деятельности.

К стратегическим решениям в области коммуникационной политики можно отнести следующее:

  • 1) определение для данного вида бизнеса (типа продуктов и конкретного рыночного сегмента) рационального сочетания отдельных элементов комплекса маркетинга в налаживании эффективных маркетинговых коммуникаций;
  • 2) определение при выборе коммуникационных стратегий эффективных пропорций использования отдельных инструментов комплекса продвижения продуктов;
  • 3) определение на стратегическом интервале времени эффективности маркетинговых коммуникаций.

К числу тактических коммуникационных решений, принимаемых достаточно часто или регулярно в зависимости от изменения внешних и (или) внутренних условий, можно отнести следующее:

  • 1) выбор в рамках текущих условий внешней среды и возможностей организации-конкурента конкретных методов продвижения продуктов;
  • 2) планирование осуществления и проведения коммуникационных кампаний;
  • 3) разработка бюджета коммуникационной деятельности;
  • 4) мониторинг эффективности текущих затрат на коммуникационную деятельность;
  • 5) организационно-кадровые вопросы коммуникационной деятельности.

Очевидно, что данные стратегические и тактические коммуникационные решения могут быть конкретизированы для отдельных методов комплекса продвижения.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >