Программное управление

В матричных структурах управления целевая направленность может приобретать форму "управления проектом" (программой). Программы создания, производства и реализации продукции имеют обычно маркетинговую направленность ("товар – рынок"). Как уже было сказано, такие программы разрабатываются применительно к сложным наукоемким видам продукции или применительно к комплексу продукции родственного назначения. Они обычно содержат задания по параметрам качества, объемам и срокам производства, предполагаемым темпам роста спроса на различных рынках, предполагаемой рентабельности, технической подготовке производства, развертыванию маркетинговой сети сбыта и сервисного обслуживания у потребителя и ряд других заданий.

Возможные варианты программ:

  • 1. Определенный товар для выхода с ним на многие рынки ("товар – многие рынки").
  • 2. Определенный рынок, на который компания выходит со многими взаимозаменяемыми товарами ("рынок – многие товары").
  • 3. Матричная программа "товар – рынок", когда компания выходит на различные рынки с различным набором товаров ("многие товары – многие рынки").

Каждый вариант программы имеет ряд особенностей. Программа "товар – многие рынки" может потребовать поиска компромисса в удовлетворении противоречивых требований различных рынков (различных потребителей) к товару и сервису. Возможно, придется индивидуализировать товар и сервисное обслуживание для разных рынков. Программа "рынок – многие товары" выдвигает задачу универсализации каналов сбыта и сети сервисного обслуживания. Программа "многие товары – многие рынки" помимо многих компромиссов для удовлетворения противоречивых требований к товарам со стороны рынков и развертывания каналов сбыта выдвигает задачи создания информационной и сервисной сети, организация которых создавала бы синергические эффекты.

Сочетание целевого и программного управления

Возникает вопрос – как сочетать целевое управление по основным целям деятельности предприятия с управлением проектом? Это сочетание определяется рядом параметров производственного процесса:

  • стадией или этапом жизненного цикла продукции/технологии, инновационного цикла или жизненного цикла технологии/спроса, на которых осуществляется управление. Очевидно, что управление проектом наиболее целесообразно осуществлять на стадии НИОКР и на этапе внедрения проекта в производство;
  • широтой ассортимента продукции и темпами ее обновления (жизненным циклом товара). Управление проектом наиболее целесообразно при сравнительно узком ассортименте продукции и продолжительном жизненном цикле товара и жизненном цикле технологии/спроса. При широком ассортименте продукции и высоких темпах ее обновления (как это имеет место, например, в производстве потребительских товаров массового спроса) нововведения носят рутинный характер и управление проектом становится излишним;
  • радикальностью нововведений. Технологически эффективные предприятия, успех которых базируется на радикальных нововведениях, предпочитают сочетание функциональной структуры с проектной или программной формой организации, которая позволяет в короткий срок перераспределить ресурсы между направлениями развития и проектами, менять стиль работы менеджеров, вводить новые принципы взаимоотношений между сотрудниками. Однако большинство предприятий осуществляют нововведения различной радикальности: от рутинных до преобразующих. Рутинные изменения происходят практически постоянно, особенно при плодотворных технологиях. Управление такими нововведениями осуществляется традиционными методами целевого управления. С повышением радикальности технологических нововведений все больший удельный вес в целевом управлении приобретает управление проектами (программами).

Сочетание (функционально-целевого управления с управлением проектами сохраняется даже при преобразующих технологических нововведениях. Это объясняется тем, что нс только технологическая система, но и в целом производственная система является целостно-обособленной и внедрение новой технологии зависит от ее совместимости с другими элементами производственной системы (организация производства, трудовые ресурсы, система материально-технического снабжения и т.д.). Более того, при переходе программы технологического нововведения от стадии исследования и разработок к внедрению ответственность за принимаемые решения переходит от руководителя программы к главным (общим) менеджерам.

Сочетание целевого и функционального управления (преимущественно оперативное управление), как и сочетание программного и функционального управления (преимущественно стратегическое управление), достигается в матричной структуре распределения специальных функций управления (плоская модель организации управления). Сочетание целевого, функционального и программного управления реализуется в объемной модели организации управления, синтезирующей стратегическое и оперативное управление (см. рис. 5.2). В такой модели специальная функция управления, ориентированная на ту или иную цель, дифференцируется при необходимости по проектам (продукции, новых технологий) или программам.

Объемная модель организации управления применима в широком спектре радикальности нововведений. Плоские модели характерны для сравнительно узких диапазонов радикальности: модель функционально-целевого управле-

Зависимость организации управления от радикальности нововведения

Рис. 5.4. Зависимость организации управления от радикальности нововведения

ния – для эволюционных рутинных изменений; модель функционально-программного управления – для высокорадикальных преобразующих нововведений (рис. 5.4). При этом программа преобразующих нововведений должна включать преобразование производственной системы по всем направлениям (целям) ее деятельности.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >