Пример расчета численности персонала компании

Численность персонала компании по штатному расписанию – 100 человек. По состоянию на 1 декабря сотрудников было 90, вакансий – 10, текучесть – 20%, т.е. 20 человек. Предположим, что еще 10% или 10 работников уйдут. Получается, что даже для сохранения существующей численности нужно набрать 40 человек (10 + 20 + + 10).

В случае если ожидается повышение продаж на 20% (и увеличение численности персонала на 10–30%), то, как минимум, нужно еще 10 человек. Следовательно, в планируемом году необходимо принять 50 сотрудников, что составляет 50% от сегодняшнего их количества в соответствии со штатным расписанием.

Планирование персонала – отражение не только долгосрочной стратегии компании, но и принципов ее работы, корпоративной культуры, а также ментальности собственников и управленцев.

На практике планирование персонала в крупных компаниях сопровождается проведением следующих мероприятий.

  • 1. Проведение анализа наличия необходимого компании персонала.
  • 2. Определение качественной и количественной потребности в персонале.
  • 3. Оптимизация соотношения внутреннего и внешнего привлечения персонала.
  • 4. Разработка критериев отбора персонала.
  • 5. Распределение новых работников по рабочим местам.
  • 6. Определение содержания работ на каждом рабочем месте.
  • 7. Создание более благоприятных условий труда.
  • 8. Проведение контроля за работой персонала.
  • 9. Краткосрочное планирование развития персонала.
  • 10. Определение максимально допустимой численности работников в компании, при которой будут обеспечены выполнение принятой стратегии развития компании и фактический избыток или дефицит численности к моменту начала реализации стратегии.
  • 11. Проведение в случае избыточной численности занятых следующих мер:
    • • социологического опроса;
    • • анализа причин невозможности обеспечения рабочим местом определенных работников;
    • • определения потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенсаций работникам, которые могут быть задействованы в компании.
  • 12. Принятие мер по повышению привлекательности компании на рынке труда для работников в случае дефицита необходимых работников.

Практика оптимизации персонала на примере ОАО "АвтоВАЗ" схематически представлена на рис. 5.1.

Планирование потребности в персонале представлено на рис. 5.2.

Говоря об определении потребности организации в персонале, нельзя обойти вниманием необходимость составления организаци

Схема оптимизации персонала ОАО

Рис. 5.1. Схема оптимизации персонала ОАО "АвтоВАЗ"

онного плана укомплектования штата сотрудников который должен включать:

  • • программу мероприятий по привлечению персонала;
  • • методы оценки кандидатов;
  • • расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
  • • оценочные процедуры и мероприятия для работающих сотрудников;
  • • программы развития персонала;
  • • оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Говоря о планировании структуры персонала, можно придерживаться модели "сердцевины" и "периферии", предложенной Институтом изучения рабочей силы[1]. Согласно данной модели работники, расположенные в центре, должны быть постоянными и функционально гибкими, т.е. взаимозаменяемыми. С целью стимулирования такой гибкости необходимо выплачивать им адекватное вознаграждение и проводить обучение.

"Периферия" может состоять из следующих групп:

• мобильные работники, занимающиеся принудительной рутинной работой (административной, секретарской, малоквалифицированной работой);

Планирование потребности в персонале

Рис. 5.2. Планирование потребности в персонале

  • • дополнительный персонал, набранный на условиях срочного трудового договора для выполнения определенных работ;
  • • временный персонал.

При этом необходимо выделить также основные источники покрытия потребностей в персонале, к которым относятся:

  • • внешние – учебные заведения, коммерческие учебные центры, посреднические фирмы по подбору, центры занятости, профессиональные ассоциации и объединения, свободный рынок труда;
  • • внутренние – собственные источники.

Выделяют активные и пассивные пути покрытия потребностей в персонале.

Активные:

  • • набор в учебных заведениях на основе двухсторонних соглашений;
  • • заявки но вакансиям на бирже труда;
  • • вербовка через своих сотрудников;
  • • вербовка в учебных заведениях;
  • • лизинговые соглашения с другими работодателями. Пассивные:
  • • сообщения о вакансиях в средствах массовой информации;
  • • ожидание претендентов после рекламы местного характера. В табл. 5.5 представлены преимущества и недостатки различных источников комплектования организации кадрами.

Таблица 5.5

Преимущества и недостатки различных источников комплектования организации кадрами

Источники

Преимущества

Недостатки

Внутрен

ние

Возможность самореализации внутри организации воспринимается как стимул. Свои сотрудники уже известны, риск ошибки меньше. Сокращаются затраты на подбор персонала

Возможен риск осложнении личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть "семейственность". Уменьшается возможность притока новых идей

Внешние

Возможность выбора из большого числа кандидатов.

Новые люди – новые идеи и примеры работы

Адаптация нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих

Помимо определения необходимой численности персонала и источников его комплектования необходимо затронуть еще один важный аспект кадрового планирования – оптимизацию численности персонала. Под оптимизацией следует понимать определение значений экономических показателей, при которых достигается наилучшее состояние системы. Оптимизация структуры персонала – это не только минимизация затрат на персонал и максимизация прибыли предприятия, но и гармонизация соотношения затрат на персонал и его качество, приведение в соответствие характеристик работников требованиям технологического процесса, выполняемым функциям, а также создание коллектива, способного продуктивно работать в динамичной среде.

При сокращении персонала необходимо ответить на три вопроса: зачем сокращать; кого сокращать; как сокращать?

В практике компаний используются два основных метода оптимизации численности персонала – жесткий и мягкий.

Жесткий метод предполагает классическое сокращение кадров. К его недостаткам можно отнести следующие:

  • • в случае быстрых и жестких сокращений существует риск ошибки, которая может вылиться в конфликты между организацией и увольняемым персоналом;
  • • в случае с отраслями социальной значимости (например, градообразующие предприятия) возникновение массовой безработицы может привести к социальной напряженности в регионе и отразиться на отношениях с региональной администрацией;
  • • происходит ухудшение морального климата в организации и, как следствие, снижение производительности труда.

В качестве примера использования жесткого метода можно рассмотреть опыт компании ОАО "РЖД". Оптимизация численности персонала компании осуществляется за счет:

  • • реализации Программы содействия занятости высвобождаемых работников ОАО "РЖД";
  • • долгосрочного планирования мероприятий, связанных с перспективным развитием холдинга.

Целями Программы содействия занятости высвобождаемых работников ОАО "РЖД" являются:

  • – гарантированное обеспечение устойчивой деятельности компании в условиях снижения объемов работы и оптимизация численности персонала;
  • – сочетание антикризисных мер, направленных на сохранение кадрового потенциал, с действиями, обеспечивающими эффективную работу в посткризисный период за счет профессионального развития работников, активизация их вовлеченности в решение корпоративных задач;
  • – выполнение взятых на себя компанией обязательств в рамках коллективного договора и подтверждение сю статуса социально ответственного работника.

В кризисных условиях оптимизация численности персонала и приведение ее в соответствие с объемом работы достигается за счет:

  • • уменьшения расходов на оплату труда за счет применения режима неполного рабочего времени и предоставления отпусков без сохранения заработной платы по инициативе работников;
  • • ограничения приема новых сотрудников, за исключением выпускников вузов, техникумов, колледжей, обучавшихся по целевым направлениям, и работников, ранее призванных на военную службу и вернувшихся после ее окончания;
  • • подготовки, переподготовки, обучения работников вторым (смежным) профессиям и повышения квалификации (направление избыточного контингента, например локомотивных бригад, в технические школы и учебные центры на повышение класса квалификации, получение вторых прав управления, а также получение второй (смежной) профессии: составителя поездов, осмотрщика вагонов, монтера пути и т.д.);
  • • совместной работы с региональными центрами занятости для привлечения рабочих кадров в регионы с напряженным рынком труда;
  • • организации обучения в технических школах и учебных центрах ОАО "РЖД" рабочих для регионов в соответствии с заявками региональных служб занятости на договорной основе;
  • • осуществления иных мероприятий, предусмотренных соответствующими корпоративными программами.

Мягкие методы сокращения численности персонала – предотвращение массовых увольнений и стимулирование руководством "естественных" методов снижения численности персонала.

"Естественное выбытие" персонала предполагает временный запрет приема на работу сотрудников и выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста (в качестве источника мотивации используются единовременные выплаты).

При сокращении штатов необходимо соблюдение следующих условий:

  • • экономическое обоснование сокращения;
  • • работники не должны входить в группу лиц, чьи должности невозможно ликвидировать (работники, находящиеся в отпуске, в декретном отпуске, беременные женщины, родители-одиночки);
  • • учет наличия или отсутствия преимущественного права работников на оставление на работе, которое предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией.

К другим методам оптимизации численности персонала можно отнести:

  • определение доли участия в бизнес-процессах, сопровождаемое составлением перечня бизнес-процессов, в которых оцениваются вклад каждого подразделения, объем работы каждого отдела, профессиональные компетенции, необходимые подразделению для выполнения работы, а также объем работ на сотрудника каждой квалификации. Преимуществом данного метода является четкое количественное и качественное определение потребности в персонале в рамках бизнес-процесса;
  • оценку рентабельности кадрового ресурса, предполагающую определение структуры компетенций в соответствии со структурой работ по каждому бизнес-процессу. Результатами использования данного метода являются сокращение численности и оптимизация затрат на фонд оплаты труда при сохранении продуктивности работы, что также является преимуществом данного метода;
  • оценку вклада сотрудников в стратегические цели компании, заключающуюся в определении вклада каждого подразделения в достижении целей организации. Достоинствами данного метода являются ориентация расчета на стратегические цели и простота расчета.

К методам оптимизации численности персонала относятся также легитимные способы, изложенные в Трудовом кодексе РФ:

  • • сокращение численности или штата работников;
  • • предоставление отпусков без сохранения заработной платы;
  • • перевод на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю;
  • • предоставление административных отпусков с оплатой из расчета 2/3 тарифа;
  • • несоответствие работников занимаемой должности и выполняемой работе, выявленное в результате аттестации.

Степень применимости тех или иных методов оптимизации, распространенных среди компаний, представлена в табл. 5.6.

Таблица 5.6

Применимость методов оптимизации различными компаниями

Метод

Процент от числа компаний, участвующих в исследованиях

Сокращение численности

74

Предоставление неоплачиваемых отпусков

45

Перевод сотрудников на сокращенный рабочий день или сокращенную рабочую неделю

30

Предоставление административных отпусков с оплатой из расчета 2/3 тарифа

28

Стимулирование увольнения по собственному желанию

12

Особого внимания заслуживают также следующие современные методы оптимизации и реорганизации структуры персонала.

Аутсорсинг – вывод за пределы компании определенной функции, т.е. предприятие покупает определенную услугу (например,

организация уборки и питания, маркетинговые исследования и др.).

Аутстафинг – инструмент управления персоналом, позволяющий компании регулировать численность работников, не изменяя при этом официальную численность персонала. То есть это вывод сотрудников за штат (уборщики, водители, бухгалтеры и др.).

Лизинг персонала – предполагает сдачу персонала в аренду кадровым агентством работодателю на определенное время за вознаграждение.

Важным аспектом оптимизации численности персонала является определение оптимальной структуры персонала (особенно с точки зрения высокотехнологичной организации). Принято считать, что в современных условиях наиболее актуальна оптимизация возрастной структуры, что обусловлено старением персонала и необходимостью соблюдения баланса между опытом и консерватизмом старшего поколения и динамизмом и инновационностью молодого поколения. С учетом этого оптимальная возрастная структура должна соответствовать следующим пропорциям[2]:

  • • 30% – молодежь, за счет которой обеспечиваются динамизм, активность и инновационность;
  • • 45% – персонал среднего возраста – источник профессионализма, творчества и современного опыта;
  • • 20% – персонал старшего возраста – носители консерватизма, специализированного опыта и знаний.

Особого внимания заслуживает оптимизация профессионально-квалификационной структуры. Известный факт – недостаток рабочих определенной профессии и квалификации приводит к отступлениям от установленной технологии, сверхурочным работам, переплатам по заработной плате и т.д., а излишек – к простоям и недогрузке рабочих, использованию их не по специальности, снижению производительности груда, прогулам и т.д.

Опыт оптимизации численности персонала рассмотрим на примере компании "Росэнергоатом"[3] (табл. 5.7).

Таблица 5.7

Программы, связанные с оптимизацией численности персонала

Программа

Содержание

Привлечение и закрепление молодых кадров

Повышение уровня материального обеспечения молодых специалистов, создание условий карьерного роста, решение жилищной проблемы

Блок социальных вопросов

Пенсионное обеспечение, работа с ветеранами, развитие медицинского обеспечения, жилищное строительство

Развитие системы подготовки и переподготовки кадров

Подготовка и переподготовка кадров в отраслевых вузах, подготовка кадров в местных отраслевых учебных заведениях

Компания оптимизировала численность персонала за счет оптимизации численности сотрудников АЭС, передачи объектов социально-бытовой инфраструктуры в собственность муниципалитетов или выделение их в самостоятельные предприятия.

С целью оптимизации численности персонала компания реализовала следующие отраслевые программы.

  • 1. Программа привлечения в отрасль молодых кадров.
  • 2. Программа поддержки и развития учебно-материальной базы отраслевых и базовых учебных заведений.
  • 3. Программы в области подготовки и переподготовки кадров.
  • 4. Программы по оптимизации количества сотрудников АЭС.
  • 5. Программы сохранения и развития потенциала специалистов востребованных профессий.

Технология оптимизации численности персонала предполагала следующие шаги.

  • 1. Поэтапный переход к новой организационной структуре атомных станций на основе функциональных карт структурных подразделений, с подробным описанием выполняемых сотрудниками задач и унификацию организационных структур на разных АЭС.
  • 2. Сокращение расходов непрофильных производств за счет передачи муниципалитетам функций обслуживания объектов социального назначения (станции оставались собственниками движимого и недвижимого имущества).
  • 3. Оптимизация численности персонала таких обслуживающих подразделений, как ведомственная охрана, АХО, автотранспортный цех, железнодорожное управление, ремонтно-строительных цех.
  • 4. Принятие программы управления затратами на персонал, которая предполагала:
    • • определение корпоративного стандарта стоимости рабочего места;
    • • разработку проектов типовых контрактов с сотрудниками компании, позволяющих проводить ротацию персонала;
    • • разработку проектов типовых контрактов с руководителями компании – с описанием ответственности за соблюдение параметров бюджета;
    • • разработку корпоративной системы стимулирования снижения издержек, которая обеспечивает распределение ответственности менеджеров по показателям затрат.
  • 5. Принятие комплексной программы занятости в целях снижения социальной напряженности при оптимизации численности персонала, которые рассматривают следующие вопросы:
    • • анализ и прогноз рынка труда городов расположения АЭС;
    • • содействие в трудоустройстве и развитии форм занятости;
    • • поддержка предпринимательской активности и самозанятости населения;
    • • содействие в выборе профессии и профессиональном обучении безработных граждан городов расположения АЭС;
    • • взаимодействие с работодателями по сохранению и созданию новых рабочих мест.

Проблема планирования трудовых ресурсов и обеспечения эффективной их занятости неотделима от проблемы обеспечения эффективного использования трудовых ресурсов. Экономическая эффективность использования трудовых ресурсов зависит от того, насколько рационально используется рабочая сила в процессе труда (полное использование рабочего времени, экономия в затратах труда на каждом рабочем месте), а также от пропорций распределения труда в отраслевом и территориальном аспектах. Повышение эффективности затрат труда в масштабе всего общества предполагает необходимость перераспределения трудовых ресурсов в пользу наиболее прогрессивных отраслей, обеспечивающих удовлетворение потребностей общества с меньшими затратами, что ведет к повышению производительности общественного труда.

В планировании трудовых ресурсов в экономике страны можно выделить два аспекта.

  • 1. Определение общего размера трудовых ресурсов на предварительной стадии разработки баланса трудовых ресурсов.
  • 2. Определение наиболее эффективных пропорций в распределении трудовых ресурсов и создание условий для обеспечения полной занятости.

Определение числа занятых в народном хозяйстве на предварительной стадии разработки баланса труда происходит на основе общего анализа темпов роста трудовых ресурсов за отчетный период и на перспективу и предварительного расчета их распределения по видам занятости. Это позволяет определить возможности государства в области использования трудовых ресурсов. Соответственно, на предварительной стадии составления баланса трудовых ресурсов необходимо определить материально-технические условия, к которым относятся:

  • • размеры прироста основных фондов, которые обеспечили бы возможность привлечь в общественное производство весь прирост трудовых ресурсов;
  • • соответствующая структура производства в народном хозяйстве, при которой бы достигалось наиболее рациональное распределение трудовых ресурсов общества.

Для решения перечисленных проблем необходимо совершенствовать методологию разработки баланса трудовых ресурсов, увязав его с балансами национального дохода и общественного продукта, в которых определяются темпы роста и структура общественного производства. Данная увязка должна осуществляться при составлении как предварительного, так и развернутого баланса трудовых ресурсов.

При этом возрастают требования к точности расчетов отдельных статей баланса трудовых ресурсов, к методике составления самого баланса. Важнейшее значение при этом приобретают совершенствование нормативной базы баланса и разработка развернутой системы нормативов.

Планирование распределения трудовых ресурсов в народном хозяйстве связано с установлением важнейших пропорций между численностью занятых в материальном производстве и в непроизводственной сфере; численностью занятых по отраслям производственной сферы; численностью занятых по отраслям внутри непроизводственной сферы; численностью трудовых ресурсов города и села. Проблема обеспечения рациональной занятости неотделима от проблемы определения оптимальных пропорций развития общественного производства и его структуры. Наиболее эффективными для экономики страны следует считать такие пропорции в распределении труда в обществе, при которых будут обеспечены максимальные темпы роста потребления населения, максимальная экономия труда и полная занятость населения.

Важно отметить, что изменение пропорций распределения труда в народном хозяйстве зависит от уровня развития производительных сил и производительности труда, а также от степени удовлетворения потребностей общества в продукции отраслей материального производства и сферы услуг и их развития в перспективе.

В целом решение проблемы планирования трудовых ресурсов требует анализа демографических и социально-экономических факторов, определяющих этот показатель, и учета особенностей их действия в планируемом периоде.

  • [1] Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях. М. : Вершина, 2004. С. 235-246.
  • [2] По данным ОАО "ОМКБ" (Е. А. Кутлунин), 2004.
  • [3] Дикинова М. Ю. Оптимизация затрат на персонал // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 11.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >