Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Журналистика arrow Связи с общественностью в органах власти

Тактики воздействия медиатора на стороны

  • Техника поочередного выслушивания на совместной встрече применяется для уяснения ситуации и выслушивания предложений в период острого конфликта, когда разъединение сторон невозможно.
  • Сделка посредник стремится больше времени вести переговоры с участием обеих сторон, при этом основной упор делается на принятие компромиссных решений.
  • Челночная дипломатия медиатор разделяет конфликтующие стороны и постоянно согласует различные аспекты, в результате – обычно достигается компромисс.
  • Давление на одного из оппонентов – большую часть времени третья сторона посвящает работе с одним из участников, в беседах с которым доказывается ошибочность его позиции. В конечном итоге - данный участник идет на уступки.
  • Директивное воздействие предполагает акцентирование внимания на слабых моментах в позициях оппонентов, ошибочности их действий по отношению друг к другу, цель – склонение сторон к примирению[1].

Судебный иск в суд

Возможен и иной поворот развития кризисной или конфликтной ситуации. Если он связан с судебным разбирательством, тогда никак не обойтись без юридической помощи:

  • • внешняя позиция организации в условиях судебного разбирательства разрабатывается с учетом мнения юристов;
  • • поток информации должен быть централизован и находиться под контролем юристов. Важно четко разделить зоны ответственности и полномочия спикеров;
  • • стратегия и тактика работы, а также все пресс-материалы разрабатываются, согласовываются и утверждаются совместно с юристами. При этом необходимо заранее объяснять возможные результаты предлагаемых PR-сценариев;
  • • четкая координация действий между подразделениями учреждения: юристы, пресс-центр, PR, служба безопасности, высшее руководство. Механизм работы должен быть четко скоординирован и налажен. Малейшие расхождения

в работе этих служб могут вызвать негодование общественности;

  • • часто сам факт заведения дела воспринимается общественностью как доказательство вины, поэтому информируйте общественность правильно и вовремя. Правильно созданное общественное мнение в силах повлиять как на сам судебный процесс, так и непосредственно на его результаты;
  • • присутствие PR-специалистов в суде предоставляет великолепную возможность отследить присутствие всех журналистов и помимо этого проанализировать тактику ведения судебных дел противоположной стороны;
  • • привлечение независимых экспертов дает возможность представить общественности независимое мнение, привлечь внимание к международной практике и т.д.

Десять наиболее распространенных ошибок кризисного менеджмента в PR

  • 1. Крайности:
    • • пассивная позиция – выбор стратегии, основанной на принципах "ничего не говорить", "никак не реагировать";
    • • гиперактивная позиция – поднятие чрезмерной шумихи, полное отрицание всех фактов, даже имеющих основания в действительности.
  • 2. Спасать не материальные активы, а репутацию. нематериальные активы, важнейшим из которых является репутация, играют первоочередную роль в формировании стоимости компании.
  • 3. Принятие позиции "загнанного в угол" – возможно только оправдаться, снизить потери, но нс взять кризис под управление.
  • 4. Недооценка/переоценка кризиса и его возможных последствий – связана с отсутствием полноценной аналитической работы, нестабильностью внутри организационной структуры.
  • 5. Недооценка/переоценка сознательной воли инициаторов кризиса – нельзя подозревать всех и вся, но и нельзя заранее все списывать на невезение и неблагоприятные обстоятельства.
  • 6. Запаздывание информации как результат долгого согласования ("правило 6 часов") – аудитория узнает о случившемся не от вас.
  • 7. Несоблюдение "принципа тайленола" – уход руководства от личной ответственности, робость и нерешительность в вопросе отзыва продукта и т.п.
  • 8. Отсутствие предварительной подготовки (планы, тренинг) – разработки возможных сценариев, действующих сил и т.п.
  • 9. Игнорирование опыта предшественников в частности, от выбора одной из стратегий, мол, у нас все по-другому, все само собой образуется и т.п.
  • 10. Недоверие к профессионалам со стороны руководства государственной организации – зачем мне ваши советы и действия, я лучше знаю ситуацию, разберусь сам (как правило, этого и не получается).

Часто руководство организации уверено, что на разработку кризисного плана нет времени или средств. Либо, не имея навыков общения со СМИ, руководство занимает позицию обороны, что резко увеличивает количество негативных публикаций и отзывов.

Если же план существует, одной из самых распространенных ошибок является незнание, будет ли работать этот красиво написанный текст, о котором успешно забывают сразу после составления, ни разу не протестировав его.

Как минимум раз в полгода необходимо проверять собственную антикризисную команду, чтобы узнать ее слабые и сильные стороны и в дальнейшем не терять времени из-за неотработаниости схем принятия решений или отсутствия заранее подготовленных баз данных для разных вариантов кризисных ситуаций.

Кроме того, постоянно возникающие мини-кризисы позволяют проверить план и возможности команды на практике. Практика показывает, что лучше всегда ожидать самого худшего – как правило, именно это и случается.

Практически любая работа, посвященная проблемам преодоления кризиса, состоит из последовательного перечисления шагов, этапов или стадий. При этом возникает ошибочное ощущение, что все мыслимые кризисы будут развиваться именно так, как предсказано, и успех их преодоления гарантирован, если действовать в соответствии с данной схемой.

Готовые алгоритмы приводят к стабилизации положения, но лишь пересмотр менеджерских стратегий в соответствии с изменениями, инициированными кризисом, управление нетипичными ситуациями и принятие нестандартных решений с учетом специфики каждой конкретной ситуации позволит вывести организацию из самой сложной ситуации и использовать ее как стимул к развитию. От скорости реакции и темпа действий зависит результат кризисного управления.

  • [1] См.: Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. М.: Юнити, 2000.
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ
 

Популярные страницы