Пять моделей переговоров по Ричарду Шеллу

Шелл называет пять моделей или стратегий переговоров:

  • 1) уклонение, которое использует процитированный выше интернет-магнат;
  • 2) компромисс, предполагающий бесспорно справедливое разделение прибыли (выгоды);
  • 3) подстройка – согласие на выгодное предложение без всяких дискуссий и обсуждений;
  • 4) состязание – обсуждение сделанного предложения;
  • 5) сотрудничество или решение задачи, – предполагающее максимальную выгоду для обеих сторон[1].

Все эти пять моделей достаточно условны, и границы между ними расплывчаты, но тем не менее, их следует тщательно изучать и найти применение на базе индивидуального стиля переговорщика. Например, стратегия уклонения – эта модель, наиболее отчетливо проявляющаяся в большой политике. Так, официальные кандидаты в президенты в России постоянно уклоняются от участия в дебатах с кандидатами в президенты от оппозиционных партий, чувствуя свою слабость в дебатах с ними. Шелл упоминает также тактику уклонения от реальных переговоров, к которым много лет прибегают лидеры Северной Кореи относительно своей ядерной программы. Это позволило им форсировать создание атомного оружия и его носителей – средней дальности ракет. Но данный пример не может быть предметом подражания – слитком сомнительные цели у такой стратегии в области международных отношений.

Самой сложной из пяти моделей считается модель сотрудничества между сторонами переговоров, поскольку здесь возникает большое число проблем, требующих согласования и решения главной задачи по прибыли. При этом индивидуальные переговорные стили диктуются склонностью и предрасположенностью к определенным действиям во время переговоров. Эти склонности определяются и всем предшествующим опытом, и семьей, и первыми шагами в профессии, и наставниками, и воспринятыми этическими учениями, и культурой, и многим другим. Со временем, если специалист продолжает совершенствоваться в переговорном мастерстве, а спектр применяемых навыков расширяется, его склонности могут в чем-то меняться. Но в целом, у большинства людей набор личных особенностей достаточно устойчив и радикальная перестройка переговорных предпочтений вряд ли возможна. Вероятно лишь накопление знаний, опыта, расширение общего кругозора, что, естественно, накладывает отпечаток на личный переговорный стиль, укрепляет его потенциал.

Культурно-языковые проблемы при переговорах.

В переговорах с участием представителей разных стран высока вероятность взаимного непонимания из-за культурных, а возможно, и языковых различий. Поскольку реакция участников переговоров может зависеть от их представлений о том, как оценивается их собственная работа, направленность переговоров, например, между управляющими компаниями и правительственными чиновниками может быть с самого начала неопределенной, поскольку подготовка и опыт чиновников могут не иметь ничего общего с подготовкой и опытом крупного и хорошо знающего свое дело бизнесмена. Наконец, всегда существует вероятность, что какая-то сторона желает прервать переговоры, но не решается сделать это из боязни испортить отношения с другой стороной на будущее. Это свойственно в большей мере представителям восточноазиатских стран (не имеются в виду азиатские страны – участники СНГ, воспитанные в качественно ином духе на протяжении последних 200 лет).

Вместе с тем трудности могут возникать в случаях неточного перевода не только слов и предложений, но и самого контекста, смысла, которые требуют знаний более глубокого, иногда философского, характера. Поскольку английский язык очень широко распространен в мире, люди с другим родным языком могут хорошо понимать почти все комментарии и ход обсуждения на английском языке, и это дает им возможность воспринимать конфиденциальные замечания и обдумывать варианты ответов, пока такие замечания переводятся на их язык. Требования к точности перевода также могут зависеть от культурных факторов. Культурные факторы могут влиять даже на сам факт приемлемости или неприемлемости переводчика. Например, аравийцы предпочитают, как правило, вести переговоры на английском языке, даже если их английский не очень хорош. Если используются переводчики, то каждая сторона обычно предпочитает иметь своих. Хороший переводчик учитывает культурные факторы, влияющие на процесс переговоров.

Значение этих факторов может изменяться в ходе повторных переговоров, поскольку к этому времени стороны лучше узнают друг друга. Если отношения складываются с первого раза, они, как правило, остаются дружественными и в дальнейшем. Однако если на первых переговорах воцаряется враждебность, последующие переговоры могут происходить в атмосфере еще большей подозрительности и обструкции либо вообще могут быть прерваны (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Стиль ведения переговоров с учетом культурных особенностей

Японец

Североамериканец

Латиноамериканец

Высоко оценивает эмоциональную восприимчивость

Эмоциональную восприимчивость оценивает не очень высоко

Ценит эмоциональную восприимчивость

Скрывает эмоции

Действует прямолинейно или безличностно

Открыто проявляет сильные эмоции

Использует тонкую игру, сторонник достижения согласия

Ориентируется больше на закон, нежели на достижение согласия

Использует факторы силового давления, играет на слабостях партнеров

Лоялен к работодателю, поскольку тот заботится о своих работниках

Не чувствует преданности работодателю, при необходимости готов порвать с кем угодно любые связи

Лоялен к работодателю (который часто является членом семьи участника переговоров)

Является сторонником принятия групповых решений на основе согласия

Считает, что рабочая группа помогает лицу, ответственному за принятие решений

Считает, что все решения исходят от одного лица и спускаются сверху вниз

Важнейшее значение придает сохранению реноме; при принятии решения часто опасается того, что кто-то попадет в неудобное положение

Решения принимает на основе анализа издержек и прибыли; фактор сохранения реноме действует не всегда

Сохранению реноме придает важнейшее значение при принятии решения, так как превыше всего ставит честь и достоинство

Открыто исходит из того, что на принятие решений влияют особые интересы

Признает, что на принятие решений влияют особые интересы, но часто их нельзя назвать этически безупречными

Ожидает, что при принятии решений особые интересы будут учтены, но затем это предается забвению

Не склонен спорить, спокоен, когда прав

Склонен спорить, когда прав и когда неправ, но не связывает свою позицию с личным отношением

Склонен спорить страстно, когда прав и когда неправ

То, что зафиксировано письменно, должно быть точным и достоверным

Огромное значение придает документации как очевидному доказательству

Безразличен к документации, в которой видит препятствие к пониманию общих принципов

Предпочитает постепенное, шаг за шагом, приближение к принятию решений

Методично организует процесс принятия решений

Полагается на импульсивное, спонтанное принятие решений

Основывается на том, что конечной целью является благо группы

Исходит из того, что конечной целью является прибыль или благо индивида

Считает: что хорошо для группы, то хорошо и для индивида

Является сторонником создания дружественной и эмоционально благоприятной атмосферы для принятия решений; старается узнать участников переговоров получше

Считает, что процесс принятия решений имперсонален; старается не смешивать официальные и личные отношения, не допускать столкновения личных интересов

Считает, что полное личное взаимопонимание обязательно для принятия хороших решений

Источник: Даниэлс Дж. Л., Радеба Л. X. Международный бизнес. С. 402.

Представленная в табл. 2.1 классификация, составленная американскими аналитиками, имеет достаточно условный характер, но тем не менее, как нам кажется, она отражает некоторые стилевые особенности ведения международных деловых переговоров представителями трех разных национальных культур, которые необходимо знать задолго до начала переговорного процесса.

Считается, например, что участники переговоров из Японии, Северной Америки (Канады и США) и Латинской Америки ведут себя в соответствии с их жизненным опытом и культурой, поэтому в ходе международных переговоров некоторые особенности поведения участников могут быть неверно истолкованы.

С учетом всех условий и ситуаций, при самом идеальном поведении представителей международного предпринимательства, успех не гарантирован в короткий временной период – надо быть всегда готовым к затяжным переговорам. Особенно трудно вести переговоры с представителями развивающихся стран и стран с переходной экономикой. В некоторых случаях их представители пытались, например, продать государственные активы явно с учетом своих личных интересов. А это, как правило, отвергается солидной международной корпорацией, имеющей широкое признание в международном деловом мире.

Однако и представители международного предпринимательства сегодня уже не являются некими идеальными менеджерами – безумная погоня за большими деньгами, ставшая "альфой" и "омегой" в их деятельности, привели этот корпус менеджеров к деградации.

В последние 30 лет, когда возобладали тенденции безудержного денежного успеха, когда личность человека стала оцениваться исключительно с позиций его кошелька, а успех компаний – только через максимальную прибыль, количество мошенничеств резко увеличилось даже в среде президентов крупных компаний и банков. Колоссальные жалованья и бонусы в десятки миллионов долларов, получаемые менеджментом, в значительной мере способствовали формированию тенденции к деградации в этом важнейшем и элитарном предпринимательском классе современного общества. Именно в директорах и управляющих крупными международными компаниями и банками кроется одна из причин того сокрушительного глобального кризиса, который развернулся в 2008 г. и не завершился даже в 2013 г., трансформировавшись в Великую рецессию. Но были ли сделаны серьезные выводы из этого кризиса? Нет, не были, хотя и было принято множество разных мер.

  • [1] Шелл Р. Указ. соч. С. 8.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >