Проблемы разработки кадровой политики в современных условиях

Кадровая политика организации выстраивается под влиянием мировоззрения и базовых ценностей руководства компании, а также ее практической деятельности. В этой связи практики в области управления персоналом предлагают рассматривать кадровую политику в качестве "копилки" всех принципов и установок, которые определяют содержание и форму кадровых процессов.

Проблемы разработки кадровой политики обусловлены следующими противоречиями в системе управления персоналом.

  • 1. Между стратегическим, оперативным и текущим управлением персоналом. Несоблюдение баланса между этими типами управления ведет либо к невыполнению текущих рабочих заданий и потери прибыли, либо к дополнительным затратам на управление персоналом вследствие нецеленаправленного развития системы управления персоналом, высокой текучести персонала и снижению конкурентоспособности организации на рынке труда.
  • 2. Между функциями управления персоналом. Рассогласование целей развития персонала на разных уровнях иерархии организации отдельных элементов приводит к противоречиям между функциями, неравномерному развитию их элементов, рассогласованности в выполнении функций, нарушению методологических принципов в системе и ее неэффективности.
  • 3. Между объектами системы управления персоналом (работниками в коллективе, социальными группами, целевыми объектами управления персоналом). Несоответствие работника профессиональной деятельности, культуре организации и т.д. ведет к неэффективной индивидуальной деятельности. Низкий уровень взаимодействия работника с коллективом снижает уровень кооперации труда, подрывает культуру сотрудничества, взаимопомощи, традиции.
  • 4. Между субъектами и объектами системы управления персоналом. Эти противоречия ведут к конфликтам между работниками и работодателями, что приводит к повышению текучести кадров, а следовательно, к увеличению затрат на управление персоналом и поддержание системы в равновесии.

Рассматривая проблемы формирования кадровой политики, следует учитывать зависимость кадровой стратегии от стадии жизненного цикла организации.

Так, на стадии зарождения, когда основной целью организации становится поиск необходимых ресурсов для производства продуктов и оказания услуг, чтобы достойно конкурировать на рынке, управление персоналом сводится к документообороту, определению вознаграждения, найму и увольнению. При этом основными проблемами являются отсутствие у компании финансовых средств на содержание службы управления персоналом, фрагментированность кадровой политики или даже ее полное отсутствие.

На стадии интенсивного роста организация создает новые подразделения и меняет свою организационную структуру в целях удовлетворения возрастающего спроса на результаты своей деятельности. На данном этапе основными задачами управления персоналом становятся привлечение новых сотрудников с соответствующей квалификацией, чтобы уменьшить временные и финансовые затраты на обучение персонала. Основной проблемой для организации становится привлечение большого количества сотрудников, что может привести к разрушению сложившейся корпоративной культуры за счет формирования различных субкультур внутри организации.

Стадия стабилизации, характеризующаяся стабильностью, предполагает реализацию разработанной кадровой политики и определенный стиль управления. Основной задачей организации на данном этапе является управление организационной культурой, способствующее ее адаптивности и гибкости. Основными вызовами становятся необходимость удержания достигнутого уровня рентабельности, снижение затрат, в том числе на персонал.

Стадия кризиса характеризуется уменьшением объема производства продукции, сокращением всех расходом до минимального уровня, неплатежеспособностью и, как следствие, возможным банкротством. Этот процесс также сопровождается повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе, что требует принятия определенных мер. Первоочередной задачей в этом случае становится определенная трансформация кадровой политики, предполагающая диагностику кадрового потенциала организации, выявление лишних звеньев, переподготовку сотрудников с наименьшими финансовыми затратами. Согласно общеиндустриальному обзору заработных плат и компенсаций за 2008– 2009 гг., представленному компанией Emst & Young, доля расходов на персонал в структуре общих расходов в условиях нормального функционирования предприятия составляет 33%.

Таким образом, в условиях кризиса происходит вынужденная трансформация кадровой политики.

Остановимся более подробно на проблемах кадровой политики организации, находящейся на стадии кризиса.

Если в нормальных условиях кадровая политика представляет собой стратегически важный инструмент, направленный на достижение целей организации, то в период кризиса она превращается в совокупность мероприятий, направленных на выживание предприятия и сохранение кадрового ядра. При этом первоочередными задачами кадровой политики становятся кадровый анализ и аудит. Необходимо подчеркнуть, как влияет на кадровую политику кризисная ситуация в разных отраслях экономики. Половина иностранных компаний, работающих на российском рынке, и около 38% российских компаний пересмотрели кадровую политику в связи с общемировым кризисом.

Так, опрос директоров служб управления персоналом 87 крупнейших российских компаний выявил, что 40% компаний намеревались сократить затраты на обучение персонала в среднем на 14%[1]. Хотя стоит отметить, что некоторые программы (например, одна из программ компании "ВымпелКом") не сокращали затраты на обучение, а лишь ограничивали число командировок для участия в международных конференциях, в то время как компаниям финансового сектора пришлось принять меры по сокращению штатов от 20 до 60%[2]. Некоторые кризисные предприятия прибегали к оптимизации расходов за счет снижения заработных плат сотрудников и их увольнения. В производственном секторе кризис сопровождается сокращением объема производства, что в свою очередь приводит к высвобождению рабочих мест. Политика же других компаний была нацелена на сохранение коллектива, и меры по оптимизации расходов ограничивались переходом на четырехдневную рабочую неделю.

Проведенное в 2008 г. исследование[3] среди административноуправленческого персонала и рядовых сотрудников кризисных российских организаций (78 человек), нацеленных на реструктуризацию, выявило следующие основные проблемы подобных предприятий.

  • 1. Дефицит квалифицированного персонала. При антикризисном управлении резко возрастает потребность в специалистах и руководителях с высшим образованием, новыми знаниями и углубленной специализацией в области развития экономики и управления в этой сфере. Как выявил опрос, высшее образование имели только около 27% респондентов.
  • 2. Неумение руководства большинства предприятий предвидеть приближение кризиса и вовремя реализовать антикризисные меры в области управления персоналом. Как выяснилось, больше половины административного состава (62%) не стремятся принимать активное участие в реорганизации. Рядовые сотрудники в основном также безразличны к реорганизации и только немногие готовы активно поддерживать руководство в этом процессе (около 12%). При этом безразличие сотрудников объясняется отсутствием со стороны руководства моральной поддержки.

Согласно результатам исследования причины безразличия к изменениям кроются в первостепенных стимулах персонала к труду. Как выяснилось, основными стимулирующими факторами для сотрудников всех звеньев являются благоприятные отношения в коллективе (27%), а также стабильность выплаты заработной платы (20%). При этом высокий уровень заработной платы интересует в первую очередь рядовых работников предприятия (33%) в отличие от руководящего звена (18%). Такое отсутствие разнообразия стимулов для персонала осложняет управление персоналом, так как в условиях кризиса предприятия не всегда могут обеспечить высокий уровень заработной платы и стабильность выплат. Другой важной проблемой становится наличие конфликтных ситуаций в кризисной организации, что разрушает благоприятный климат в коллективе. Так, в ходе исследования выяснилось, что сотрудники считают причиной конфликтов межличностные трения (около 45%) и несправедливость руководства (27%). К тому же протестные настроения и апатия рядовых сотрудников вызваны тем, что они считают виновником кризиса руководство предприятия, что приводит к противостоянию между руководством и сотрудниками.

Исследование, проведенное среди иркутских кризисных предприятий в 2009 г.[4], выявило, что треть этих компаний разработала антикризисные меры но управлению персоналом, среди которых наиболее популярными оказались следующие:

  • • переподготовка, обучение и повышение квалификации персонала (6% компаний);
  • • внедрение новых методов мотивации персонала (4%);
  • • оптимизация численности персонала (4%);
  • • увеличение загруженности персонала и объема выполняемых работ (2%);
  • • изменение режима работы, сокращение рабочего дня (2%);
  • • проведение реструктуризации (2%).

При этом важно отмстить, что изменение кадровой политики целесообразно проводить в следующей последовательности.

  • 1. Анализ изменений, происходящих в компании, и определение участков кадровой политики, на которые они влияют.
  • 2. Разработка концепции (разъяснение причин и характера изменений).
  • 3. Внесение изменений в локальные и нормативные акты, касающиеся кадровой политики (Положение о персонале и т.д.).
  • 4. Реализация запланированных мер: разъяснение причин происходящих изменений персоналу, знакомство сотрудников с локальными актами и нормативными документами, которые претерпели изменения.

Ситуация для анализа

Система управления в древнем Израиле

Согласно Библии после того как Моисей вывел народ Израиля из плена египетского, началась обычная будничная жизнь со всеми ее проблемами. В том числе возникло много управленческих ситуаций, приводящих к спорам, судебным разбирательствам и т.п. Моисей все управленческие функции замкнул на себя. Со всеми житейскими вопросами, за советом, судом люди шли непосредственно к нему.

Говоря современным языком, Моисей "вел прием населения" с утра и до захода солнца. При этом, естественно, успевал далеко не все, много вопросов при такой постановке дела оставались нерешенными, в том числе и очень важные.

Развитие управленческой ситуации. Тесть Моисея Иофор, обладавший большим житейским опытом и мудростью, посоветовал Моисею изменить систему управления народом Израиля, резко ограничив число людей, имевших к нему непосредственный доступ.

Моисей воспользовался советом тестя и, выбрав наиболее способных, сделал их тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками, десятиначальниками, которым были делегированы полномочия по принятию управленческих решений. И лишь при необходимости решения действительно важных вопросов выбранные "управленцы" обращались непосредственно к Моисею.

После проведенных изменений система управления народом Израиля стала более эффективной. Реализованная в ней норма управляемости примерно соответствовала современным нормам.

В обсуждаемой ситуации аморфная система управления была заменена на структурированную с достаточно жесткой иерархической лестницей.

В любой организации от ее высшего руководителя до руководителя любого иерархического уровня существует управленческая цепочка, по которой может быть передано распоряжение или запрошена необходимая управленческая информация.

Выбор лица, которому делегируются полномочия по принятию достаточно важных управленческих решений, является ответственным актом. Эта ответственность тем выше, чем выше место, занимаемое руководителем в управленческой иерархии.

Проблема. Проанализируйте сложившуюся управленческую ситуацию. Правильно ли было организовано управление народом Израиля? Что следовало бы изменить, чтобы сделать систему управления более эффективной?

  • [1] Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. № 1. С. 36.
  • [2] Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2009. № 1. С. 75–77.
  • [3] Клейменова Л. В. Проблемы формирования кадровой политики в условиях кризиса// Известия ИГЭА. 2009. № 5. С. 113–116.
  • [4] Петрова Е. А. Влияние кризисных условий на систему управления персоналом предприятий Иркутской области // Известия ИГЭА, 2010. № 2. С. 104–108.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >