Стратегическая логика принятия решений в международном бизнесе

При разработке любой стратегии в бизнесе, в том числе международном, следует руководствоваться двумя простейшими правилами:

  • 1) деятельность должна приносить прибыль (быть рентабельной);
  • 2) компания или индивидуальный предприниматель должны быть надежно защищены достаточно высокими входными барьерами в данный бизнес от действий существующих и потенциальных конкурентов.

Соответственно, все, что ни делает компания или индивидуальный предприниматель, должно быть направлено на снижение затрат данного хозяйствующего субъекта либо на стабильное повышение цен на продукты (товары, услуги), которые он производит.

Это содействует рентабельности бизнеса. При этом хозяйствующий субъект должен быть устойчив к действию конкурентов.

Размышляем самостоятельно

Известны ли вам примеры международного бизнеса, не предполагающие получение прибыли?

Действительно, заниматься бизнесом, который нс приносит прибыли (дохода), бессмысленно (исключение, впрочем, составляют социальные интересы некоторых изначально убыточных государственных компаний, которые могут превалировать над бизнес-императивами частных предпринимателей: типичными примерами является охрана окружающей среды или поддержание определенного уровня доходов и занятости местного населения, невзирая на доходность бизнеса). Для того чтобы получать гарантированную прибыль, у компании, действующей в конкурентной глобальной среде, есть две основные возможности:

  • – производить все то же, что и ее конкуренты, но только дешевле (включая использование "эффекта масштаба": экономия на издержках в результате существенного наращивания объемов производства) и качественнее;
  • – производить уникальную продукцию, еще не освоенную конкурентами, на которую можно устанавливать изначально высокие цены, существенно превышающие реальные производственные издержки (стратегия дифференциации).

Таким образом, если деятельность компании или иного хозяйствующего субъекта на национальном рынке не приносит стабильной прибыли и, кроме того, у них на внутреннем рынке существует немало успешных конкурентов, то, скорее всего, о международных перспективах бизнеса не стоит и задумываться. В таком случае есть смысл для начала хорошо поработать стратегические аспекты завоевания внутреннего рынка (возможно, сменить профиль деятельности, чтобы отличаться от конкурентов, или провести существенное техническое перевооружение для минимизации издержек, если производство носит поточный характер) и лишь затем переходить к интернационализации бизнеса. Впрочем, данное правило не работает в отношении японских компаний – производителей автомобилей: именно низкие прибыли в Японии (индикатором прибыли отрасли отчасти может быть уровень ключевой процентной ставки в стране, близкий к нулю), а также большое число автомобильных компаний (среди которых Toyota, Honda, Mazda, Subaru, Suzuki, Mitsubishi и др.) привели к тому, что японцы стали активно осваивать для себя зарубежные рынки автомобилей. Но наличие качественного адаптированного под нужды конкретных потребителей (стратегия дифференциации) и сопоставимого по ценам с ценами конкурентов автомобиля (во многом благодаря "эффекту масштаба" на крупных поточных производственно-сборочных линиях) при этом также было немаловажной частью стратегии японцев в их завоевании внешних рынков сбыта своей продукции.

Кроме ориентации на прибыль, даже если деятельность компании или иного хозяйствующего субъекта в данном направлении оказывается успешной, необходимо следить за входными барьерами в бизнес, который ведется. Дело в том, что размер таких барьеров служит показателем характера уровня конкуренции в данной отрасли: ведь изготовление простейших изделий (скажем, футляров для мобильных телефонов или чехлов для планшетных компьютеров) или же оказание широко распространенных услуг (допустим, общественное питание в части приготовления и продажи сэндвичей или чая, кофе) доступны большому количеству предпринимателей. Соответственно, входные барьеры в такой бизнес невелики (достаточно обзавестись швейной машинкой для производства чехлов или же купить кофемашину для приготовления кофе), и большое число оперирующих на рынке в данном сегменте компаний или индивидуальных хозяйствующих субъектов вынуждены довольно жестко конкурировать между собой за уровень издержек (как можно дешево покупать расходные материалы и оборудование, экономить на арендной плате и оплате труда персонала), количество обслуженных клиентов и репутацию. В конечном счете и прибыль от такого бизнеса, где существует жесткая конкуренция, оказывается невысокой.

В то же время для производства, допустим, самолетов нужны колоссальные инвестиции в высокие технологии, гарантирующие экономичность и безопасность, требуется сложное дорогостоящее оборудование и высококлассный персонал. Доброе имя самолетостроительной компании также зарабатывается десятилетиями. Вместе с тем это характерный пример бизнеса с высочайшим уровнем входных барьеров в отрасль: ведь долгое время массовым производителем широкофюзеляжных дальнемагистральных авиалайнеров был один лишь американский Boeing, аналога которому просто не существовало. В результате от продажи каждого нового самолета прибыль компании достигала 100 млн долл., что позволяло компании Boeing быть высокорентабельным монополистом в своем сегменте. Лишь недавно монополия Boeing в широкофюзеляжных дальнемагистральных самолетах была нарушена вхождением в этот бизнес европейского концерна "Эрбас-индастри" (российский разработчик и производитель самолетов Ил-96 в данном бизнесе конкурентом не является, поскольку не обладает большими мощностями по производству своих самолетов), но и сложившаяся дуополия надежно ограждена от потенциальных конкурентов высочайшими входными барьерами, а эти барьеры позволяют Boeing и "Аэробусу" зарабатывать высокие прибыли на своих изделиях.

Размышляем самостоятельно

Несмотря на то, что производство пассажирских самолетов в настоящее время уверенно осваивает КНР (в частности на базе скопированной у европейцев модели среднемагистрального реактивного А 320 и ближиемагистралыюго турбовинтового российско-украинского Ан-24), готовы ли будете вы совершить полет на новейшем китайском самолете? Насколько важными здесь оказываются международная репутация компании-производителя и многолетний опыт безопасной эксплуатации авиалайнеров?

Итак, если принять за основу рентабельность бизнеса и имеющиеся входные барьеры в отрасль, рассуждая далее о стратегической логике международного бизнеса, нам следует понять, в каком случае решение о выходе компании за пределы национальной экономики будет правильным. Ведь самые рентабельные компании в мире – это те, которые сосредоточили свою деятельность преимущественно па национальном рынке страны своего базирования (телефонные операторы и интернет-провайдеры, стоматологические клиники и производители бутилированной воды), а основными компаниями – конкурентами даже в борьбе за зарубежных потребителей опять-таки в большинстве случаев будут свои же национальные компании, оперирующие на том же самом рынке ("Большая тройка" российских телекоммуникационных компаний – "МегаФон", "Билайн", МТС – продолжает конкурировать между собой за абонентов в Беларуси, на Украине, в Казахстане, а авиакомпании "Аэрофлот", "Трансаэро", 57 и "ЮТэйр" соперничают на маршрутах, соединяющих Москву с городами СНГ и Западной Европы). Да и на вопрос "нужна ли интернационализация?" не всегда можно ответить утвердительно, поскольку есть примеры ряда отраслей и сфер деятельности, в которых самыми прибыльными компаниями являются те, которые никогда не пытались интернационализироваться. Это, в частности:

  • – банки, работающие с местной клиентурой на национальных рынках ("Санкт-Петербург", "Инвестбанк", "Ханты-Мансийский банк" и др.);
  • – национальные розничные сети, реализующие продукты питания (такие, например, как "О'Кей", "Перекресток", "Лепта", "Виктория" и др.);
  • – строительные и девелоперские компании ("Группа ЛСР", "Дон-Строй-Инвест", "ЛенСпецСМУ" и др.).

Размышляем самостоятельно

Подумайте и предложите другие примеры сфер бизнес-активности и соответствующих им компаний, которые весьма уверенно чувствуют себя на российском рынке и без интернационализации своей деятельности.

Итак, не нужно воспринимать глобализацию, происходящую в современном мире, как объективную действительность, единственным ответом на которую со стороны компании является интернационализация бизнеса. Необходимо четко представлять себе как возможности, так и недостатки международного бизнеса с точки зрения рентабельности компании, просчитывая ее фактические затраты на интернационализацию и потенциальную прибыль, полученную на зарубежных рынках.

С точки зрения анализа издержек и прибыли при реализации курса на интернационализацию следует учитывать, что эффект масштаба при выходе компании на зарубежные рынки может и не действовать, поскольку у компании будут расти издержки, связанные с "увеличением расстояния" в результате расширения географического охвата ее деятельности (транспортные издержки, издержки по дистанционному управлению, издержки на адаптацию продуктов к различным национальным рынкам и др.). Кроме того, далеко не все компании – успешные национальные производители продуктов питания и одежды смогли добиться быстрых успехов в продаже своих изделий за рубежом, поскольку жители разных стран руководствуются разными критериями при покупке, что было трудно понять розничным продавцам, которые зачастую не вникали в ход мыслей своих новых зарубежных клиентов.

Вопросы практики

Один их крупных японских производителей шоколада – компания Morinaga, достаточно успешная на внутреннем рынке Страны восходящего солнца, решила, что успехи в бизнесе, достигнутые в Японии, неплохо было бы повторить при выходе компании на зарубежные рынки. В результате руководством компании было принято решение о начале бизнеса компании в Западной Европе.

При этом Morinaga не учла традиционный консерватизм европейских потребителей, долгое время сохраняющих лояльность к полюбившемуся шоколаду с определенным названием. Японцы же начали действовать в Европе так же, как они на протяжении всей истории своей компании вели бизнес в Японии: только за 1991 г. Morinaga вывела на рынок 32 новые разновидности шоколадных кондитерских изделий и прекратила производство 42 выпускавшихся ранее. Всего же в ее ассортименте насчитывалось 89 наименований шоколадных изделий. Одна из причин бессмысленного умножения брендов – особенность японских каналов сбыта, при которой от каждой компании ежемесячно ожидается линейка новых продуктов, чтобы сохранить выделенное ей место на полках супермаркетов[1].

В итоге японскую компанию на европейском рынке ждал колоссальный провал: еще не успевшие привыкнуть к необычному японскому шоколаду с замысловатым названием европейцы в следующем месяце получали уже новый продукт, который они также не успевали распробовать и запомнить.

В свою очередь бесконечные модификации продукции, даже небольшие, увеличивали издержки, вводя Morinaga в убытки от деятельности на европейском рынке.

Если оценивать действия компании по выходу на внешние рынки с точки зрения анализа затрат и прибыли, то можно прийти к следующим результатам. Допустим, компания первоначально ведет свою активность исключительно на внутреннем рынке страны своего базирования. На рис. 4.3 представлена кривая затрат такой компании при наличии экономии за счет эффекта масштаба. Соответственно, для уменьшения себестоимости своих изделий компания должна наращивать годовой объем продаж, сокращая при этом издержки в расчете на единицу выпущенной продукции.

Кривая затрат при наличии экономии за счет масштаба

Рис. 4.3. Кривая затрат при наличии экономии за счет масштаба

Такая закономерность характерна для национального рынка. Причем при небольших размерах внутреннего рынка, не позволяющего компании реализовать весь свой оптимальный с точки зрения затрат объем производства, компания не сможет достичь желаемого для себя "эффекта масштаба", снизив издержки в расчете на единицу выпускаемой продукции до гарантирующего стабильную прибыль уровня. В таком случае компания может рассчитывать на интернационализацию как на одну из стратегий, способных обеспечить ей высокую рентабельность, поскольку интернационализация позволяет нарастить объемы производства при сокращении издержек в расчете на единицу изделия, продав излишки, не находящие спроса на внутреннем рынке, за рубежом. Тем не менее это решение может быть неверным.

В том случае, если компания решает выйти за пределы страны своего базирования, то подобная деятельность приведет в первую очередь к росту расходов, связанных с "увеличением расстояния". Действительно, издержки в расчете на единицу выпускаемой продукции возрастут из-за транспортных расходов, расходов по адаптации продукции к зарубежным рынкам, административных расходов, таможенных платежей и т.д. Получившаяся зависимость графически представлена на рис. 4.4, который наглядно показывает, что прежде оптимальный для компании эффективный масштаб деятельности смещается в сторону падения годового объема производства.

Возрастающая кривая затрат для расходов, связанных с

Рис. 4.4. Возрастающая кривая затрат для расходов, связанных с "увеличением расстояния"

Постоим кривую совокупных затрат компании, учитывающую и производственные расходы (включая действие "эффекта масштаба"), и расходы, связанные с "увеличением расстояния" при стремлении компании интернационализироваться (рис. 4.5). Как видно на рисунке, оптимальная область производства для интернационализирующейся компании будет существенно меньше ее

Кривая совокупных затрат, в которой учтены производственные расходы и расходы, связанные с

Рис. 4.5. Кривая совокупных затрат, в которой учтены производственные расходы и расходы, связанные с "увеличением расстояния"

имеющихся потенциальных возможностей выпуска при операциях исключительно на внутреннем рынке, поскольку необходимо принимать во внимание расходы, связанные с "увеличением расстояния". В итоге интернационализация приведет к сократившемуся в сравнении с первоначальным объему выпуска, негативно отразившись на рентабельности бизнеса, в основе которого изначально лежит эффект масштаба.

На основе анализа издержек (с учетом затрат на интернационализацию) и полученной прибыли для субъектов международного бизнеса следует сделать следующие основные выводы:

  • – в отраслях, в которых при осуществлении деятельности получается очень большая экономия на основе роста масштабов выпуска продукции, а расходы, связанные с "увеличением расстояния", невелики, есть возможности для интернационализации;
  • – в отраслях, в которых эффект масштаба проявляет себя скромнее, а расходы, связанные с "увеличением расстояния", велики, интернационализация не приведет к рентабельности бизнеса.

С точки зрения глобальных перспектив конкретной отрасли интерпретировать рис. 4.5 можно следующим образом. Если оптимальный масштаб деятельности компании, полученный в результате объединения кривых производственных расходов и расходов, связанных с "увеличением расстояния", будет меньше объема спроса на данную продукцию на национальном рынке, то мы получим отрасли, в которых представлены исключительно национальные компании-производители (например, производители кирпича или тротуарной плитки: возить из-за рубежа на большие расстояния подобные изделия бессмысленно из-за того, что транспортные издержки поглотят всю прибыль). Если же оптимальный масштаб деятельности превышает объем спроса на внутреннем рынке, то отрасль готова к интернационализации и присутствию на внутреннем рынке иностранных производителей (автомобилестроение, производство бытовой техники, изготовление часов). Если же оптимальные масштабы деятельности существенно превышают спрос на внутреннем рынке, то отрасль готова к появлению в ней компаний глобального уровня (авиастроение, производство компьютерных процессоров).

На рис. 4.6 представлены некоторые примеры отраслей, в разной степени готовых к интернационализации и глобализации бизнеса в зависимости от эффективного масштаба деятельности. Для производителей хлебобулочных изделий международный бизнес бесперспективен, поскольку едва ли возможно в быстрые сроки доставлять скоропортящуюся продукцию не только за рубеж, но даже в соседние города. Наращивание объемов производства, таким образом, здесь бессмысленно: рынок строго ограничен численностью населения данного населенного пункта и его ближайших окрестностей. Для кредитных организаций (банков), оказывающих услуги физическим лицам, рынок ограничен национальной юрисдикцией, выход за которую не только для относительно небольших, но даже для крупных национальных банков едва ли оправдан в силу потенциально огромных издержек, связанных с "увеличением расстояния". Производители автомобилей, напротив, наибольшие преимущества получают от деятельности на национальных рынках сразу нескольких стран, преимущественно находящихся в одном географическом регионе (на одном континенте) в силу климатической и культурной схожести стран введения бизнеса. И наконец, производителям микропроцессоров для получения максимально возможного эффекта масштаба необходим весь глобальный рынок, а культурно-климатические различия между странами при этом не оказывают никакого влияния на производимую продукцию.

Разные возможности ведения бизнеса в разных отраслях в зависимости от минимального эффективного масштаба деятельности

Рис. 4.6. Разные возможности ведения бизнеса в разных отраслях в зависимости от минимального эффективного масштаба деятельности[2]

Размышляем самостоятельно

Несмотря на то, что производство хлебобулочных изделий в высокой степени локализовано, тем не менее на полках российских продуктовых магазинов (преимущественно премиального класса) можно найти продукцию, например, финских или немецких хлебопеков. В свою очередь, украинский "Приватбанк" уверенно чувствует себя на российском финансовом рынке, войдя в сотню крупнейших банков РФ и в топ-10 эмитентов российских пластиковых банковских карт. Как вы думаете, с чем связаны данные особенности бизнеса, позволившие ему перейти национальные границы несмотря на изначальные ограничения?

Если компания достигла оптимального масштаба деятельности, приносящего ей стабильную прибыль, оперируя исключительно на внутреннем рынке, то ей нет смысла заниматься международным бизнесом. Если же компания еще не вышла на оптимальный масштаб производства товаров (услуг), ей вполне можно интернационализироваться. Вместе с тем выход на международный рынок для компании может быть оправданным только в случае, если компания четко понимает, для чего это ей нужно, в особенности с точки зрения наращивания доходов в сравнении с деятельностью на внутреннем рынке. В противном случае интернационализация деятельности может оказаться для компании авантюрой, которая может завершиться грандиозным провалом.

Вопросы практики

Французская компания Compagnie Generale des Еаих (CGI:), основанная в 1853 г., более столетия занималась своим основным бизнесом – обеспечением жителей города Лиона питьевой водой. Компания была довольно успешной в сфере своей профессиональной компетенции, даже получив в 1861 г. 50-летнюю концессию на водоснабжение Парижа. Однако в 1976 г. президент компании Ги Дежуани взял курс на диверсификацию CGE, расширив ее активность с водоснабжения до операций с бытовыми отходами и недвижимостью, строительства, энергетики, транспортных услуг, производства грузовых автомобилей. В начале 1980-х гг. бывший лионский водоканал вошел в медиабизнес, став одним из основателей телеканата Сапа1+ – первого платного во Франции. Но даже такая существенная диверсификация активов еще не позволяла компании CGE считаться международной: все ее операции были сфокусированы исключительно на внутреннем рынке.

В середине 1990-х гг. новый глава компании – Жан-Мари Мессье – взял курс на интернационализацию деятельности CGE, связав ее международную деятельность в первую очередь с медиабизнесом. В1998 г. компания получила новое название Vivendi и занялась развитием платного частного телевидения в Италии, Испании, Польше, Скандинавских странах, Бельгии и Нидерландах. В июле 2000 г. Vivendi окончательно вышла из своего ключевого бизнеса – сферы водоснабжения и приобрела голливудскую киностудию Universal.

Несмотря на быстрое международное признание (голливудское подразделение компании даже одно время именовалось Vivendi Universal), интернационализация принесла Vivendi сплошные финансовые потери: убытки компании в 2002 г. составили почти 25 млрд евро. За стратегические провалы руководитель компании Ж.-М. Мессье был отправлен в отставку, а киностудию Universal уже в 2004 г. пришлось продать. Для того чтобы избежать банкротства, расстаться пришлось и с другими активами, включая строительный бизнес и переработку бытовых отходов. В настоящее время

Vivendi продолжает заниматься телекоммуникационным и медиабизнесом (при этом владеет частью активов одного из бразильских сотовых операторов), но имя компании уже не столь известно, как в недалеком прошлом[3].

Выход компании за пределы национальной экономики может быть целесообразным прежде всего потому, что снижение производственных затрат для нее с избытком перекроет рост расходов, связанных с "увеличением расстояния". Выход на международный уровень имеет смысл при соблюдении трех условий:

  • 1) местный рынок достиг насыщения;
  • 2) интернационализация гарантирует экономию от увеличения масштабов деятельности;
  • 3) издержки, связанные с интернационализацией, являются более низкими, чем экономия на производственных расходах.

Среди прочих преимуществ интернационализации с точки зрения стратегической логики бизнеса можно отметить следующие:

  • минимизация рисков в результате географической диверсификации бизнеса (в качестве примера можно привести международные компании – производители лифтов и эскалаторов, такие как OTIS, Schindler, Thyssen, Копе, на деятельность которых существенное влияние оказывают факторы динамики развития национальных строительных комплексов. Например, замедление строительства во время общей нестабильности в мировой экономике в 2009–2012 гг. в регионах Северной Америки, Южной и Центральной Европы и др. не оказалось для производителей лифтов столь же катастрофическим, как для риэлтеров или национальных застройщиков и девелоперов, поскольку ряд стран мира, в частности страны БРИКС, в это же самое время переживали строительный бум, приведший к росту спроса на лифты и эскалаторы OTIS, Schindler, Thyssen, Копе);
  • обслуживание клиентов, бизнес которых носит международный характер и для которых глобальное присутствие данной компании очень важно в силу удобства и репутации (в частности, аудиторские и консалтинговые компании, такие как PricewaterhouseCoopers, Emst& Young, KPMG, Deloitte, Baker&McKensey и др.);
  • наращивание имеющихся ресурсов, которые можно использовать за рубежом, но которые представляют собой ключевые компетенции компании, которые невозможно экспортировать или передавать заинтересованным иностранным клиентам из-за их уникальности (патенты, ноу-хау): подобным образом на зарубежных рынках действуют высокотехнологичные компании, такие как Apple или Microsoft.

Нередко компания, которая поставила перед собой цель – выход на мировой рынок любой ценой, может столкнуться с тем, что ее стратегия оказалась провальной. Действительно, в мире международного бизнеса не редкость, когда международные операции приносят меньше прибыли, чем деятельность, целиком сосредоточенная на национальном рынке. Так, провалом оказалась попытка финской строительной компании Skanska наладить строительный бизнес в России, а авиакомпания "КД авиа", преобразованная из небольшой региональной авиакомпании "Калининградавиа", осуществлявшей полеты из самого западного областного центра России в Москву и Санкт-Петербург, в амбициозную трансъевропейскую маршрутную сеть, очень скоро столкнулась с огромными долгами и была ликвидирована. Поэтому, осуществляя международный бизнес, важно уберечься от типичной ошибки – желания роста компании любой ценой, не считаясь с теми издержками, которые связаны именно с интернационализацией. В противном случае решение компании или индивидуального предпринимателя о выходе за пределы юрисдикции своего базирования для того чтобы превратиться в глобального хозяйствующего субъекта, может оказаться ошибочным.

Размышляем самостоятельно

Подумайте о конфликтах внутри компании, которые могут быть связаны с интернационализацией: для менеджмента компании интернационализация обязательно означает повышение престижа, рост зарплат, зарубежные командировки и прочие весьма выгодные бонусы, в то время как собственники компании и ее акционеры очень скоро могут столкнуться с резким снижением рентабельности бизнеса и доходности акций из-за повышения издержек, связанных с "увеличением расстояния" (включая бонусы топ-менеджмента).

Действительно, если компания нс получит новых конкурентных преимуществ в связи с преобразованием в международную, то она вскоре может даже сдать свои позиции на своем внутреннем рынке. В таком случае решение о международном характере ее бизнес-операций, которые в любом случае будут означать высокие операционные затраты, может стать началом заката ее деятельности. Поэтому в процессе интернационализации необходимо создавать дополнительную стоимость, покрывающую дополнительные издержки, руководствуясь стратегической логикой принятия решений.

  • [1] Портер М., Такеути X., Сакакибара М. Японская экономическая модель. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
  • [2] Харилло X. К. Стратегическая логика. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. С. 161.
  • [3] Vivendi. URL: en.wikipedia.org/wiki/Vivendi
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >