Мотивация хозяйствования

Мотивационный механизм хозяйствованияэто совокупность побудительных причин и осознанных способов хозяйственного отношения к деятельности предприятия, а также хозяйственных действий производственных коллективов и различных социальных групп предприятия, усиливающих шансы, на достижение успеха.

Развитие мотивационного механизма хозяйствования порождает синергизм хозяйствования – эффект объединения творческих потенциалов профессиональных управленцев и непосредственных участников производственного процесса. Этот эффект проявляется в повышении работоспособности персонала, качества и конкурентоспособности продукции, эффективности и гибкости производства.

Наиболее распространенными мотивами хозяйствования являются следующие.

Мотивы ответственности:

  • • выживания (стремление обеспечить выживание предприятия в конкуренции и избежать разорения и безработицы):
  • • стабильности (стремление к стабильности производственного процесса и его результатов и их росту);
  • • лидерства и престижа (желание сохранить или повысить престиж подразделения или занять лидирующее положение).

Мотивы участия в управлении:

  • • творчества (стремление реализовать опыт, знания и идеи в организации НИОКР, производства, маркетинга и в управлении);
  • • научности управления (стремление обеспечить своевременность и обоснованность решений, принимаемых на уровне компании или ее подразделений);
  • • реализации накопленного потенциала (желание реализовать свой потенциал в управлении и свои замыслы в повышении уровня предпринимательского поведения).

Мотивы профессионального роста:

  • • заработка (желание повысить текущий заработок и доходы в будущем);
  • • престижа профессии, продвижения по службе и карьеры (стремление к повышению или поддержанию престижа профессии, расширению возможностей продвижения по служебной лестнице, выполнению более квалифицированной работы);
  • • технического творчества (желание более полно реализовать свои знания и умения, сделать вклад в рационализацию продукции и производственного процесса).

Мотивы рационализации оргструктур и систем управления:

  • • демократизации управления (наиболее полное использование возможностей акционерной демократии в интересах повышения прибыльности, роста и научно-технического развития производства);
  • • гибкости производства (повышение гибкости в перестройке производства в соответствии с требованиями рынка);
  • • научности и гибкости управления (полноценное использование знаний и умений руководителей и специалистов, рационализация и сочетание стилей управления, развитие инициативы в управлении).

По природе кооперативности и конкурентности поведения мотивация труда в силу ее индивидуальности носит, скорее, конкурентный характер: каждый работник стремится либо максимизировать свой личный успех (мотив индивидуализма), либо максимизировать свое превосходство (мотив соперничества). Поэтому труд объективно имеет соревновательный характер. Хозяйственной мотивации в силу ее коллективного начала присуща кооперативность поведения: каждый хозяйственный коллектив стремится либо минимизировать различие между собственным успехом и успехом лидера (мотив равенства), либо максимизировать общий успех (мотив кооперации). Если в той или иной группировке работников преобладают мотивы индивидуализма, то, скорее всего, в коллективе сложится эгоистический стиль поведения. Хозяйственному стилю поведения коллектива в большей мере соответствуют коллективные начала кооперации и личные мотивы соперничества (соревнования) в труде.

Стратегия мотивации

В силу разнообразия социально- экономических условий и субъективности целей предпринимательства предприятия избирательно определяют стратегию мотивации. Одни проводят стратегию внешней отрицательной мотивации, утверждая, что люди по своей природе стремятся уклоняться от работы. И поэтому их нужно принуждать к ней. Другие считают, что внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами ориентации работника на достижение целей организации, что человека следует побуждать к труду положительными для него стимулами, и проводят стратегию сочетания внешней положительной мотивации с внешней отрицательной мотивацией. Японские фирмы, как правило, не признают стратегию принуждения и используют стратегию сочетания внутренней мотивации с внешней положительной мотивацией.

В нашей стране в дореформенный период осуществлялась преимущественно стратегия сочетания внутренней мотивации (ударничество, социалистическое соревнование) и внешней отрицательной мотивации, хотя и признавалась важность внешней положительной мотивации (повышение уровня социального развития коллектива).

Ряд фирм Германии придерживается стратегии сочетания внутренней, внешней положительной и внешней отрицательной мотивации. Для усиления внутренней мотивации труда фирмы Японии и Германии активно содействуют, например, созданию рабочих кружков качества, направляя их творческий потенциал на рационализацию производства и выпуск высококачественной продукции.

Многие российские приватизированные предприятия придерживаются преимущественно стратегии сочетания побуждения и принуждения к труду. Однако значительная часть предприятий, особенно с малым количеством работников-акционеров, в большей степени ориентируется на стратегию принуждения, используя сильный для современного этапа отрицательный мотив возможности увольнения и безработицы.

Установленные законом особенности правового положения народных предприятий дают возможность реализовывать стратегию сочетания всех трех групп мотивов – предрасположенности, побуждения и принуждения к труду и формировать предпочтительный мотивационный комплекс, что позволит народным предприятиям обеспечить высокую эффективность производства и повышение благосостояния своих акционеров и работников.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >