ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

В результате изучения главы студент должен:

знать

  • • роль культуры в управлении организацией, ее влияние на организационную эффективность;
  • • сущность и виды стратегических организационных компетенций;
  • • методологические особенности и влияние организационной культуры на процесс разработки и реализации управленческих решений;
  • • особенности мультикультурной среды организации, модели и параметры межкультурных различий;

уметь

  • • определять уровень развития организационных компетенций;
  • • выбирать и использовать методы разработки решений в соответствии с культурными особенностями организации;
  • • выявлять факторы, влияющие на культурную адаптацию персонала организации;

владеть

  • • технологией формирования и закрепления организационной компетенции;
  • • навыками применения различных элементов организационной культуры в процессе разработки и реализации управленческих решений;
  • • методами адаптации и управления культурным разнообразием.

Социально-культурные аспекты организационных компетенций компании

Сегодня организационная культура выступает важнейшим фактором, влияющим на потенциал конкурентоспособности и развития компании. Принятые нормы, принципы и подходы к разработке и принятию решений напрямую определяют организационное поведение каждого сотрудника, а следовательно, выступают либо движущей силой, либо ограничителем эффективности компании в целом. Перефразируя знаменитое изречение "посеешь характер – пожнешь судьбу", будет справедливо утверждать в отношении организаций: "посеешь организационную культуру – пожнешь результат". Организационная культура актуализирует определенные компетенции, а те в свою очередь, реализуясь в конкретных действиях, приносят результат (рис. 2.1).

Влияние организационной культуры на результативность и эффективность компании

Рис. 2.1. Влияние организационной культуры на результативность и эффективность компании

Компетенции (в профессиональной литературе также макрокомпетенции) представляют собой комплекс взаимосвязанных профессиональных знаний, навыков и умений персонала компании, выраженных в уникальной технологии управления, создания и реализации продукции. Компетенции могут быть разделены на два крупных блока: рыночные компетенции и организационно-управленческие (организационные) компетенции.

Совокупность навыков и умений, способствующих преобразованию внешней среды, называются рыночными компетенциями. К ним можно отнести все те макрокомпетенции, которые позволяют реализовать выбранную конкурентную стратегию, например, в случае реализации стратегии:

  • • лидерства по затратам – умение минимизировать затраты в рамках каждого основного и вспомогательного бизнес-процесса;
  • • дифференциации – умение создавать и продавать продукт с широким спектром функциональных характеристик; умение обеспечить широкий ассортимент и доступ к продукту и т.д.;
  • • фокусирования на сегменте – доскональное знание своего клиента, его нужд, мотивов, потребностей; поддерживание постоянной обратной связи с клиентом и быстрое реагирование на его запросы и т.д.;
  • • технологического лидерства – умение создавать инновационный продукт и непрерывно совершенствовать технологию производства.

Совокупность навыков и умений, способствующих воздействию и преобразованию внутренней среды, носит название организационно-управленческих (организационных) компетенций. Они необходимы любой компании для обеспечения ее управляемости, т.е. сохранения ее как системы при одновременном достижении поставленных целей в любых условиях функционирования.

Рыночные и организационные компетенции выступают в комплексе, зачастую обусловливая друг друга. Чем сложнее, неопределеннее внешняя среда, тем совершеннее должны быть как рыночные, так и организационные компетенции. В случае изменений потребительских вкусов или расстановки сил конкурентов компания вынуждена заменять свою стратегию, т.е. осваивать новые для себя рыночные компетенции. Она также будет менять и организационные компетенции, однако здесь ключевым фактором перемен выступают не направление и источник внешних изменений, а их скорость и масштаб. Чтобы сохранить управляемость в новых, более сложных условиях функционирования, компания должна преобразоваться, зачастую научиться быстрее и четче координировать свою внутреннюю работу.

По уровню управляемости можно судить о качестве и эффективности управленческого труда. Основной принцип достижения управляемости был сформулирован кибернетиком и психологом Р. Эшби и назван законом необходимого разнообразия. Он гласит: разнообразие (сложность) управляющего субъекта должно быть не меньше разнообразия (сложности) управляемого объекта. На первый взгляд этот закон не может работать, так как очевидно, что разнообразие среды всегда существенно выше разнообразия внутренних технологических и управленческих операций. Однако закон работает на практике, поскольку менеджмент может принимать решения, "сужающие" разнообразие среды и "расширяющие" возможности воздействия па нес:

  • • "сужение" разнообразия осуществляется за счет умения структурировать информацию, систематизировать ее, подмечать закономерности и классифицировать ситуации, чтобы затем разработать решения уже для ограниченного количества ситуаций;
  • • "расширение" возможностей субъекта управления осуществляется за счет его умения запустить процессы самоорганизации, обеспечивающие вариативность реакций па внешнее воздействие.

Все, что создано теорией и практикой менеджмента, есть реализация стремления сузить разнообразие управляемого объекта и расширить влияние и сложность управляющего субъекта с целью достижения управляемости.

Поскольку деловая среда и сами организации перманентно эволюционируют, видоизменяются и усложняются, то и способы достижения управляемости отличаются.

Па рис. 2.2 представлена схема выбора ключевой (базовой) организационной компетенции, позволяющей удержать управляемость, в зависимости от сложности (количества факторов) и изменчивости (скорости изменения факторов) деловой среды компании.

Рассмотрим каждую из представленных организационных компетенций подробнее. При этом будем иметь в виду, что каждая из них имеет две важные составляющие: отношение субъекта и объекта управления (руководителя и подчиненного/сотрудника) и методы управления.

Исполнительность – это осуществляемость принятых руководством решений. Эта компетенция представляет собой основу управляемости любой организации. Исполнительность означает, что организация движется в том направлении и с той скоростью, которые определены ее руководством. Теоретическая база этой компетенции была сформирована классиками теории управления, в частности А. Файолем, Ф. У. Тейлором, М. Вебером, в работах которых большое внимание уделялось упорядоченности действий, "механизации" труда, применению комплекса военных и инженерных постулатов: иерархии, власти, подчинения, прямого контроля в сочетании с разделением труда и системой обязанностей и полномочий. Исполнительность может базироваться как на подчиняемости, т.е. на признании авторитета и власти руководителя, так и на организационном порядке, включающем нормы, правила, инструкции, регламенты и контроль за их следованием.

Организационные компетенции, позволяющие удерживать управляемость в различных условиях функционирования

Рис. 2.2. Организационные компетенции, позволяющие удерживать управляемость в различных условиях функционирования

Усложнение внешней среды означает возникновение все новых факторов, на которые организация вынуждена реагировать, что приводит к увеличению ее объема: в компанию приходят новые люди, создаются новые структурные единицы. Чтобы поддержать управляемость в таких условиях, важно не только обеспечить исполнительность на каждом уровне, но и создать внутреннюю интеграцию. Разрастание организации приводит к возникновению внутренних центробежных сил: каждый новый человек или отдел обладает своими интересами, поэтому необходимы дополнительные управленческие усилия, чтобы противостоять разъединению, укрепляя центростремительные силы, например формируя горизонтальные связи, создавая эффективную политику стимулирования, проводя общеорганизационные мероприятия, информируя каждого сотрудника об основных целях, достижениях и упущениях компании. Таким образом, внутренняя интеграция – это соответствие и совмещение развития отдельных элементов (внутриорганизационных отношений и бизнес-процессов), приводящие к возникновению положительной синергии и эффективному достижению единой цели.

Внутренняя интеграция достигается посредством:

  • • внедрения процессного подхода к управлению, рассматривающего организацию не как совокупность отдельных функций, а как цепочку бизнес-процессов, каждый из которых является поставщиком для следующего и клиентом для предыдущего;
  • • запараллеливания интересов сотрудников и целей организации через мотивационную политику;
  • • формирования и закрепления горизонтальных связей между организационными структурами, что предполагает расширение полномочий структурных единиц и вовлечение их в принятие общеорганизационных решений;
  • • отхода от принципа подчиняемости в пользу принципа вовлеченности, соучастия, кооперации, "единого дела" и пр.

Известен пример использования процессного подхода еще в 1920-е гг. в Bell Labs ("инкубаторе" Нобелевских премий) с подачи Уолтера Шухарта, знаменитого ученого-консультанта, одного из основоположников управления качеством, разработчика контрольных карт для фиксирования фактических отклонений от норм: во его инициативе для ликвидации функциональных барьеров была создана кросс- культурная команда. Однако широкое внимание, а затем применение процессный подход получил с признанием идей Э. Деминга, М. Портера, М. Хаммера и Д. Чампи.

Апробации процессного подхода способствовала изменившаяся к 1960-м гг. конкурентная среда. Удовлетворять на насыщенных рынках постоянно изменяющиеся потребности было возможно за счет создания и укрепления конкурентных преимуществ. Поэтому результат-ориентированный процессный подход, основанный па выделении межфункциональных горизонтальных структур и восстанавливающий разорванные связи с потребителями, стал новым способом организации деятельности.

В теории к развитию идей внутренней интеграции обратились, когда было осознано, что строгое следование механистическим принципам влечет за собой проблему несовместимости человеческой природы и глубоко структурированной деятельности, о чем предупреждал М. Вебер, обеспокоенный тем, как процесс бюрократизации и механизации отразится на жизни человека и его индивидуальности. Эксперименты Э. Мэйо, развитие психологических и социальных наук обратили внимание на другой "слой" организационной действительности: на отношения между людьми, которые до тех пор были "слепым пятном" в науке управления. На рис. 2.3 представлен пример социограммы, которая является ярким свидетельством того, что неформальные отношения существенно влияют на достижение организационной цели, а потому должны быть учтены как важный фактор внутренней интеграции (дезинтеграции).

Управление внутренней интеграцией черпает свои методы и приемы из таких концепций, как лидерство, групповая динамика, групповые эффекты, мотивация деятельности, развитие человеческой личности, пар- тиципация[1] и пр.

Гибкость и проактивность как компетенции актуализируются у тех организаций, которые сталкиваются со сверхдинамичной внешней средой. Под гибкостью понимается умение быстро адаптироваться к новым условиям, иод проакттностыо – способность упреждать нежелательные тенденции и ускорять желаемые, в результате чего возрастает независимость организации от внешней среды.

Социограмма как образ организационных отношений – важнейшего фактора внутренней интеграции

Рис. 2.3. Социограмма как образ организационных отношений – важнейшего фактора внутренней интеграции

Сегодня все чаще внешнюю среду характеризуют нс просто как изменчивую, а как турбулентную.

Понятие турбулентности пришло в менеджмент из физики. Это явление было обнаружено в конце XIX в. и обозначало беспорядочное движение молекул в потоках жидкости, газа, плазмы, основными причинами которого выступали: сдвиг скорости части молекул (поперек основного потока) и термическая неустойчивость (неравномерно распределенная температура), порождающие вихри, воронки, смерчи и пр. В управленческой науке это понятие получило широкое распространение после предложенной И. Ансоффом концепции турбулентности внешней среды (1979 г.).

При определении ее уровня И. Лнсофф предлагал оценивать конкретные факторы рыночного окружения, в частности: непостоянство рыночной среды, скорость изменений, интенсивность конкуренции; технологические возможности; покупательские предпочтения и давление со стороны влиятельных групп. Чем выше турбулентность среды, тем агрессивнее должно быть поведение компании в деловой среде.

Взаимодействующие силы, ключевую роль среди которых играют интенсификация научно-технических открытий и разработок, наступление шестого технологического уклада (ожидается к 2020 г.), информатизация общества, с одной стороны, несут в себе мощный заряд новых идей и возможностей. С другой стороны, эти силы проводят к взаимозависимости организаций, размывают их границы, формируют так называемую геоэкономику, при которой риск тотальных социально-экономических кризисов резко возрастает.

Всеобщая взаимозависимость участников (акторов) приводит к тому, что мировая экономика как система оказывается очень чувствительной к небольшим отклонениям и иногда даже малозначительные игроки способны вызвать лавинообразные изменения ("эффект бабочки"). Таким образом, безграничное количество возможностей и угроз одновременно присутствует в деловой среде любой современной организации.

Успешное функционирование и развитие в таких условиях получают только ге организации, которые целенаправленно формируют у себя гибкость и проактивность за счет развития внутреннего разнообразия. На практике, сталкиваясь с этой задачей, менеджмент активизирует самоорганизационные процессы, т.е. естественные, спонтанные взаимодействия членов коллектива, способствующие творчеству, экспериментированию, обмену идеями, поиску и внедрению новых нестандартных решений. Соблюдение норм и правил уходят на второй план, на первом плане выступает свобода действий, которая ограничивается не регламентом, а необходимостью достичь определенного результата к заданному сроку.

Ари де Гиус, известный специалист в области сценарного планирования и организационных изменений, около 40 лет проработавший в компании Royal Dutch/Shell Group, в своей книге "Живая компания"[2] выделил четыре основные характеристики, которые являют собой вспомогательные организационные компетенции для достижения высокого уровня гибкости. Они позволяют гармонизировать поведение компании в соответствии с динамикой внешней среды. К ним относятся:

  • • чувствительность к окружающей среде;
  • • сплоченность коллектива;
  • • терпимость к внутренним новациям;
  • • консервативное финансирование.

Каждая организационная компетенция апеллирует к конкретным управленческим концепциям, технологиям и приемам (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Вспомогательные организационные компетенции гибкости и проактивности

Организационные компетенции

Концепции, технологии и приемы менеджмента, обеспечивающие их развитие

Чувствительность к внешней среде (постоянное отслеживание изменений)

Стратегическое управление.

Маркетинговое управление.

Управление отношениями с потребителями и поставщиками (CRM, SCM).

Управление организационными изменениями

Сплоченность и самосознание (внутренняя интеграция)

Управление по ценностям.

Корпоративная (организационная) культура. Лояльность, вовлеченность персонала. Доверие

Терпимость к внутренним новациям (активизация творческой деятельности и внедрение ее результатов)

Управление знаниями.

Децентрализация, плоская организационная структура.

Позитивная мотивационная среда, поощряемая инициатива.

Экспериментирование

Консервативное финансирование (использование собственных средств и отказ от заемных)

Поддержание финансовой устойчивости. Самофинансирование

Важно заметить, что организационные компетенции "исполнительность", "внутренняя интеграция", "гибкость" и "проактивность" выстроены в эволюционный ряд, что означает, что каждая предыдущая организационная компетенция является основой для формирования и развития последующей. Иными словами, например, проактивности достигает только та организация, которая уже освоила исполнительность, внутренне интегрирована и гибка. Переход от одной компетенции к другой определяется, как уже не раз было обсуждено, уровнем сложности и изменчивости условий деятельности. Как только уровень разнообразия внешней среды увеличивается, так возникает потребность пересмотреть качество организационных компетенций с тем, чтобы достичь адекватности новым условиям и тем самым обеспечить жизнеспособность организации.

Менеджмент, который заинтересован в развитии и сохранности компании, должен знать о такой взаимозависимости и целенаправленно придавать организационной системе новые качества, развивая организационные компетенции.

Организационная система представлена комплексом взаимозависимых и взаимодействующих элементов, к которым относят "жесткие" (цели, задачи, стадии развития организации, стратегии, структуры и технологии) и "мягкие" (организационная культура, стиль управления, коммуникации, система мотивации) элементы; при этом центральным, интегрирующим элементом выступает организационная культура (см. врезку).

Разделение факторов управления на "мягкие" и "жесткие" было предложено в 1981 г. Ричардом Паскалем и Энтони Атосом в книге "Искусство японского управления", которое осуществлялось с помощью модели 7S (стратегия (Strategy), структура (Structure), системы управления (Systems), навыки (Skills), персонал (Staff), стили управления (Style) и организационная культура (изначально – Subordinate goals, а теперь Shared values)).

Авторы посредством этой модели объясняли, почему японские компании в 1970-х гг. смогли обыграть своих американских конкурентов. Вывод был таков: американские менеджеры были превосходны в управлении "жесткими" составляющими, а вот японцы действовали комплексно, уделяя особое внимание человеческим нуждам, как материальным, так и социальным, психологическим и духовным, которым, в свою очередь, американцы не оказали должного внимания. С тех пор модель 7S вошла в обиход и приобрела широкую популярность у всех, кто интересуется вопросами управления.

То, что принимается за жесткое, может быть изменено легче и быстрее, чем мягкое. Мягкие факторы инертны, так как они включают в себя ярко выраженную ценностную (установочную) и эмоциональную компоненту. Организационная культура - наиболее сложный мягкий элемент, который обладает сильным рычажным воздействием на все остальные элементы. Поэтому освоение новой организационной компетенции происходит через принятие соответствующих ценностей, норм и правил поведения (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Организационные компетенции и соответствующие им ценности

Базовые организационные компетенции

Ведущие ценности

Исполнительность

Субординация.

Порядок.

Дисциплина

Внутренняя интеграция

Единство.

Целостность.

Взаимная обязательность

Гибкость

Клиентоориентированность.

Инициативность.

Конкурентность

Проактивность

Темп, скорость. Стратегичность. Инновационность

Технология формирования ключевой организационной компетенции включает в себя решение двух задач: задачи-минимум – обеспечить доверие к новым ведущим ценностям со стороны сотрудников организации, и задачи-максимум – достичь приверженности этим ценностям.

Деловое доверие к организации возникает тогда, когда ценности поддерживаются реальными действиями со стороны руководства. Поэтому если цель организации – высокий уровень доверия сотрудников, первый шаг к этому – информирование о существующей организационной культуре, второй (параллельный) шаг – разработка и внедрение систем управления, поддерживающих декларируемые ценности. Особенно важна здесь поведенческая модель руководителей.

Под приверженностью подразумевают психологическую идентификацию персонала с организацией, которая выражается в активных действиях сотрудников по поддержке этой организации, даже в критических ситуациях. Механизм формирования приверженности таков: она возникает в случае, когда, во-первых, декларируемые ценности, принципы, нормы поведения совпадают с действиями менеджмента, а во-вторых, интересы и ценности организации учитывают интересы и ценности сотрудников. На рис. 2.4 представлена матрица приверженности, в которой выделено четыре варианта приверженности как результата сопоставления уровня доверия к организационной культуре и степени разделимости (принятия и поддержки) организационных ценностей.

Матрица приверженности

Рис. 2.4. Матрица приверженности

Позиция "Отвержение" соответствует ситуации, когда персонал настроен враждебно и совершенно не вовлечен в культуру компании и в этом случае требуемые организационные компетенции не формируются. Позиция “Холостое” доверие" означает, что существует доверие к действиям менеджмента, так как решения руководства соответствуют заявленным ценностям, однако на личном уровне персонал эти ценности не считает важными и потому не принимает и в своих действиях руководствуется другими принципами. Позиция "Подчинение" (приспособление) описывает положение, при котором персонал принимает ценности компании без критической оценки. Позиция "Приверженность" является наиболее благоприятной: чем выше уровень приверженности, тем легче осваиваются сотрудниками новые целевые организационные компетенции.

На основе мониторинга мотивационного профиля персонала и мотивационной среды (анкетирование и опросы) составляется представленная выше матрица с указанием процента персонала, попадающего в ту или иную позицию (категорию). Таким образом измеряется степень доверия и приверженности персонала организационной культуре и оценивается потенциал освоения сотрудниками новой организационной компетенции.

Развивая ту или иную организационную компетенцию, компания использует разные модели, методы и инструменты разработки и принятия решений, что подробно будет рассмотрено в следующем параграфе.

  • [1] Партиципация – долевое участие в чем-либо.
  • [2] Де Гиус А. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. С. 91–201.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >