НЕОБХОДИМО ОЦЕНИТЬ СОСТОЯНИЕ HR-БРЕНДА КОМПАНИИ

1. Постановка задачи

HR-брендинг компании – это очень актуальное направление деятельности. И чем оно может быть полезно? Компании, конечно же, нужны лучшие кадры, но как их привлечь и удержать? Для этого и нужно создание HR-брендинга – создание имиджа лучшего работодателя. У любой компаний есть как минимум пять причин, чтобы вплотную заняться HR-брендингом. Это желание:

  • • привлечь лучших профессионалов;
  • • сохранить собственный квалифицированный персонал;
  • • повысить производительность труда персонала;
  • • осуществить инновационный прорыв в бизнес-развитии компании;
  • • идти в ногу с динамично меняющимися рыночными технологиями, носителями которых является квалифицированный персонал.

Однако методы создания бренда лучшего работодателя еще не проработаны. Отечественная практика только начинает проявлять себя в этой важной области, появились первые отечественные книги, посвященные HR-брендингу. Зарубежная литература есть, но их опыт не всегда может быть применен в наших условиях. Слишком разные ступени социально-экономического развития. Автор длительное время занимался изучением проблемы формирования HR- бренда компании и наработал определенный практический опыт, которым и хочет поделиться с читателями.

2. Решение поставленной задачи

В настоящее время отечественные компании усиленно продолжают поиск путей повышения эффективности систем управления персоналом. И это вполне обоснованно! Постепенно до сознания собственников и топ-менеджмента компаний доходит важность управления данным ключевым ресурсом. Если раньше во многих компаниях работа с персоналом строилась по принципу: "Увольняем и находим других", то сейчас приоритеты меняются. Внедряются и совершенствуются системы мотивации, подбора, оценки, развития и т.д. Сравнительно недавно в отечественную HR-практику вошел и такой новый для нас термин, как HR-брендинг, стала появляться литература на эту тему, анализироваться конкретные результаты применения па практике. В то же время вопрос "Что такое HR-брендинг?" остается для многих практических HR-специалистов открытым. Более того, как и все новое, HR-брендинг проходит в настоящее время этап осмысления "нужен – не нужен". Все еще звучат мнения некоторых HR-практиков о том, что HR-брендинг – это искусственная, никому ненужная выдумка, притянутое за уши и надуманное образование. Дескать, необходимо только отлаживать стандартные HR-процессы и все будет хорошо. Оставив данное "оригинальное" и глубокомысленное мнение на суд истории, скажем лишь, что факты уже в настоящее время говорят об успешности и эффективности внедрения HR-брендинга. Понимая при этом под HR-брендингом процесс усиления HR-бренда компании.

В данной главе автор хочет продемонстрировать на практических и несколько оригинальных примерах возможности применения моделей оценки HR-брендинга в компании, которые были изложены в его книге [25].

Итак, для общего понимания, что такое HR-брендинг предлагается следующая модель, представленная на рис. 5.1. Согласно данной модели отладка стандартных HR-процессов является необходимым, но не достаточным условием для создания эффективной системы управления персоналом. В данной модели заложено понимание того, что завершающим, результирующим этапом отладки HR-систем служит как раз осознанное формирование HR-бренда. При этом отметим, что стихийно сформированный HR-бренд итак есть у каждой компании. Еще одна важная деталь, которую необходимо отметить – это наличие внутренней и внешней составляющей HR-бренда. Внутреннюю составляющую формируют HR-процессы, их эффективность и результативность. Внешнюю составляющую формирует информация на рынке труда о компании.

В целом предлагается следующее определение HR-брендинга. HR-брендинг – это комплекс целенаправленных мероприятий по формированию положительного имиджа работодателя с целью постоянного привлечения и удержания лучших специалистов в своей области.

Как было отмечено ранее, у любой компании HR-бренд есть, но другой вопрос, какой он. Все дело в том, что на рынке труда и в коллективах ваша компания как работодатель уже каким-то образом воспринимается. Как хороший, плохой, нейтральный, злой, добрый, справедливый, агрессивный и т.д. Ассоциации могут быть разными. Однако в большинстве случаев в организациях, где процесс HR-брендинга осуществляется стихийно, без осознанного управления, данные ассоциации чаще негативные или нейтральные. Хотя бывают и исключения.

HR-брендинг как процесс

Рис. 5.1. HR-брендинг как процесс

Итак, первоначальную диагностику того, как обстоят дела с развитием HR-бренда предлагается проводить по приведенной на рис. 5.2 модели. Тут мы видим четыре квадранта, которые образованы осями:

  • – по горизонтали – сила HR-бренда;
  • – по вертикали – отлаженность процессов в компании.

Измерять данные показатели можно стандартно с помощью экспертных бесед, опросов персонала, анкетирования и т.д. В большинстве случаев для первоначальной диагностики хватает и экспертных мнений ключевых работников компании. По крайней мере, это позволяет понять, куда мы попадаем и что делать дальше.

Матрица состояния HR-брендинга: Путь I – наиболее оптимальный; Путь II – компания теряет деньги, вкладывая во внешний HR-брендинг.

Рис. 5.2. Матрица состояния HR-брендинга: Путь I – наиболее оптимальный; Путь II – компания теряет деньги, вкладывая во внешний HR-брендинг.

Поясним эту модель. Квадрант А. Если мы попадаем в этот квадрант, то у нас хорошо отлаженные процессы в компании (в том числе и HR), но слабый HR-бренд (скорее всего это потому, что им никто не занимался). В таком случае у нас, скорее всего, стабильный и работоспособный кадровый состав с высокой эффективностью труда. Однако за счет своей стабильности он, скорее всего, не обладает такими качествами, как гибкость и инновационность. Если появляются вакансии, то мы не можем привлечь лучших. Просто лучшие не знают о нашей компании и с опаской к нам относятся. Если все же мы захотим привлечь лучших по интересующим нас направлениям, то, скорее всего, нам придется переплачивать данному специалисту, чтобы скомпенсировать его риск перехода в неизвестную компанию.

Квадрант В. Хорошо отлаженные процессы сочетаются с сильным HR-брендом. Это тот идеал компании, к которому необходимо стремиться. При этом мы привлекаем и удерживаем лучших, у нас стабильный и высокоэффективный кадровый состав. У нас нет проблем с набором персонала, лояльностью и эффективностью его труда.

Квадрант С. Слабый HR-бренд сочетается с неотлаженными процессами в компании. В этом случае, скорее всего, у нас высокая текучесть кадров, низкая эффективность труда, мы не можем ни привлечь, ни удержать квалифицированный персонал. Самый проблемный квадрант, из которого необходимо срочно выбираться. В таком положении компания несет существенные убытки за счет повышенного количества брака готовой продукции, невыхода на работу рабочего персонала, низкой лояльности и эффективности труда.

И последний квадрант D. Сильный HR-бренд сочетается с неотлаженными процессами в компании. В такой ситуации компания несет убыток, связанный с развитием внешнего HR-бренда. У нас высокая текучесть персонала, мы усиливаем внешний HR-бренд, привлекаем персонал, но удержать его не можем. У нас низкая эффективность труда, убытки за счет повышенного количества брака готовой продукции, невыхода на работу рабочего персонала, низкой лояльности персонала.

Понимание того, где мы находимся, дает нам понимание того, как нам необходимо выбираться из сложившейся ситуации. На рис. 5.2 представлен Путь I – наиболее оптимальный – сначала отлаживаем внутренние процессы, в том числе и HR, потом усиливаем внешний HR-бренд. Часто компании идут по пути II. При этом компания теряет деньги, вкладывая во внешний HR-брендинг.

Далее рассмотрим следующую модель, представленную на рис. 5.3 ассоциативную сеть внешнего HR-бренда компании. Что нам это дает? Нам это дает понимание, какие ассоциации вызывает наш внешний HR-бренд. Далее мы должны состыковать эти ассоциации с тем, как мы хотим себя позиционировать на рынке труда, разработать и реализовать мероприятия по приведению их в соответствие.

При этом исходной информацией могут выступать те же результаты опросов, анкетирования и т.д. или, как это приведено в нашем примере, анализ ключевых слов гимна компании. После выделения ключевых слов (табл. 5.1) сгруппируем их и перенесем на соответствующую модель (см. рис. 5.3). Далее следует анализ, формирование основных слов, с которыми ассоциируется компания (показаны в центре модели на рис. 5.3), и разработка плана мероприятий по усилению внешнего HR-бренда.

Таблица 5.1

Выделение ключевых слов гимна Норильского Никеля

Норильский Никель

Муз. А. Пахмутовой, сл. Н. Добронравова

Ключевые слова*

Спасибо, братцы, за труд великий

За это пламя в ночи слепой...

Норильский Никель, Норильский Никель

Ты стал надежной моей судьбой.

братство, признание заслуг, великий труд, пламя в ночи,

Норильский Никель – надежная судьба, работа на всю жизнь

Звезда победы – богиня Пика

В суровой тундре огни зажгла...

Норильский Никель, Норильский Никель

Расправил гордо свои крыла.

звезда победы,

в суровой тундре, гордость

Пришли на Север крутые парни,

Чтоб вместе с веком идти вперед.

Мы твердо знаем: лишь тот полярник,

Кто Север строит, кто здесь живет.

крутые парни,

инновации, движение вперед,

кто Север строит, кто здесь живет,

компания – основа социальной жизни

Здесь наша сила берет начало.

Не зря я встретил в судьбе своей

И драгоценный поток металла,

И драгоценных твоих людей.

судьба,

драгоценные люди

Норильский Никель, Норильский Никель,

Ты у России, как свет в окне.

Ты добываешь трудом великим

Руду победы своей стране!

надежда России, руда победы

Огни все ярче, но не утихнет Морозный ветер в ночи слепой...

Мы будем вечно, Норильский Никель,

Гордиться славной твоей судьбой!

ночь слепая, не утихнет ветер

* Курсивом выделены характеристики, мешающие формированию позитивного внешнего HR-бренда, полужирным курсивом – способствующие.

Ассоциативная сеть внешнего HR-бренда (по материалам Гимна Норильского Никеля)

Рис. 5.3. Ассоциативная сеть внешнего HR-бренда (по материалам Гимна Норильского Никеля)

Далее необходимо перейти к оценке степени развития внутреннего HR-бренда. Для этого предлагается использовать модель, представленную на рис. 5.4. В данной модели наверху выделяются сквозные HR-процессы и их характеристики. Например, стиль руководства, уровень корпоративной культуры, степень профессионализма и т.д. Внизу же выделяются основные HR-процессы и их характеристики. Например: поиск, оценка, подбор, адаптация, развитие, увольнение. Далее, исходя из деятельности вашей компании, выделяются ключевые слова или ключевые образы, которые характеризуют внутренние HR-процессы и в целом HR-бренд. Понимание этого, а также сопоставление с результатами анализа внешнего HR-бренда даст нам возможность разработать и реализовать соответствующие мероприятия по усилению HR-бренда.

Продемонстрируем применение данной модели на шуточном, но очень показательном примере – на основе мультипликационного фильма про Чебурашку и Крокодила Гену. Рассмотрим тот самый эпизод, когда герои решили построить Дом для тех, у кого нет друзей. Кто не помнит этот мультфильм, рекомендуется пересмотреть! И желательно не просто так, а с бумагой и ручкой в руках, выделяя ключевые слова и ключевые образы, характеризующие систему управления персоналом в этой условной компании. Если, уважаемый читатель, у Вас получилось что-то принципиально другое, чем у автора, то напишите ему, и мы с удовольствием это обсудим.

Таким образом, предложенные нами модели оценки эффективности HR-брендинга позволяют достаточно и без существенных трудозатрат провести диагностику состояния и разработать план мероприятий по усилению HR-бренда. Конечно, приведенные примеры шуточные, однако стоит отметить, что в каждой шутке есть только доля шутки. На самом деле в рассмотренных нами примерах именно так, как звучит гимн компании, и воспринимается компания теми людьми, которые с ней не знакомы, но услышали этот гимн. Иногда вроде шуточные слова дают почву для глубоких убеждений. Пример с анализом внутреннего HR-бренда, основанный на шуточном 10-минутном мультипликационном фильме, выявляет большинство проблем и особенностей функционирования отечественных компаний. Также рассмотрим положительный практический опыт формирования имиджа лучшего работодателя и методику экспресс-диагностики актуального состояния HR-процессов. Она поможет компаниям оценить, имеются ли у них проблемы HR-характера и требуется ли им HR-брендинг. Тем организациям, у которых действительно имеются серьезные проблемы по части персонала, данная методика поможет осознать проблему. Успешным компаниям она подтвердит их успех. Если дела в организации идут хорошо, то таким фирмам не име-

Модель оценки внутреннего HR-брендинга (на примере работы над реализацией проекта "Строительство Дома для тех, у кого нет друзей")Модель оценки внутреннего HR-брендинга (на примере работы над реализацией проекта

Рис. 5.4. Модель оценки внутреннего HR-брендинга (на примере работы над реализацией проекта "Строительство Дома для тех, у кого нет друзей")

Курсивом выделены характеристики, мешающие формированию позитивного HR-бренда, полужирным курсивом – способствующие.

ет особого смысла тратить время и финансы на весьма трудоемкую процедуру построения HR-бренда. А в случае каких-либо трудностей в этом плане компании стоит подумать о проведении HR-брендинга.

Рассмотрим экспресс-диагностику состояния HR-бренда на примере деятельности образовательного учреждения высшего профессионального образования (далее условно назовем его Институт). Данное учреждение было взято в качестве примера не случайно. Во- первых, Институту есть чем похвалиться в области совершенствования HR-процессов, а во-вторых, автор хотел показать, что HR-брендинг актуален и полезен не только промышленным предприятиям, но и другим, самым разным организационным структурам.

Алгоритм методики следующий [25].

  • 1. Знакомство с организацией: формирование HR-наспорта Института.
  • 2. Проведение анализа внутренних HR-процессов организации с целью выявления их сильных и слабых сторон с точки зрения HR- брендинга. Данный этап предлагается реализовывать за счет формирования цепочки ценности HR-бренда для работающих и потенциальных сотрудников Института (по Портеру).
  • 3. Проведение анализа имиджа Института для выявления слабых и сильных сторон с точки зрения HR-брендинга. Данный этап предлагается реализовывать посредством STEEP-анализа, который, в свою очередь, осуществляется с позиции влияния социальных, технологических, экономических, экологических, политических факторов внешней среды.
  • 4. Определение направлений работы с целью усиления HR-бренда Института.

Начнем с HR-паспорта Института.

Частное образовательное учреждение высшего профессионального образования Институт был создан в 1994 г. как один из первых негосударственных вузов своего региона. За прошедшее время вуз добился высоких результатов в подготовке специалистов, научно-исследовательской и воспитательной работе и стал крупным образовательным и научным центром с сетью филиалов во всех крупных городах своего региона. В состав Института входят экономико-правовые колледжи, Институт дистанционного обучения, Институт бизнес-образования, Научно-исследовательский институт.

Институт осуществляет подготовку, переподготовку и повышение квалификации специалистов в области экономики, юриспруденции, менеджмента, информатики, психологии и педагогики, иностранных языков по программам довузовского, среднего, высшего и послевузовского профессионального, а также дополнительного профессионального образования.

В Институте работают высококвалифицированные специалисты, более 70% из них имеют ученые степени и звания, более 20% преподавателей – лучшие выпускники вуза. В преподавательском корпусе имеется 7 академиков и членов-корреспондентов российских и зарубежных академий, более 40 профессоров, докторов наук и заслуженных деятелей науки Российской Федерации и Республики Татарстан, около 200 кандидатов наук. Среди них ученые, чьи научные и педагогические заслуги высоко ценятся по всей стране. Преподаватели Института активно занимаются научной работой, исследования, проводимые ими, имеют важное теоретическое и практическое значение для развития научной мысли. За последние 5 лет опубликовано не менее 2000 научных работ, в том числе 62 монографии, 176 статей в изданиях, которые были рекомендованы Высшей аттестационной комиссией для публикации основных результатов исследований на соискание ученой степени. Выпущено более 20 учебников и пособий с грифом УМО.

Институт имеет собственную богатую библиотеку. Также в состав Института входит издательство, которое неоднократно становилось победителем на различных конкурсах. Институт выпускает журнал, рецензируемый ВАК, который находит своих читателей и подписчиков по всей России и странам СНГ, входит в перечень ведущих научных журналов и изданий, в которых должны быть опубликованы основные научные результаты диссертаций на соискание ученых степеней доктора и кандидата наук.

В Институте внедрена система менеджмента качества (СМК). В ноябре 2007 г. подразделение Института – Институт бизнес-образования – успешно прошел международную внешнюю экспертизу па соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000 и получил два международных сертификата в системах IQNet и CroCert. Сертификационный аудит проводили специалисты Центра сертификации систем управления CroCert, Загреб (Хорватия). Вуз удостоен Золотой медали "Европейское качество".

Институт обладает прекрасной материально-технической базой. В распоряжении сотрудников и студентов – современные компьютерные классы с выходом в Интернет, лингафонные кабинеты, тренажерные залы. За время работы на рынке образовательных услуг Институт приобрел в собственность 16 зданий общей площадью 40 000 м2, в которых находятся специализированные лаборатории для подготовки специалистов по специальности "Технология продуктов общественного питания", компьютерные классы, кафе.

Институт активно развивает международные связи и имеющиеся деловые отношения с ведущими вузами Европы и США, организует зарубежные стажировки сотрудникам и студентам.

Второй этап оценки – анализ состояния внутренних HR-процес- сов в Институте (их сильные и слабые стороны) по методике Портера с использованием его концепции ценностной цепочки (рис. 5.5).

Цепочка создания ценности HR-бренда для действующих на основе цепочки ценностей и потенциальных сотрудников Института, составленная организации по М. Портеру

Рис. 5.5. Цепочка создания ценности HR-бренда для действующих на основе цепочки ценностей и потенциальных сотрудников Института, составленная организации по М. Портеру

Жирным шрифтом на рис. 5.5 выделены те составляющие цепочки ценностей, которые снижают привлекательность Института в глазах действующих и потенциальных сотрудников.

Теперь проведем анализ факторов внешнего окружения, которые в будущем могут оказать влияние на силу HR-бренда Института или его привлекательность как работодателя для действующего и потенциального персонала. Для этого используем STEEP-анализ (табл. 5.2).

Таблица 5.2

STEEP-факторы

Название факторов

Влияние факторов

Социальные факторы

  • • Рост безработицы и снижение уровня доходов населения.
  • • Ужесточение требований крупных корпоративных клиентов к результатам обучения.
  • • Сильная конкуренция в отрасли.
  • • Невысокие входные барьеры в данный сегмент рынка, возможно появление новичков-конкурентов в нашем сегменте рынка.
  • • Рост социальной обеспокоенности за свое будущее, одним из следствий которого является решение о повышении квалификации.
  • Субъективное мнение общественности о том, что качество образования и ценность диплома выше в государственных вузах, чем в негосударственных учебных заведениях.
  • • Увеличение количества людей, которым требуется профессиональная переподготовка в связи с массовыми увольнениями в организациях, вызванными финансовым кризисом

Технологические факторы

  • Постоянное развитие технологий обучения, направленного на закрепление конкретных практических навыков, востребованных на рынке (угроза появления заменителей, например новых образовательных дистанционных практико-ориентированных технологий).
  • • Развитие систем маркетинга, продаж и т.д., требующих постоянного повышения квалификации персонала компаний

Экономические факторы

  • Мировой финансовый кризис и связанное с ним ухудшение финансового состояния отечественных организаций.
  • • Наличие предложений на рынке труда для квалифицированного персонала в области маркетинга, налогообложения, бухгалтерского учета, юриспруденции, психологии и т.д.
  • Снижение доходов населения.
  • • Прогнозируемый рост рынка образовательных услуг в области.
  • • Выделение федерального финансирования, образовательных проектов по профессиональной переподготовке безработных граждан

Экологические

факторы

Политические

факторы

  • Ужесточение законодательной базы, регулирующей деятельность образовательных учреждений.
  • • Политика правительства, направленная на инновационное развитие экономики за счет интеллектуального капитала

Жирным шрифтом отмечены факторы, которые могут потенциально угрожать привлекательности HR-бренда нашего вуза.

Систематизируем полученные нами данные в таблицу SWOT- анализа (табл. 5.3).

Таблица 5.3

SWOT-анализ основных факторов, определяющих состояние HR-бренда Института

Внутренние факторы

Внешние факторы

Сильные стороны

Возможности

  • • Высококвалифицированные преподаватели, имеющие большой опыт педагогической и практической деятельности. Более 70% из них имеют ученые степени и звания, более 20% – лучшие выпускники вуза. В преподавательском корпусе имеются 7 академиков и членов-корреспондентов российских и зарубежных академий, более 35 профессоров и докторов наук, заслуженных деятелей науки РФ и РТ. Среди них именитые ученые, чьи научные и педагогические заслуги высоко ценятся во всей России.
  • • Предоставление широкого спектра возможностей для научного, профессионального и карьерного роста.
  • • Наличие разработанных эффективных практико-ориентированных образовательных программ.
  • • Институт открыт для новых идей и проектов.
  • • Личная заинтересованность

и участие первого лица – ректора в создании и разработке инновационных идей.

  • • Система управления человеческими ресурсами направлена на поощрение поиска новых идей, а также их дальнейшую разработку и практическую реализацию.
  • • Хорошая материальная база учебного заведения (богатая библиотека, современные компьютерные классы с выходом в Интернет, лингафонные кабинеты и т.д.).
  • • Деловая, комфортная обстановка в учебных корпусах.
  • • Удобное расположение центрального учебного корпуса – вблизи основных транспортных магистралей города.
  • • Мотивированные на отличный результат сотрудники организации.
  • • Получение обратной связи

от студентов и выпускников о том, насколько эффективно их образование (полученные знания и навыки) в трудовой сфере.

  • • Хорошо развитая инфраструктура, состав ректората высокопрофессионален, хорошо развиты системы планирования, финансов, правового обеспечения, бухгалтерского учета, управления качеством.
  • • Наличие эффективной системы поиска и приема на работу новых высококвалифицированных научных и практических специалистов.
  • • Институт входит в число 100 лучших высших учебных заведений страны.
  • • Институт удостоен золотой медали "Европейское качество" и ордена Михаила Ломоносова – за выдающиеся заслуги и большой вклад

в развитие отечественного образования.

  • • Пo итогам опроса читателей газеты "Аргументы и факты", Институт признается лучшим вузом в своем регионе. В состав Института входят: семь филиалов в крупных городах своего региона, экономико-правовые колледжи, аспирантура, Институт дистанционного образования, Институт бизнес-образования, туристическая компания.
  • • Институт активно развивает международные связи и имеет деловые отношения с ведущими вузами Европы и США.
  • • Туристическая компания, входящая в состав вуза, организует зарубежные стажировки.
  • • В вузе работают десятки секций, кружков, студий: музыкальная студия "Viva", интеллектуальный клуб, студенческая PR-группа, спортивный комитет, студенческая газета "Institut Times" и др.
  • • Вуз имеет собственное издательство и занимается выпуском журнала, реферируемого ВАК.
  • • Сотрудники и студенты вуза регулярно выигрывают научные конкурсы и гранты, участвуют в конференциях.
  • • Команда вуза регулярно занимает призовые места на конкурсе "Студенческая весна".
  • • Выпускники вуза востребованы на рынке труда.
  • • Институт – в числе лидеров

по количеству наград в области гуманитарных наук – 28 дипломов.

• Корпоративная газета "Вести института" регулярно освещает последние новости и достижения Института

• Увеличение числа желающих повысить свой профессиональный уровень (что вызвано массовыми увольнениями в организациях

в результате действия финансового кризиса).

  • • Рост социальной обеспокоенности за свое будущее, одним из следствий которого является решение о повышении квалификации.
  • • Развитие систем маркетинга, продаж и т.д., требующее постоянного повышения квалификации персонала компаний.
  • • Наличие предложений на рынке труда для квалифицированного персонала в области маркетинга, налогообложения, бухгалтерского учета, юриспруденции, психологии и т.д.
  • • Прогнозируемый рост рынка образовательных услуг в области.
  • • Политика правительства, направленная на инновационное развитие экономики за счет интеллектуального капитала.
  • • Выделение федерального финансирования образовательных проектов по профессиональной переподготовке безработных граждан

Слабые стороны

Угрозы

  • • Нахождение ряда учебных корпусов вдали от основных магистралей города.
  • • Отсутствие собственных диссертационных советов.
  • • Контрактная система приема

на работу со сроком на 1 год с ежегодным продлением договора, что снижает уверенность в завтрашнем дне у персонала Института.

• Отсутствие обратной связи от сотрудников о степени их удовлетворенности и лояльности Институту

  • • Рост безработицы и снижение уровня доходов населения.
  • • Развитие технологий обучения, направленного на закрепление конкретных практических навыков, востребованных на рынке (угроза появления заменителей, например, дистанционных практико-ориентированных образовательных технологий) (см. комментарий выше).
  • • Мировой финансовый кризис

и связанное с ним ухудшение финансового состояния отечественных организаций.

  • • Ужесточение законодательной базы, регулирующей деятельность образовательных учреждений.
  • • Ужесточение требований крупных корпоративных клиентов к результатам обучения.
  • • Сильная конкуренция в отрасли.
  • • Невысокие входные барьеры

в данный сегмент рынка (возможно появление новичков-конкурентов в нашем сегменте) (см. комментарий выше).

• Субъективное мнение общественности о том, что качество образования и ценность диплома выше

в государственных вузах, чем в негосударственных учебных заведениях

В качестве четвертого этапа нашей работы соединим полученные данные о сильных и слабых сторонах внутренних процессов и внешнего имиджа Института с точки зрения HR-брендинга (см. табл. 5.2, 5.3) с возможными действиями факторов внешней среды и получаем следующее.

Поле СИВ (сила и возможности).

Высокая квалификация персонала, владеющего современными технологиями обучения, хорошая материальной база учебного заведения, предоставление возможностей для научного, профессионального и карьерного роста сотрудников, ориентация организации на развитие и поддержку инновационных идей и т.д. – все это относиться к сильным сторонам Института, с помощью которых он сможет успешно использовать основные тенденции и влияния внешней среды. Такое положение дел обеспечит Институту его дальнейшее развитие, что, в свою очередь, повышает его привлекательность в глазах работающих и потенциальных сотрудников. Такой вывод позволяет сделать политика Института, ориентированная на генерирование и развитие интеллектуального капитала организации.

Поле СИУ (сила и угрозы).

Обозначенные выше сильные стороны Института, в первую очередь высокий профессиональный уровень кадров и политика Института, ориентированная на инновации, позволят противостоять основным негативным влияниям внешней среды. Единственным фактором, действие которого Институт лишь опосредованно может уменьшать путем демонстрации собственных достижений, является мнение общественности о том, что качество образования и ценность диплома государственного образца выше, чем в негосударственных вузах. Этот момент может в некоторой степени снижать привлекательность Института как работодателя.

Поле ССИВ (слабые стороны и возможности).

Учитывая интеллектуальный потенциал, Институт вполне способен добиться открытия собственных диссертационных советов по основным выпускаемым специальностям, организовать опросы сотрудников в целях оценки их лояльности в отношении организации, и затем разработать мероприятия по ее повышению. Все это, безусловно, увеличит привлекательность Института как работодателя, усилит его HR-бренд.

Поле ССИУ (слабые стороны и угрозы).

Такие факторы, как расположение ряда учебных корпусов вдали от основных магистралей города, отсутствие собственных диссертационных советов, контрактная система приема на работу со сроком на 1 год с последующим ежегодным продлением договора, отсутствие системы обратной связи от сотрудников о степени их удовлетворенности условиями труда и их лояльности Институту, снижают силу HR-бренда. Однако стоит отметить, что влияние данных факторов не настолько сильно, чтобы они представляли действительную серьезную угрозу для развития Института.

Теперь посмотрим, как можно оценить экономическую эффективность от HR-брендинга. Задача очень непростая. Бесспорно, деньгами измеряется не все, в том числе экономическая эффективность, даже если такой вопрос можно решить положительно с генеральным директором. Финансист оперирует другими категориями. И будет прав! Так что оценивать экономическую эффективность вашего HR-брендинга просто необходимо, в конечном итоге задача сделать компанию лучшим работодателем не является самоцелью. Целью была и остается задача обеспечения компании квалифицированными кадрами, создание устойчивого грамотного коллектива с конечной и главной целью качественного выполнения поставленных производственных и управленческих задач.

В общем виде можно сформулировать несколько основных принципов, определяющих логику экономической оценки мероприятий по HR-брендингу.

  • 1. Экономическую эффективность необходимо оценивать всегда, так как по своей сути это инвестиции в развитие бизнеса (в данном случае в трудовой потенциал). Соответственно, и подходы к оценке должны быть схожими с оценкой инвестиционной привлекательности. Иными словами, в ряде случаев нельзя ждать моментального эффекта.
  • 2. Оценка должна проводиться до и после реализации мероприятий по HR-брендингу. До – мы определяемся: а стоит ли? После – когда получаем результат: а надо ли было?
  • 3. Таким образом, эффективность вложений в HR-брендинг должна определяться повышением эффективности деятельности компании за счет трудового потенциала и улучшения его использования.
  • 4. Начать необходимо с четкого категорирования эффектов, которые должны быть достигнуты после реализации мероприятий по HR-брендингу. Причем эффекты для различных компаний будут разными, ниже приведем только самые характерные из них. Итак, мероприятия по HR-брендингу повлекут за собой следующие положительные с точки зрения экономической эффективности события:
    • – повышение выработки готовой продукции вследствие повышения производительности труда;
    • – повышение выработки готовой продукции в связи с укомплектованием штата;
    • – снижение брака готовой продукции вследствие формирования слаженного и квалифицированного коллектива;
    • – снижение затрат на подбор персонала как собственными рекрутерами, так и привлеченными кадровыми агентствами;
    • – снижение затрат на обучение новых специалистов;
    • – снижение затрат на оплату труда в связи с оптимизацией численности персонала, которая, в свою очередь, вызвана увеличением производительности труда.

По в то же время мероприятия по HR-брендингу повлекут за собой и увеличение затрат на собственно их проведение (реклама, увеличение затрат на материальную помощь сотрудникам, на повышение оплаты труда и т.д.). В целом экономический эффект от HR-брендинга будет определяться как разница экономического эффекта от реализации мероприятий и затрат на проведение данных мероприятий. То есть

где – экономический эффект от HR-брендинга; – суммарный экономический эффект от реализации мероприятий по HR-брендингу; – суммарные затраты на реализацию мероприятий по HR-брен- дингу.

В рассматриваемом нами характерном случае определяется как:

где – повышение выработки готовой продукции в рублях вследствие повышения производительности труда; – повышение выработки готовой продукции в рублях в связи с укомплектование штата; – снижение брака готовой продукции в рублях вследствие формирования слаженного и квалифицированного коллектива; – снижение затрат на подбор персонала как собственными рекрутерами, так и привлеченными кадровыми агентствами; – снижение затрат на обучение новых специалистов; – снижение затрат на оплату труда в связи с оптимизацией численности персонала, которая, в свою очередь, вызвана увеличением производительности труда.

Затраты на реализацию мероприятий по HR-брендингу определяются как:

где – затраты на внутренние и внешние PR-мероприятия HR-бренда; – затраты на увеличение фонда оплаты труда в целях доведения его до среднерыночного уровня или за счет формирования новой действенной системы материальной мотивации; – затраты на выплату материальной помощи согласно новой HR-процедуре "Оказание сотрудникам материальной помощи"; – затраты на ремонт помещения отдела управления персоналом. В конце предлагаемой формулы поставлено многоточие не случайно, так как затраты, которые понесет компания в связи с реализацией мероприятий по HR-брендингу, могут быть очень разнообразными. В данном случае мы привели наиболее характерные, но отнюдь не обязательные статьи затрат.

Далее рассмотрим, как рассчитать каждую из составляющих данных формул.

1.– повышение выработки готовой продукции (руб.) вследствие повышения производительности труда:

где – прирост выработки продукции в единицу времени, т; С – цена единицы произведенной продукции, руб/т. В свою очередь, определяется как:

где – выработка готовой продукции в единицу времени после реализации HR-процедур, направленных на повышение мотивации персонала к труду, т; – выработка готовой продукции в единицу времени до начала реализации HR-процедур, направленных на повышение мотивации персонала к труду, т.

2. – повышение выработки готовой продукции в рублях в связи с укомплектование штата:

где п – норма выработки на 1 чел. в единицу времени, т; – разница между штатной численностью персонала и фактической до реализации мероприятий по HR-брендингу, С – цена единицы произведенной продукции, руб/т.

3. – снижение брака готовой продукции в рублях вследствие формирования слаженного и квалифицированного коллектива:

где – снижение брака готовой продукции в единицу времени, т; С – цена единицы произведенной продукции, руб/т.

В свою очередь, определяется как:

где – величина брака готовой продукции в единицу времени после

реализации HR-процедур, направленных на повышение мотивации персонала к труду, т; – величина брака готовой продукции в единицу времени до начала реализации HR-процедур, направленных на повышение мотивации персонала к труду, т.

4. – снижение затрат на подбор персонала как собственными рекрутерами, так и привлеченными кадровыми агентствами и – снижение затрат на обучение новых специалистов определяется как:

где – коэффициент, характеризующий снижение текучести кадров (например, текучесть персонала была 20%, после реализации мероприятий по HR-брендингу стала 15%, снижение составляет 5%, соответственно = 0,05); Н – численность персонала предприятия, чел.; – затраты на поиск, подбор (собственными силами и сторонними кадровыми агентствами) и обучение нового сотрудника, руб. на одного человека.

В данном случае мы столкнемся со следующими проблемами:

  • 1) как выделить снижение текучести персонала, которое произошло вследствие реализации мероприятий по HR-брендингу от снижения текучести персонала, произошедшего под воздействием прочих внешних причин?
  • 2) как достоверно оценить затраты на поиск, подбор и обучение нового сотрудника?

Опишем отработанный на практике подход для решений этих проблем.

При увольнении каждый из сотрудников предприятия заполняет анкету, в которой указывает причины своего увольнения. Далее в расчет коэффициента текучести персонала принимается только та численность персонала, который уволился по причинам, ликвидация которых зависит от работодателя. То есть если сотрудники увольнялись в связи с переездом в другой город или по семейным причинам, их численность в расчет не принималась. И наоборот, численность персонала, увольняющегося в связи с низким уровнем заработной платы, неудовлетворительными условиями труда и т.д., в расчет принималась. Таким образом, мы получаем резерв снижения текучести персонала по зависящим от предприятия причинам, а снижение данного показателя трактуется как один из успехов в реализации HR-брендинговых процедур. В целях повышения достоверности формирования данных вместе с анкетой увольняемый отвечает на вопросы теста, определяющего, кроме прочих факторов, степень правдивости ответов сотрудника.

Для достоверной оценки затрат на поиск, подбор и обучение нового сотрудника предлагается следующее. При поиске персонала кадровым агентством расценки известны, в расчет принимается среднее значение стоимости поиска и подбора персонала за последний квартал. В случае поиска и найма посредством собственного специалиста по подбору персонала затраты на подбор определяются как отношение месячного должностного оклада данного специалиста к среднемесячному количеству подобранного им персонала за последний год.

По определению затрат на обучение нового сотрудника подход аналогичен. Берется среднее значение стоимости обучения одного работника в сторонних организациях и средняя стоимость обучения одного сотрудника своим специалистом.

5. – снижение затрат на оплату труда в связи с оптимизацией численности персонала, которая, в свою очередь, вызвана увеличением производительности труда:

где N – количество сокращенных штатных единиц; – средняя величина заработной платы, единого социального налога, выплат социального характера и пр. на одного человека в месяц, руб/чел.

Теперь нам необходимо оценить затраты на реализацию мероприятий по HR-брендингу .

1. – затраты на внутренние и внешние PR-мероприятия HR- бренда:

где – затраты на рекламу HR-бренда по телевидению, – затраты на рекламу HR-бренда по радио, – затраты на рекламу HR-бренда в газетах и журналах, – затраты на рекламу HR-брен- да в Интернете, – оплата труда работника службы управления персоналом, занимающегося проведением занятий с персоналом, направленных на повышение привлекательности компании в глазах своих работников. О функциях данного специалиста мы писали выше, когда рассматривали организацию мероприятий по продвижению внутреннего HR-бренда компании; – дополнительные затраты па оборудование зала для проведения занятий, демонстрационного оборудования, плакатов и пр.

2. – затраты на увеличение фонда оплаты труда в целях доведения его до среднерыночного уровня или за счет формирования новой действенной системы материальной мотивации:

где – среднерыночный уровень заработной платы на одного сотрудника, руб/чел.; – фактический уровень средней заработной платы по предприятию на одного сотрудника, руб/чел.; N – фактическая численность работников предприятия, чел.

3. – затраты на выплату материальной помощи согласно новой HR-процедуре – оказание сотрудникам материальной помощи:

где – средний размер материальной помощи, руб/чел.; п – средняя численность персонала, кому данная материальная помощь выплачивается. Определяется или согласно списку сотрудников, которым выплачивается материальная помощь, или берется среднестатистически по итогам работы за предыдущий отчетный период.

4. – затраты на ремонт помещения отдела управления персоналом. Данные затраты берутся из сметы на проведение ремонтных работ.

Далее рассчитывается коэффициент рентабельности, который определяется следующим образом:

Как было сказано выше, такую оценку необходимо проводить до реализации мероприятий по HR-брендингу на основе прогнозных данных и после – на основе уже фактически полученного результата. При этом первая оценка дает нам возможность скорректировать наши мероприятия с учетом экономической эффективности их проведения, а также обосновать их целесообразность или, по крайней мере, возвратность. Фактический же результат позволит понять, что же получено в итоге и скорректировать в будущем свои действия.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >