Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Деловые и межкультурные коммуникации

Лидерство в интернациональных компаниях

Никто не будет отрицать тот факт, что культурные различия оказывают существенное влияние на поведение лидера. Если исходить из этого, то становится совершенно очевидно, что различия будут отражаться на способах распределения рабочего времени, моделях принятия решений, методах мотивации и т.п. Если опираться на теорию Г. Хофстеде, то можно отметить, что в индивидуалистских культурах лидеры ориентируются на отдельных работников, а не на коллектив в целом. В коллективистских культурах, напротив, лидер должен обеспечивать согласованность и слаженную работу коллектива. В культурах, которым свойственно уважение к власти, лидер принимает решения самостоятельно и несет за них ответственность. Здесь, как правило, существует ориентация на линию поведения, основанную на получение конечных результатов, т.е. результативно-ориентированный подход (task-oriented). Обычно лидер такого типа не слишком заботится об участии подчиненных в принятии решений. Однако если в культуре ценится терпимость к власти, лидеру приходится уделять меньше внимания самому процессу и быть более ориентированным на отношения. Подчиненные вовлекаются в процесс принятия решений, во многие другие процессы, связанные с управлением и функционированием компании.

Если рассматривать ситуацию с позиции отношения к неопределенности, то в корпоративных культурах, стремящихся избегать неопределенности, сотрудники будут отдавать предпочтение системному подходу и будут достаточно комфортно себя чувствовать при постановке конкретных целевых заданий. Здесь доминантой является ориентация на достижение целей, а не на эмоциональный комфорт в команде. Напротив, в корпоративных культурах, характеризующихся лояльным отношением к неопределенности, положительную роль может сыграть вовлеченность сотрудников в процессы компании.

Из всего вышеперечисленного очень хорошо видно, что стили руководства и управления прямиком зависят от специфики национальной культуры.

По мнению Д. Мацумото, в американской культуре от лидеров ожидают, что они возьмут на себя процесс принятия решений, будут инициативными и активными. В других культурах для руководителя может быть характерен "отеческий тип лидерства". Здесь нередко на первое место, помимо уже обозначенных, выходят такие качества, как гибкость, направление деятельности подчиненных, опека. Например, для Индии оптимальным стилем лидерства будет нечто среднее между участливостью и заботой с одной стороны и авторитарным форматом с другой.

В США принято четко разграничивать работу и личное время. Руководители, как правило, не имеют права интересоваться личной жизнью работников и посягать на их личное время. В других культурах мы можем наблюдать не столь четкие границы между работой и личной жизнью. Случается, что в таких культурах лидеры требуют сверхурочной работы (Индия и Япония). Сами подчиненные нередко обращаются за советом к своему начальнику по поводу личных проблем и ожидают от него помощи. Лидеры в коллективистских культурах считают, что их полномочия и долженствования простираются за пределы непосредственно работы.

Специфика командной работы в разных культурах

Совершенно очевидно, что состав команды играет существенную роль. В интернациональных командах зачастую имеет место разница в способах принятия решений, работы с информацией, коммуникации, отношения к конфликтам и т.п.

По мнению Екатерины Полонской, межкультурные различия в командной работе чаще всего проистекают из различных ценностных констант, лежащих в основе национального менталитета.

В российских организациях в командной работе ценятся преимущественно эмоциональные составляющие: эмоциональный комфорт, открытые отношения, готовность прийти на помощь, поддержка, доверие. И только после этих качеств упоминаются профессионализм и общие цели.

На Западе в первую очередь ценятся профессионализм и именно навыки делового общения, а не эмоциональные связи.

Е. Полонская отмечает, что команда в "западном" понимании (team) представляет собой группу специалистов-профессионалов, нацеленных на конкретную задачу и взаимодействующих друг с другом через поиск путей решения данной задачи. Если у некоторых членов команды профессиональные умения и навыки оказываются недостаточными, они легко заменяются другими.

В российском понимании команда – это группа близких и доверяющих друг другу людей, которые вдобавок ко всему имеют общую задачу.

Ф. Тромпенаарс, описывая модель межкультурных различий, как уже было сказано выше, выделил несколько шкал, по которым можно характеризовать культуры. Данная классификация базируется на внутренних ценностях, присущих разным культурам, изначальной целью которых было сохранение культуры как таковой. Опираясь на эту методику можно проследить то, каким образом воспринимается команда в разных культурах.

Возьмем шкалу "специфичность – диффузорность". В специфичных культурах личное и публичное пространства отделены друг от друга; происходит четкое разделение ролей, которые, как правило, не смешиваются. В "диффузных" культурах все роли перемешаны. Поэтому в рабочие отношения очень часто привносятся элементы личных отношений, которые оказывают существенное отрицательное воздействие на эффективность.

Специфичная культура представлена в Австралии, Нидерландах, Великобритании, Швейцарии, США и других странах Западной Европы. Диффузорная культура характерна для таких стран, как Китай, Непал, Югославия, Чехия, Венгрия, Россия.

Курт Лепин при описании феномена лидерства приводит интересную дифференциацию людей на тех, кто относится к (7-типу, и тех, кто представляет G-тип. Первые разделяют публичное пространство на сегменты: работа, спорт, отдых с друзьями. Как правило, в любой из данных сегментов можно легко пойти, однако это совсем не означает, что вы получите право посягать на личное пространство и приближаться к человеку ближе условленных им границ. Человек G-типа имеет условную границу между личным и публичным пространствами. С помощью данной классификации можно легко объяснить межкультурную разницу в командной работе.

Представители специфичных культур легче включаются в работу и деловые игры, потому что для них это публичное пространство. Диффузные культуры, публичное пространство которых невелико, чувствуют настороженность при общении с малознакомыми людьми, которых они практически сразу должны "пустить к себе в душу". Именно поэтому в данном контексте так ценятся эмоциональный комфорт и человеческие качества.

Для диффузной команды характерно резко отрицательное отношение к конфликтам и критике: считается, что критикуют нс профессиональные качества человека, а его личность в целом. Диффузная часть смешанной команды воспринимает рабочее пространство как часть своего жизненного пространства и ожидает от руководства большой включенности в свои личные процессы. Специфичные сотрудники (особенно руководство) вполне правомочно могут считать, что личные дела сотрудников их не касаются.

Такие параметры, как специфичность и диффузорность, влияют на отношение сотрудников к рабочим целям: В диффузной культуре оценка процесса достижения цели происходит на основе прошлого опыта человека, его достижений и связей. В специфичной культуре оценивается лишь результативность. Все вышесказанное совсем не означает, что диффузная команда или диффузный сотрудник не достигают целей, просто здесь процесс идет по-другому: от качества взаимоотношений к качеству выполнения задачи.

В индивидуалистской культуре могут быть сложности, связанные с установлением общих поведенческих норм, со сплочением коллектива. В коллективистских культурах сплоченность команды часто формируется естественным путем.

Можно отметить и тот факт, что отношение к неопределенности также неоднозначно отражается на интернациональной групповой работе. Расплывчатую задачу группа с высоким уровнем неприятия неопределенности не сможет выполнить качественно.

На эффективность работы кросскультурных команд будут влиять, например, такие факторы, как:

• специфика восприятия времени;

• способы работы с информацией.

Мы предлагаем следующую классификацию команд, которые чаще всего используются в проектной деятельности, в том числе и учебной:

• монокультурная команда;

• мультикультурная команда;

• виртуальная команда;

• кроссфункциональная (проектная) команда.

Что касается специфики работы в монокультурных командах, то очевидно, что национальный фактор играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними) вербальной и особенно невербальной информации. Представители разных культур (больше всего это касается национальных различий) неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь собственную социокультурную призму.

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Популярные страницы