Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Логистика arrow Управление цепями поставок

Стратегическое планирование цепей поставок

По итогам изучения главы 3 студент должен:

знать

• общие аспекты стратегического планирования цепей поставок;

• ресурсы и фазы решений в стратегическом планировании цепей поставок;

• элементы стратегии цепи поставок;

• сущность компромисса "реактивность/эффективность" цепи поставок;

• основные решения по стратегическому планированию цепей поставок;

• экономико-математические модели и программные продукты, позволяющие оптимизировать проектные решения по оптимизации сетевой структуры цепей поставок;

уметь

• идентифицировать области неопределенности спроса и возмущений в цепи поставок;

• оптимизировать конфигурацию сетевой структуры цепей поставок;

• учитывать факторы, влияющие на конфигурацию цепей поставок;

владеть

инструментами моделирования и оптимизации для планирования рациональной конфигурации сетевой структуры цепей поставок;

• количественными методами и моделями оптимальной дислокации производственных и логистических мощностей в цепях поставок.

Общие аспекты стратегического планирования цепей поставок

Внедрение концепции УЦП требует проектирования и реализации эффективных решений по управлению товарными потоками, информацией и финансами цепи поставок в разрезе прежде всего стратегического планирования действий фокусной компании и ее контрагентов.

В общем виде стратегическое планирование цепей поставок – это комплексный, всесторонний и интегрированный процесс планирования для достижения конкурентных преимуществ цепи за счет роста добавленной ценности и улучшения параметров сервиса, обеспечивающих наибольшее удовлетворение клиента, предугадывая его будущие потребности в отношении качества услуг и оптимально управляя ресурсами во всей цепи поставок [61].

Реализация процессов планирования в цепях поставок зависит от возможностей фокусной компании цепи и ее видения. Успех цепи поставок всецело зависит от умения управляющей структуры цепи организовать ресурсы для постановки процессов планирования, адекватного видения своих потребностей и возможностей. Разработка стратегических решений по планированию и управлению цепями поставок основывается на предварительном SWOT-анализе и решении вопроса о том, насколько эффективно существующая цепь поставок поддерживает заданную модель и цели бизнеса контрагентов цепи (рис. 3.1).

Ключевыми составляющими при стратегическом планировании цепей поставок являются (рис. 3.2):

• людские ресурсы (уровень знаний, рынок труда);

• организационные и сетевые решения (сетевая конфигурация цепи поставок, организационная структура управления цепью, производственные и логистические мощности, практическая постановка преобразований);

• технологии и процессы (доступность, состояние рынка сервисных организаций, аутсорсинга и инноваций);

• финансовые ресурсы (достаточность выделяемого бюджета для реализации стратегического плана цепи поставок).

Качественное стратегическое планирование цепей поставок отличается следующими характерными признаками [26]:

• всестороннее использование доступной информации;

• высокое качество и релевантность данных в планировании;

Идентификация существующей позиции цепи поставок и возможных сложностей (угроз)

Рис. 3.1. Идентификация существующей позиции цепи поставок и возможных сложностей (угроз)

Ресурсы стратегического планирования цепей поставок

Рис. 3.2. Ресурсы стратегического планирования цепей поставок

• высокая скорость планирования/перепланирования, соответствующая потребности в принятии решений;

• использование возможностей в балансировке решений (между контрагентами и звеньями цепи поставок по параметрам спроса, мощностей, издержек);

• идентификация и оценка факторов неопределенности и риска в цепи поставок, планирование превентивных действий;

• использование инновационных технологий планирования, учитывающих интегральный характер деятельности контрагентов в цепи поставок;

• соответствие стратегического плана видению цепи поставок фокусной компанией.

В общем случае комплекс планов, определяющих функционирование цепей поставок, включает стратегическое, тактическое и оперативное планирование, поддерживаемое, как правило, информационными системами ERP-класса (рис. 3.3).

Основной задачей при формировании стратегического плана является установление баланса между важнейшими показателями цепи – общими затратами и уровнем сервиса, для того чтобы оценить возможность улучшения сервиса с учетом поставленных ограничений на объем затрат по всей цепи поставок.

Современные инструменты планирования цепей поставок с использованием вычислительных и оптимизационных ресурсов систем ERP-класса и программных продуктов в области УЦП базируются на следующих элементах:

Рис. 3.3. Уровни планирования цепей поставок

• многообразии знаний об общих и узкоспециализированных методиках планирования;

• развитых средствах связи для организации взаимодействия контрагентов в цепях поставок, методиках вычислений и оптимизации;

• большой библиотеке информационных решений и методик работы с данными;

• возможности организовать большие вычислительные мощности и хранилища данных.

Планирование цепи поставок осуществляется для принятия решений о выделении ресурсов и координации действий контрагентов цепи. При этом необходимо так разработать конфигурацию цепи и систему планирования, чтобы контролировать и минимизировать возможные риски.

Для балансировки стратегии конкурентного поведения и стратегии УЦП необходимо учитывать следующие факторы:

• рыночная потребность в продукции и частота изменения продуктовой программы (линейки);

• время реакции на изменения требований рынка или на заказ клиента;

• количество вариантов продукции (ассортиментная матрица);

• необходимый уровень сервиса и цена продукции;

• инновации и разработка новых видов продукции;

• неопределенность спроса, времени выполнения заказа и мощности цепи поставок.

Элементы стратегии цепи поставок в разрезе функциональных стратегий представлены в табл. 3.1.

На рис. 3.4 представлено позиционирование базовых стратегий цепи поставок в координатах спроса и предложения [89].

Как следует из анализа рис. 3.4, точка "разъединения" бережливой и динамичной стратегий цепи поставок определяется стратегическим запасом или отсрочкой выполнения заказа клиента (рис. 3.5).

Основными решениями по стратегическому планированию цепей поставок являются следующие.

1. Географическое распределение производственных и логистических мощностей цепи поставок (заводов, производственных площадок, распределительных центров, грузовых терминалов, складов разного уровня и назначения и т.п.).

Таблица 3.1. Стратегии УЦП

Элементы

стратегии

Стратегия, ориентированная на эффективность

Стратегия, ориентированная на уровень сервиса

Основная цель

Удовлетворение спроса с минимальными затратами

Быстрая реакция на изменения спроса

Ценовая стратегия

Небольшой уровень прибыли (цена является ключевым фактором в борьбе за клиента)

Высокий уровень прибыли (цена не является ключевым фактором в борьбе за клиента)

Стратегия изготовления продукции

Низкие затраты за счет максимально возможного использования мощностей

Гибкость в использовании мощностей, создание резервов для учета неопределенности спроса и поставок

Стратегия управления запасами

Минимальные запасы, минимальные затраты на хранение

Создание буферных запасов для учета неопределенности спроса и поставок

Стратегия времени производства продукции

Снижение, но не за счет затрат

Резкое снижение, даже за счет увеличения затрат

Стратегия закупок

Критерии выбора поставщиков: затраты и качество

Критерии выбора поставщиков: скорость работы, гибкость, надежность, качество

Позиционирование базовых стратегий цепи поставок

Рис. 3.4. Позиционирование базовых стратегий цепи поставок

2. Производство и распределение (на данном этапе решаются вопросы: какую продукцию производить, где, в каком количестве, где хранить и как распределять складские запасы, инсорсинг/аутсорсинг складских операций и т.д.).

3. Управление запасами в цепях поставок (текущие запасы, страховые запасы, сезонные запасы, а также поддержание определенного уровня доступности продукции (концепция АТР/ СТР [19]).

4. Транспортировка в цепях поставок (вопросы проектирования транспортной сети, выбора маршрутов и видов перевозок, инсорсинг/аутсорсинг транспортировки).

5. Информационная поддержка (единое информационное пространство, интегрированное планирование и прогнозирование, мониторинг).

6. Сорсинг (исследование рынка товаров и поставщиков, оценка и выбор поставщиков, ведение контрактов, взаимодействия при разработке новой продукции и организация закупок).

7. Маркетинг (анализ и сегментация рынка, управление взаимоотношениями с клиентами, рекламные акции, инструменты продвижения продукции).

Точка

Рис. 3.5. Точка "разъединения" бережливой и динамичной стратегий

Целевая функция планирования цепи поставок

Рис. 3.6. Целевая функция планирования цепи поставок

Традиционно задача планирования цепи поставок сводится к нахождению оптимального распределения некоторого множества функций (операций/работ) на заданном множестве ресурсов исходя из целевого критерия, как правило, максимума доходности (рис. 3.6).

Известно, что по мере увеличения размерности задачи количество возможных вариантов распределения функций (бизнес-процессов) по ресурсам стремительно увеличивается.

Главным недостатком моделей планирования цепей поставок является отсутствие системы обратной связи. Планирование цепей поставок связано со значительной неопределенностью условий, в которых будет происходить реализация их деятельности. С другой стороны, бизнес-процессы в цепях поставок сопровождаются непрерывными изменениями первоначальных планов вследствие влияния различных объективных и субъективных факторов внутренней и внешней среды. Это требует оперативной корректировки и адаптации как самих цепей поставок, так и моделей управления ими.

На практике необходимо наличие не оптимальных планов, а адаптивных и анализируемых планов, обеспечивающих достижение целевых значений многих показателей экономической эффективности с требуемой степенью устойчивости цепи поставок. Оптимизация цепи поставок должна рассматриваться именно с позиций целостного анализа цепи создания ценности и ключевых показателей эффективности (KPI), а не локальной оптимизации времени производственного цикла, уровня запасов и т.д.

К стратегическому планированию цепи поставок предъявляются следующие требования [75]:

• реализуемость (план должен быть реализуем в условиях реальной действительности);

• целедостижимость (план должен обеспечивать достижение поставленных целей);

• анализируемость (план в целом и его отдельные разделы должны быть анализируемы);

• контролируемость (план в целом и его отдельные процессы должны быть контролируемы);

• регулируемость (план в целом и его отдельные процессы должны быть регулируемы и адаптивны);

• синхронизируемость (план должен быть синхронизируем).

При стратегическом планировании цепей поставок необходимо учитывать, что высокое качество обслуживания, контроль общих затрат и способность к адаптации являются ключевыми драйверами, обеспечивающими конкурентоспособность цепи поставок (рис. 3.7).

Существуют три основные группы решений, так называемые фазы решений в стратегическом планировании цепей поставок [19, 26, 75].

1. Стратегия и сетевая структура цепей поставок (.supply chain design – SCD).

2. Планирование цепей поставок (supply chain planning – SCP).

3. Операции в цепях поставок (ßupply chain operations – SCO).

Конкурентная стратегия цепи поставок определяет ряд нужд внутренних и внешних потребителей, которые должны быть удовлетворены через продукты/услуги, создаваемые и продви-

Драйверы экономического успеха цепи поставок:

Рис. 3.7. Драйверы экономического успеха цепи поставок: "+" – сильное позитивное влияние; "++" – очень сильное позитивное влияние

гаемые по цепи. В первой фазе должны быть поставлены и решены следующие ключевые вопросы.

1. Какие ресурсы (производственные и логистические мощности) должны быть локализованы в сетевой структуре цепей поставок?

2. Какие процессы на каждой стадии функционирования цепи должны быть идентифицированы и выполнены?

3. Какие продукты (услуги) должны быть произведены или складированы в различных мощностях?

4. Какие виды транспорта (способы транспортировки) должны быть выбраны?

5. Какие типы информационных систем могут эффективно поддержать процессы в сетевой структуре цепи поставок?

Фаза планирования (SCP) составляет от квартала до года и начинается с прогноза спроса текущего периода для различных сегментов обслуживаемого рынка. Эта фаза включает плановые решения относительно снабжения товарами групп потребителей с выбранных мест дислокации производственных и логистических мощностей; выбор контрагентов для реализации стратегии распределения запасов; время и размеры продвиженческих акций и т.п. В фазе планирования участники цепи поставок должны учитывать неопределенность спроса, цены на услуги контрагентов, динамику макроэкономических индикаторов, а также действия конкурентов в горизонте планирования. Основная задача – обеспечить гибкость принятия решений по управлению товарными запасами и оптимизировать параметры распределения для разработки операционной политики.

Горизонт операций в цепях поставок (SCO) составляет от дня (смены) до недели. Основной акцент делается на выполнении запланированных заказов потребителей. При этом определены и фиксированы конфигурация цепи поставок и плановая тактика. Цель SCO – поддержать достижение запланированного дохода от выполнения заказов потребителей с минимальными общими затратами. В течение оперативного периода запланированные заказы размещаются по производственным мощностям или складам в соответствии с назначенными приоритетами. Одной из главных задач этой фазы является уменьшение неопределенности спроса и оптимизация выполнения заказов по времени и затратам.

Общая схема реализации стратегических решений в цепи поставок приведена на рис. 3.8.

Стратегия цепи поставок

Рис. 3.8. Стратегия цепи поставок

В общем случае существуют три базовых этапа достижения стратегических ориентиров цепи поставок (рис. 3.9).

Во-первых, фокусная компания цепи поставок должна понимать нужды потребителей каждого выделенного сегмента обслуживаемого ею рынка, а также степень неопределенности в цепи поставок, выстраиваемой для удовлетворения этих нужд. Понимание потребностей помогает правильно выбрать баланс затраты/сервис. Понимание неопределенности цепи поставок способствует объективной оценке возможностей и более эффективному мониторингу KPI цепи.

В общем случае потребительский спрос в каждом сегменте рынка может варьироваться в зависимости от следующих основных факторов:

• количества продукта, требуемого в каждом заказе;

• допустимого времени реакции на заказ потребителя;

• разнообразия требуемых продуктов;

• требуемого уровня сервиса;

Достижение стратегических ориентиров цепи поставок

Рис. 3.8. Достижение стратегических ориентиров цепи поставок

• цены продукта;

• желаемого уровня новизны (инноваций) в продукте.

Сложной задачей подразделений маркетинга, продаж и логистики фокусной компании является определение компромиссного решения – приемлемой комбинации этих параметров, в целом устраивающей клиента и обеспечивающей запланированную доходность цепи поставок.

Неопределенность, имеющая место в цепи поставок, зависит как от объективной неопределенности спроса клиентов, так и от неопределенности самой структуры цепи, так называемой implied demand uncertainty (IDU). IDU является частью неопределенности спроса, которую цепь поставок должна оценивать, специфицируя требования клиентов. Например, цепь поставок, которая должна обрабатывать и удовлетворять только срочные заказы клиентов, будет сталкиваться с большей неопределенность спроса, чем цепь снабжения потребителей тем же продуктом, но с большим запланированным временем выполнения заказа. Предполагаемая неопределенность спроса зависит также и от типа продукта в цепи поставок.

В цепи поставок существует несколько областей неопределенности, которые часто образуют своеобразный замкнутый круг (рис. 3.10).

Моделирование круга неопределенностей является в стратегическом планировании удобным способом идентификации и классификации возможных помех и нестандартных ситуаций, мешающих нормальному функционированию цепи поставок.

Зная области с наибольшей неопределенностью, можно адекватно распределить ресурсы при планировании работы цепи

Четыре области неопределенности и возмущений в цепи поставок

Рис. 3.10. Четыре области неопределенности и возмущений в цепи поставок

поставок как в стратегической, так и в тактической перспективах (табл. 3.2).

На рис. 3.11 представлен пример размещения разных продуктов на спектре предполагаемой неопределенности цепи поставок [76].

В примере на левом краю спектра расположен товар с низким IDU – пищевая поваренная соль. Соль имеет достаточно точно прогнозируемый расход и низкий процент дефицита, а продавцы соли – низкую маржу прибыли при ее продаже. Структура цепи поставок для поваренной соли – многоуровневая, эшелонированная. На правом краю спектра – новое телекоммуникационное устройство. Спрос на него очень трудно прогнозируем, маржа прибыли от его реализации должна быть очень высокой, структура цепи – прямые продажи. Корреляция между IDU и некоторыми другими атрибутами цепи поставок представлена в табл. 3.3.

Таблица 3.2. Первичные данные о четырех областях неопределенности цепи поставок[1]

Источник неопределенности

Первичные данные, собираемые при анализе цепи поставок

На стороне поставок

Ключевые показатели эффективности поставщиков (особенно соблюдение графика), счета-фактуры, отзывы, спецификации, прогнозы, расписки в получении, отчеты поставщиков по качеству. Отчеты по времени выполнения заказа и наличным запасам

На стороне спроса

Частота поставок, число звеньев до конечного потребителя, изменчивость спроса, стадия жизненного цикла продукта, процедуры подачи заказов и точность прогнозирования

На стороне процессов

Отчеты об отходах производства, продолжительность производственных циклов и их изменчивость, производственные планы и объемы выпуска, отчеты о простоях, консолидации запасов, спецификация материалов с указанием расходов, планирование производственных мощностей и регистр учета долгосрочных внеоборотных активов

На стороне контроля

Временные ряды заказов клиентов, заказы поставщиков, прогнозы спроса, логистика системы "Канбан" при использовании технологии just-in-time – "точно в срок"), правила формирования партий, логика планирования производства, отзывы, заказы на поставку, число вариантов в спецификации, частота поставки и число потоков создания стоимости

Спектр предполагаемой неопределенности (поставки + спрос)

Рис. 3.11. Спектр предполагаемой неопределенности (поставки + спрос)

Таблица 3.3. Корреляция между уровнем предполагаемой неопределенности спроса и атрибутами цепи поставок [76]

Атрибуты цепи поставок

Низкий уровень IDU

Высокий уровень IDU

Маржа прибыли

Низкая

Высокая

Средняя ошибка прогноза спроса, %

10

40–100

Средний уровень отсутствия запасов, %

1–2

10-40

Средний уровень сезонных остатков, %

ОД

10–25

Источник: Fisher М L. What is the right supply chain for your product? // Harvard Business Review. 1997. March – April. P. 89–93.

На втором шаге достижения стратегического соответствия необходимо решить проблему, каким образом фокусная компания цепи поставок планирует реализовать удовлетворение спроса клиентов на товар. При этом требуется рассмотреть основные характеристики цепи поставок в разрезе нахождения компромисса между общими затратами цепи поставок и степенью удовлетворения клиентов качеством поставляемого товара и сервиса.

Этот компромисс в теории УЦП получил название компромисса реактивность/эффективность. Реактивность цепи поставок (SC responsiveness – SCR) – способность к быстрому реагированию на изменения внешней среды:

• реагирование на требуемую рынком широту ассортимента;

• готовность к сокращению времени исполнения заказа;

• поддержка глубины ассортимента (широкого разнообразия желаемых характеристик);

• создание высокоинновационных продуктов;

• поддержание высокого уровня сервиса;

• управление неопределенностью снабжения.

Эффективность цепи поставок (SC efficiency – SCE) определяется суммарными затратами в цепи поставок от разработки продукта до его доставки конечному потребителю и послепродажного сервиса.

На втором шаге целесообразно разместить проектируемую цепь поставок на спектре SCE/SCR. Пример подобного размещения приведен на рис. 3.12.

И наконец, последний этап заключается в определении зоны достижения стратегического соответствия в координатах двух проанализированных выше спектров. Для этого строится график (рис. 3.13), на который наносятся прогнозируемые области изменения параметров SCE/SCR в зависимости от предполагаемой неопределенности спроса [76].

Спектр SCE/SCR цепи поставок (пример)

Рис. 3.12. Спектр SCE/SCR цепи поставок (пример)

Идентификация зоны стратегического соответствия цепи поставок

Рис. 3.13. Идентификация зоны стратегического соответствия цепи поставок

Выделенная на графике зона представляет собой область приемлемых решений для достижения стратегического соответствия проектируемой цепи поставок.

В общем случае следует помнить два правила.

Правило 1. Не существует стратегии цепей поставок, не зависящей от стратегии конкуренции фокусной компании цепи.

Правило 2. Существует "правильная" стратегия цепи поставок для данной корпоративной стратегии фокусной компании.

Стратегическими элементами УЦП являются [26]:

• интеграция и стратегическое партнерство;

• конфигурация логистической сети;

• интегрированное управление запасами;

• стратегии распределения;

• аутсорсинг и стратегия закупок;

• проектирование продукта;

• информационные технологии и системы поддержки принятия оптимизационных решений.

Относительно простая мера улучшения планируемости и управляемости цепей поставок состоит в том, что кажущиеся лишними промежуточные ступени или операции убираются. Один из очевидных способов – избавиться от посредников, которые традиционно играли важную роль в цепях поставок товаров группы FMCG, – дистрибьюторов, агентов, дилеров и заменить их системами прямых поставок/продаж с завода-изготовителя. Благодаря укорачиванию цепей поставок можно принципиально уменьшить негативное влияние таких проявлений, как раскачивание спроса (эффект Форрестера [92]).

С позиций стратегического планирования важно, что развитие концепции УЦП в долгосрочной перспективе будет определяться четырьмя факторами [75].

Первый фактор – это стремительный рост новых рынков в развивающихся странах, который создает новые возможности для применения идеологии глобального позиционирования цепей поставок (например, размещения производственных и логистических мощностей транснациональных корпораций (ТНК) в развивающихся странах).

Второй фактор – это флуктуации глобальной торговли, перемены на товарно-сырьевых рынках и изменения себестоимости производства. Эти изменения приведут к флуктуациям глобальных грузопотоков и спроса на логистические мощности. В результате на планирование логистических бизнес-процессов в цепях поставок будет оставаться гораздо меньше времени. Кто не успеет провести диверсификацию решений в цепях поставок и быстро реагировать на эти изменения оперативно, проиграет.

Третий фактор – масштабное расширение логистического аутсорсинга. Логистические провайдеры будут постоянно увеличивать свое участие в бизнес-процессах клиентов. Для этого необходимо повышение качества и расширение возможностей цепей поставок по использованию 3PL- и 4РЬ-аутсорсинга.

Четвертый фактор – рост спроса на стандартизированные информационные УЦП-решения. Одним из фундаментальных требований к УЦП будет предоставление ИТ-решений стабильно высокого качества. Это будет касаться как стандартных услуг, так и индивидуальных информационных решений, разработанных для конкретной цепи поставок и индивидуальных клиентов.

  • [1] URL: deloite.org
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Популярные страницы