ДЕЛОВАЯ КУЛЬТУРА, ЭТИКА И СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

Успех международного бизнеса компании во многом зависит от лучшего понимания деловой культуры партнера. Знание особенностей этой культуры позволяет легко ориентироваться в коммуникационных ситуациях, оптимизировать отношения с партнерами, определять, насколько можно применять глобальный подход и в каких случаях необходима адаптация к культуре. В гл. 14 рассмотрим содержание понятий "деловая культура", "корпоративная социальная ответственность" и раскроем их характерные черты для отдельных стран и регионов. В международном бизнесе сегодня все большее значение приобретает социально-этическая деятельность, что обусловлено целым рядом факторов, которые будут изложены в данной главе.

Понятие деловой культуры и значение кросс-культурных различий в международном бизнесе

Деловая культура представляет собой совокупность устойчивых форм социального взаимодействия, закрепленных в нормах и ценностях, формах и методах коммуникативных связей сотрудников внутри компании и в отношениях компании с внешним миром. Ее суть состоит в соблюдении принятых в деловом взаимодействии "правил игры"[1]. В отношении представителей определенной страны деловую культуру можно определить как систему ценностей и норм, сформированных в пределах национальных границ, являющихся основой коммерческой деятельности и формирующих поведение людей и компаний в данной стране.

Деловая культура, являясь многомерной системой усвоенного поведения, свойственного представителям определенного общества, охватывает различные области. При исследовании национальных деловых культур наиболее важны: язык и образование, социальные ценности и отношения, социальные институты, религия и материальная культура. Эти элементы встречаются в любом обществе, но их проявление в отдельной стране и, следовательно, воздействие на ведение международного бизнеса с ее представителями может быть уникально.

Взаимодействие национальных деловых культур актуально для переговорного процесса при экспорте и импорте товаров (услуг), при инвестировании за рубежом, при заключении внешнеэкономических контрактов, для коммуникативного процесса внутри СП или филиала с многонациональным персоналом. Менеджеры, планируя и реализуя международную предпринимательскую деятельность, должны оценивать роль, которую играет деловая культура в переговорах, в способах выхода на рынок другой страны, в повседневных решениях, связанных с реализацией форм экономического сотрудничества. Влияние культурного фактора усиливается при переходе к более глубоким стадиям интернационализации компании: чем более зрелая стадия, тем существеннее роль культуры как фактора, имеющего значение в международном бизнесе.

Деловая культура, с одной стороны, консервативна, а с другой – при соприкосновении культур наблюдается заимствование, взаимопроникновение и формирование ее универсальных характеристик. Мировая практика имеет немало примеров, когда компания, принимая решение о вовлечении в международный бизнес, ищет рынки, схожие с отечественным. Максимальное сходство культурных ценностей соответствует меньшей степени неопределенности и, соответственно, отсутствию необходимости в адаптации к деловой культуре.

Π. II. Шихирев, характеризуя "перспективу развития международного делового взаимодействия", справедливо полагал, что она "лежит на пути от столкновения культур к становлению, а скорее к выявлению и укреплению на их общечеловеческой нравственной основе фундамента единой международной деловой культуры. Иными словами, обращать внимание следует не только на то, что различает людей, но и на то, что их объединяет"[2]. Целью изучения деловой культуры страны – партнера по бизнесу является понимание чужой культуры, но не твердое следование абсолютно всем нормам и требованиям к поведению их представителей. Иначе нс исключено возникновение анекдотичных ситуаций, когда оба партнера будут вести себя так, словно они представители другой культуры.

Углубление вовлечения компании в международный бизнес, усложнение форм экономического сотрудничества обусловливает дополнительные потребности в обучении персонала, в том числе навыкам межкультурной коммуникации, ведения переговоров.

Размышляем самостоятельно

Известный исследователь русской культуры академик Д. С. Лихачев полагал, что Россия лежит на перекрестке культур, "включает в свой состав культуры десятка других народов и издавна была связана с соседними культурами – Скандинавии, Византии, южных и западных славян, Германии, Италии, народов Востока и Кавказа"[3]. Эта особенность российской культуры предоставляет возможность достаточно легко находить пути для общения с представителями различных стран и национальностей.

Приведите примеры, что можно найти общего у российской культуры с характеристиками восточной и западной культуры.

Рассмотрим важнейшие элементы и характеристики деловой культуры.

Одним из важнейших элементов деловой культуры является язык. В компании с представителями разных культур (например, в СП) языковой барьер может привести к несогласованности, а в более широком плане – отсутствию "духа команды". В последние десятилетия роль международного языка в бизнесе нередко выполняет английский язык. Молодое поколение менеджеров различных стран достаточно хорошо им владеет. Однако верно высказывание: "Можно купить по-английски, но трудно продать". В этой связи рекомендуется приложить усилия к знанию языка партнера.

Как мы уже рассмотрели в гл. 3, согласно классификации Э. Холла, культуру можно разделить на два вида: культура высокого контекста и культура низкого контекста. Например, культура высокого контекста характеризуется тем, что не вся информация формулируется дословно, часть должна читаться между строк. Ее суть высвечивается в утверждении: "В десять раз больше понято, чем сказано". В деловом общении большую важность имеет то, что стоит за сказанным.

Невербальный язык включает время, место, модели дружбы и деловых соглашений. Собственное восприятие времени имеет каждая национальная деловая культура. Представители культуры с высоким контекстом делают акцент на личностных отношениях и доверии, избегая при этом чрезмерной состязательности. Достижение необходимого уровня взаимопонимания может занять значительное время.

Важной составляющей невербального языка являются жесты, выражение лица, контакт глаз и др. Здесь наблюдается ряд различий деловых культур, которые рекомендуется знать, поскольку неверное истолкование любого из этих сигналов влечет серьезные последствия для международного бизнеса.

Существуют различные классификации национальных деловых культур исходя из доминирующих ценностей, которые лежат в основе классификаций. Исследователи выделяют несколько десятков параметров, по которым сравнивают национальные культуры.

Для оценки особенностей национальных деловых культур и, в конечном счете, перспектив их взаимодействия, возможных конфликтов и выработки соответствующих методов разрешения широко используется классификация Г. Хофстеде. Например, "коллективизм" в деловой культуре проявляется в роли группы в процессе принятия решения. В этом отношении коллективизм имеет такие достоинства, как коллективный опыт, привлечение и обсуждение большего количества мнений, идей. Однако он приводит к меньшей инициативе, более рискованным решениям при отсутствии детальной проработки вопросов, консолидированной ответственности за предложенное решение. "Избежание неопределенности" характеризует степень, в которой представители данной культуры работают по правилам, предпочитают структурированные ситуации, менее готовы к рискованным решениям. Высокое значение показателя "дистанция власти" показывает неравномерное распределение власти, авторитарность стиля управления. В странах с высокой степенью "мужественности" ценится отношение к работе как главной цели жизни.

Параметры пар культурных ценностей классификации Тромпераарса – Хэмпден-Тернера частично пересекаются с классификацией Г. Хофстеде (см. гл. 3) и ее дополняют. Но они не охватывают все аспекты деловой культуры. Существуют и другие классификации. Среди дополнительных параметров, по которым сравнивают культуры – отношение к материальным благам и вознаграждению, свободному времени, структура принятия решения, иерархия деловых отношений и др. Проводят различия деловой культуры стран по степени "материализма", насколько приоритет отдается материальным ценностям по сравнению с ценностями духовными. Р. Д. Льюис при составлении обобщенных профилей национальных деловых культур выделял моноактивные культуры, представители которых последовательно организуют свою жизнедеятельность (США, Германия); полиактивные культуры, где одновременно могут делать несколько дел (страны Латинской Америки); реактивные культуры, где деятельность организуется в зависимости от меняющегося контекста как реакция на изменения (Япония)[4].

Деловая культура находит яркое проявление в деловом общении. При переговорах в международном бизнесе знание национального стиля ведения переговоров может помочь понять подходы к формированию делегации на переговорах, специфику механизма принятия решения, степень делегирования полномочий и др. Знание национальной специфики ведения переговоров поможет избежать ошибок восприятия и произвести более благоприятное впечатление на партнера, установить с ним долгосрочные партнерские отношения. Среди наиболее ярко выраженных национальных стилей ведения переговоров различают западный, восточный, арабский и латиноамериканский. В то же время представители конкретных стран также могут иметь свои особенности при деловом общении.

Вопросы практики

Американский стиль ведения переговоров. Представители данного стиля отличаются высоким профессионализмом, компетентностью. Делегация на переговорах по численности невелика и имеет значительные полномочия. Для американцев характерен прямой и неформальный тон, быстрое знакомство, открытость, общительность и дружелюбие (но часто неискреннее). Статус считается относительно неважным, главное – профессионализм. При ведении переговоров американцы настойчиво реализуют свои цели, используют торг, при невыгодной позиции увязывают различные вопросы в один "пакет" для сбалансирования интересов сторон. Они способны принимать быстрые решения и ожидают того же от партнера. В процессе принятия решения быстро переходят к сути дела, ценят прямоту, придают значение последовательному обсуждению вопросов, осязаемому прогрессу. В деловой культуре США высоко ценится готовность к риску. Типичен многостраничный, детализированный контракт, включающий права и обязанности сторон.

Японский стиль ведения переговоров. Переговорный процесс японских компаний отличается длительностью. Им требуется время для прояснения вопросов, достижения консенсуса внутри делегации, согласования с другими подразделениями компании и с руководством. Одновременно японцы известны своей пунктуальностью. Японцы предпочитают знать, с кем имеют дело, личная дружба, взаимное доверие могут стать решающим фактором выбора делового партнера. Установлению личностных отношений во многом способствуют социальные мероприятия. Среди особенностей японского менталитета выделяют приоритет групповых ценностей. Для японцев сохранение отношений имеет высший приоритет, они стараются не вступать в открытые конфликт и споры. В таких ситуациях или уклоняются от обсуждения вопроса, или используют посредника. Японцы обращают внимание на статусно-иерархический аспект деловых отношений.

Если приложить больше усилий и использовать сходство, выявленное в деловых культурах, стремиться понимать межкультурные различия и, при необходимости, вести поиск путей преодоления вызываемых ими проблем, – все эти действия могут способствовать ослаблению влияния культурного барьера в развитии международного бизнеса.

Вместе с тем следуют проводить различие между национальной деловой культурой и корпоративной культурой. Последняя формируется компанией, определяет особенности ее деятельности и, в отличие от деловой культуры, корпоративная культура международной компании может не совпадать с национальной культурой. Деловая культура сильно влияет на успех фирмы на зарубежном рынке. Все усилия по интернационализации бизнеса будут неудачными, если корпоративная культура компании не учитывает культуру выбранной страны.

Каждая компания имеет свою деловую культуру. Она является суммой всех убеждений, способов мышления, ценностей и норм, на основании которых сотрудники компании принимают свои решения. Корпоративная культура компании формируется после основания фирмы в ходе ее развития. Ее основная задача заключается в том, чтобы осуществить внутреннюю интеграцию всех сотрудников и успешно работать на своих рынках.

Корпоративную культуру можно описать на основе следующих характеристик:

На нее влияет культура страны происхождения компании. Исторические события, преодоление трудностей и крупные личности также остаются в памяти и формируют определенные способы мышления и действия ее сотрудников.

Это результат взаимодействия многих людей. Она является основой действий всех сотрудников компании, поскольку все ее разделяют.

Она индивидуальна. Каждая компания имеет свою, только для нее характерную культуру.

Ее можно изучить. Сотрудники перенимают за время своей работы в компании основные ценности, виды мышления и поведения, свойственные данной компании.

Она материализуется в виде ценностей, которые распространяются как информация, в материальных показателях статуса, архитектуре здания компании, логотипе, фирменных изданиях.

Корпоративная культура определяет решения и действия сотрудников компании. Содержание корпоративной культуры можно объяснить на основе модели Шейна[5] (Schein). Модель состоит из трех уровней, между которыми существуют тесные взаимосвязи.

Первый уровень включает мировоззрение, которое управляет действиями и мышлением человека. На основе мировоззрения человек имеет определенные представления о себе. В индивидуалистических культурах сотрудники стремятся достичь собственных целей и интересов и говорят то, что думают. Они оценивают свою личность на основе сравнения себя с другими. В коллективистских культурах сотрудники ощущают себя как общественная личность. Они подчиняются группе, ведут себя по правилам, которые способствуют развитию группы, и стараются понимать потребности своих коллег.

Второй уровень составляют конкретные представления о ценностях и нормах поведения, которые сотрудник использует в повседневной работе. В обобщенной форме под корпоративной культурой можно понимать систему ценностей, на базе которой работает трудовой коллектив. Ценности представляют собой коллективные убеждения по поводу важности и обязательности определенных принципов при организации совместного труда и совместной жизни в компании[6]. Ценности задают для всех сотрудников фильтр восприятия (канал), через который они воспринимают действительность, и тем самым создается культурная идентичность компании.

Третий уровень представляют собой символы, легенды, ритуалы и виды поведения. Их задача состоит в том, чтобы показать на примерах из реальной жизни относительно абстрактные нормы и ценности. При их помощи можно передать ценности и нормы новым сотрудникам. Корпоративная культура предполагает "вождей", т.е. личностей, которые являются ориентирами и примером для сотрудников.

Вопросы практики

Роберт Бош, основатель немецкой фирмы Bosch, заранее клал на пол скрепку около будущего рабочего места нового сотрудника. После знакомства с ним Р. Бош поднимал скрепку и спрашивал, что он сделал. Когда сотрудник отвечал: "Вы подняли скрепку", – Р. Бош поправлял: "Нет, я поднял деньги". Таким образом он проводил урок бережливости и показывал одну из центральных ценностей своей компании.

Успех компании на внешних рынках зависит, как показывает модель Шейна, не только от понимания собственной культуры компании, но от понимания других деловых культур. Корпоративную культуру всегда следует рассматривать в связи с окружающими видами культуры. Здесь необходимо различать культуру на макро- и микроуровне.

К культуре на макроуровне относится глобальная культура, культура страны и культура отрасли. Глобальная культура включает основные представления и виды человеческого поведения как базовые правила коммуникации, общечеловеческие нормы и способы решения конфликтов. В каждой стране существуют определенные формулы воспитания, принятия решений и общения.

В их основе лежит культура страны, которая передается в процессе социализации любому ее гражданину и тем самым является частью корпоративной культуры компании. Очевидно, что существуют различия между корпоративными культурами компаний различных стран. Проблемы в интернационализации возникают тогда, когда велики культурные различия между странами, когда компания работает на внешнем рынке на базе своей национальной культуры и не в состоянии приспособиться к культуре зарубежного рынка.

Вопросы практики

Когда немецкая компания Daimler-Benz и американская компания Chrysler решили объединиться в 1998 г., это было похоже на свадьбу принца Чарлза и принцессы Дианы – старинная элитная немецкая марка попросила руки красавицы невесты из нового мира. Это была "сказочная свадьба", в первый же день после объявления о возможном слиянии компаний акции Chrysler поднялись на 17,8%, а акции немецкой компании – на 8%. В результате слияния стоимость акций новой компании DaimlerChrysler в январе 1999 г. достигла высшей отметки в 108 долл, за штуку. Затем немцы попытались реорганизовать компанию Chrysler, не понимая сути американской деловой культуры, хотя и говорили по-английски. В результате в декабре 2000 г. стоимость акций DaimlerCrysler уменьшилась более чем наполовину. По мнению Манфреда Гентца, финансового директора DaimlerCrysler, основной причиной была проблема различия культур.

В итоге альянс двух автопроизводителей нс оправдал возлагавшихся на него ожиданий, и стало ясно, что возможная синергия между двумя компаниями исчерпана. В августе 2007 г. убыточное американское подразделение Chrysler было продано инвестиционному фонду Cerberus Capital Management из США, а сам концерн DaimlerChrysler AG переименован в Daimler АС[7].

К культуре на микроуровне относится культура отдельных подразделений фирмы (субкультуры компании). В международном бизнесе компания должна учесть все уровни культуры. Насколько ей это удастся, зависит в первую очередь от стадии интернационализации компании. Различают три подхода к формированию корпоративной культуры, связанные с различными стратегиями интернационализации, к которым относятся специфические уровни развития корпоративной культуры[8].

Первый подход – этноцентризм – означает, что на зарубежном рынке все делают абсолютно так, как дома, и международный бизнес регулируется в соответствии с лозунгом: "То, что дома хорошо сработало, так же хорошо за границей". Поскольку компания концентрируется на экспорте, корпоративная культура не изменяется. Во взаимодействии с иностранным партнером она руководствуется нормами и ценностями, способами поведения страны происхождения компании.

Второй подход – это полицентризм. Компания открывает свое подразделение или собственное производство за рубежом. С этим связана децентрализация и передача ответственности зарубежному представительству. Признается существование культурных различий и национальных особенностей по лозунгу: "Мы не очень хорошо понимаем, что происходит в нашем подразделении за рубежом, но пока оно получает прибыль, мы ему доверяем". Для коммуникации используются язык страны происхождения компании (материнской) и язык принимающей страны. Возникает дифференцированная корпоративная культура, где уровень различий (отечественная фирма и подразделение за границей) зависит от уровня различия культур между этими странами.

Вопросы практики

Что удивляло американца, когда он впервые входил в офис DaimlerCtysler в Берлине? Американец задавался вопросом: "Почему все двери в офисе закрыты? Можно посмотреть через стекло в двери? Надо ли перед тем как войти в кабинет вначале постучать в дверь, или просто войти? Как я подойду к немецким коллегам, как я с ними начну беседу?"[9]

Геоцентризм, или региоцентризм, представляет собой третий подход. На этом уровне компания является глобальной организацией и действует либо во всем мире, либо в одном регионе, как Африка или Европа. Существует единая корпоративная культура компании, которая также учитывает и признает определенные международные различия. У всех сотрудников, независимо от национального происхождения или места работы, возникает единое представление об общих корпоративных ценностях, единое мышление и общий язык. Создание такой глобальной культуры – постепенный, запланированный процесс. Он состоит из этапов: контакт культур, кризис культур, определение единой корпоративной культуры. При покупке иностранной фирмы на начальном этапе происходит контакт культур. Так как оба партнера заинтересованы в сделке, они стараются приблизиться к культуре друг друга. На следующем этапе обычно происходит разочарование при более глубоком изучении деловой культуры партнера. При сотрудничестве в совместной компании партнеры имеют возможность ближе познакомиться, возникают разногласия и проявляется много различий в деловых культурах партнеров. Этот этап называется кризисом корпоративной культуры. После длительного кризиса начнется медленный прогресс в углублении взаимного понимания через постепенный процесс взаимного обучения. Здесь оба партнера определяют совместные цели, ценности, нормы и формы поведения. Если не удается преодолеть кризис культур, происходит дальнейшее усугубление кросс-культурных проблем, что может привести к разъединению двух компаний. 70% покупок предприятий на внешних рынках заканчиваются провалом в течение первых трех лет[10]. При других сценариях развития событий происходит постепенное стирание культурных различий и взаимное признание деловой культуры партнера с целью создания единой совместной корпоративной культуры компании, которая соединяет в себе лучшие компоненты обеих сторон. К последним сегодня все чаще относят этику и социальную ответственность компаний.

  • [1] Шихирев П. И. Этические принципы ведения дел в России. М.: Финансы и статистика, 1999. С. 145.
  • [2] Шихирев Π. II. Вступительная статья к кн. Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе. М.: Дело, 1999. С. 15.
  • [3] Лихачев Д. С. О характере русских // Вопросы философии. 1990. № 4. С. 3.
  • [4] Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе. М.: Дело, 1999. С. 64-72.
  • [5] Schein Е. Н. Unternehmenskultur, Frankfurt/Main, 1995.
  • [6] Mueller S., Gelblich К. Interkulturelles Marketing, Wiesbaden, 2004. S. 302.
  • [7] Die Zeit. 2001. 30. August. S. 43–44; URL: top.rbc.ru/economics/04/10/ 2007; autoreview.ru/news/news098 (дата обращения: 28.06.2013).
  • [8] Toepfer A. Der lange Weg zum Global Player; Uni-Special. Internationale Unternehmen, 3, 1995.
  • [9] Report. Jahresmagazin DaimlerCrysler, 2003. S. 15.
  • [10] Habeck Μ. М, Kroeger F., Traem М. R. After the merger. Harlow, 2000.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >