Стратегии интернационализации китайских ТНК

Китайские компании, которые появились после реформы (многие из них были реорганизованы из бывших госпредприятий, прошли этап партнерства с иностранным инвестором), используют два сценария интернационализации: последовательный и ускоренный. В первом случае этапу интернационализации бизнеса предшествует стадия развития в рамках национальных границ, дальнейший рост компаний и усиление их конкурентных преимуществ осуществляется параллельно с процессом интернационализации (Haler, Hisense, Huawei Technologies, Jincheng, TCL, Lenovo и др.). Во втором случае речь идет об "ускоренной" интернационализации, когда компании начинают интернационализироваться практически с момента своего появления в целях увеличения своих размеров и обретения конкурентного преимущества (ВОЕ, China WorldBest, Shanghai Electric). Такие компании нацелены на приобретение современных технологий, брендов, каналов сбыта и прочих ценных активов. Если первый тип компаний осуществлял интернационализацию последовательно, начав с экспорта, впоследствии перейдя на стадию инвестирования, то второй тип рассматривает интернационализацию как предпосылку для становления и расширения своего бизнеса.

Китайские компании как правило конкурируют за счет более низкой стоимости в производстве высокотехнологичной продукции, при этом многие из них обладают определенным (пусть и незначительным) технологическим преимуществам в сравнении с зарубежными конкурентами (Huawei, Lenovo, ВОЕ). Другие компании делают ставку на широкий ассортимент предлагаемой продукции по более низкой цене, чем у конкурентов (пример компании Goodbaby[1]), либо находят уникальные рыночные пиши (Haier[2]). Для большинства китайских компаний характерна высокая интенсивность труда (работа в три смены), быстрая адаптация к изменяющемуся спросу и предъявляемым требованиям к их продукции, внимательное отслеживание стратегии конкурентов, реализация принципа "непрерывных инноваций" (в течение 24 часов). Очень многие компании еще на этапе своего становления имеют целью превращение в глобальных игроков.

Можно рассмотреть стратегии роста и интернационализации некоторых китайских ТНК, используя терминологию Р. Рамамурти и Дж. В Сингха, предложенную ими для индийских ТНК[3].

Стратегия адаптации к условиям развивающихся рынков (Local optimizer)

Использование данной стратегии можно проиллюстрировать на примере компании Hisense, одного из ведущих экспортеров телевизоров (а также кондиционеров и холодильников). Начав в 1990-е гг. выход на рынок Африки, компания разработала специальную модель телевизора для условий этого континента, от чего отказывались японские и корейские производители аналогичной продукции, к которым обращались африканские заказчики. Суть новшества состояла во встроенной функции автоматического изменения яркости в зависимости от условий освещения в помещении или на улице (в условиях Африки телевизоры часто устанавливаются для просмотра на открытом воздухе). Готовность к учету местных особенностей, гибкость и более низкая стоимость продукции в сравнении с конкурирующими компаниями из других стран позволила успешно утвердиться на африканском рынке телевизоров, а впоследствии вывести на рынок Африки также другие свои товары – кондиционеры и холодильники. Компания стала вторым по значимости игроком на африканском рынке по продажам телевизоров и занимает третье место по сбыту холодильников.

  • [1] Ассортимент компании – коляски, автокресла, люльки и манежи, – в четыре раза шире, чем у ближайшего конкурента.
  • [2] Компании Haier принадлежит более 60% рынка мини-холодильников в США.
  • [3] Emerging Multinationals in Emerging Markets. Ed. by Ravi Ramamurti & Jitendra V. Singh. Cambridge University Press, 2009.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >