Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Бухучет и аудит arrow Управленческий учет

Предприятие и его информационное поле

Предприятие – это сложная открытая социально-техническая система, связанная специфическими отношениями с внешней средой. Содержание и модели построения управленческого учета на предприятии определяются информационными потребностями менеджмента, которые в свою очередь зависят от подходов к описанию предприятия, от его организационной структуры, проявления других существенных характеристик менеджмента, от квалификационного уровня руководителей и специалистов в области учета, а так же от технических возможностей информационной системы организации.

Предприятие можно представить в виде совокупности целей: социальных, стоимостных, материальных. Социальные цели – это желаемые отношения, во-первых, между работниками предприятия; во-вторых, с внешними партнерами. Наиболее тесно связь с управленческим учетом прослеживается при формировании информационного обеспечения для управления подразделениями организации, в том числе центрами ответственности. Человеческие отношения, возникающие в процессе осуществления бизнеса, являются основой поведенческого подхода в управленческом учете. Стоимостные цели, ожидаемые в будущем доходы и затраты достигаются только через материальные цели. Последние – это цели достижения определенных материальных результатов. Управленческий учет связан с данными целями уже на этапе бюджетирования при составлении бюджета продаж, производства, запасов и др. Материальные цели достигаются через реализацию действий (операций, процессов, бизнес-процессов).

Предприятие в виде целеориентированной системы может быть представлено при любой организационной структуре управления. Разница заключается в постановке задач, распределении их по звеньям управления. Исходя из целей управления предприятием определяются цели и объекты управленческого учета, их взаимосвязи с другими элементами информационного поля предприятия.

Развитие организационных структур управления

Организационная структура предприятия определена в предыдущем параграфе как одна из существенных характеристик менеджмента. Так как ОСУ является одним из важнейших факторов, оказывающих влияние на организацию управленческого учета, рассмотрим ее виды и их развитие.

Организационная структура управления предприятия многомерна, т.е. она представлена, во-первых, как в статике, так и в динамике; во-вторых, в разрезах – структурном, технологическом, информационном. Управленческий учет выступает как составная часть информационного разреза ОСУ. На построение организационной структуры управления влияет то, что она способствует выполнению двуединой управленческой функции: 1) достижению целей бизнеса; 2) обеспечению координации функционирования отдельных подразделений организации. Развитие подходов и инструментария управленческого учета также ориентировано на эти два направления.

Развитие организационных структур управления происходило последовательно от более простых к более сложным: от линейных и функциональных до гибких (адаптивных) моделей.

Традиционная организационная структура управления – линейно-функциональная – представляет собой комбинацию линейной и функциональной организационной структуры управления. Линейные структуры базируются на строгой подчиненности низшего звена управления высшему; действия происходят вдоль иерархии управления сверху вниз (рис. 1.4, а). Функциональная структура уходит корнями в идеи и принципы, выдвинутые А. Смитом[1] и развитые А. Файолем и другими представителями классической школы менеджмента. Ее основой являются рабочие производственные подразделения и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, существующие за счет производственной основы: отделы кадров, финансов, снабжения и др. При данной структуре возникают задачи поддержания взаимодействия между разными функциями, ориентированными на разные цели, сроки и т.д. (рис. 1.4, б). В чистом виде функциональная структура практически не используется. Она применяется в органическом сочетании с линейной структурой.

Базовые структуры управления бюрократического типа: а – линейная; б – функциональная

Рис. 1.4. Базовые структуры управления бюрократического типа: а – линейная; б – функциональная

Линейно-функциональные организационные структуры управления (рис. 1.5, а) возникли в промышленности в связи с усложнившимся производством и необходимости взаимодействия при изменяющихся условиях с большим количеством объектов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство и т.п.)•

Распространенные структуры управления бюрократического типа

Рис. 1.5. Распространенные структуры управления бюрократического типа:

а – линейно-функциональная; б – дивизиональная

В настоящее время в России они наиболее распространены. При такой модели управления переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям. Линейно-функциональные структуры имеют свои преимущества: 1) стимулируют деловую и профессиональную специализацию; 2) уменьшают дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях; 3) улучшают координацию в функциональных областях. Однако они не подходят для предприятий с широкой номенклатурой продукции, действующих в быстроменяющейся внешней среде и для предприятий международных концернов.

Недостатки линейно-функциональной структуры сводятся к следующему.

  • 1. Недостаточные горизонтальные связи между работниками, выполняющими отдельные функции, вызывают сложности координации деятельности функциональных отделов и вследствие этого опоздания с принятием решений. На крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становится слишком длинной.
  • 2. Существует реальная возможность конфликтов, так как отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. На предприятии нередки ситуации, когда менеджеры ведут себя так, как будто у них нет общих целей и задач. Более того в функциональных структурах имеет место внутренняя конкуренция, работники утверждают себя в ущерб общим интересам.
  • 3. Значительные затраты на управление. В рамках линейно-функциональных организационных структур предприятия развивались успешно вплоть до 1920-х гг., так как им удавалось осуществлять свое техническое и финансовое развитие и удовлетворять массового потребителя в количестве, качестве и стоимости производимой продукции. Их развитие привело в конечном счете к созданию гигантских корпораций, охватывающих весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых ресурсов до продажи готовых изделий. С увеличением размеров организаций все больше стали проявляться соединенные недостатки линейной и функциональной модели. Приходилось все время увеличивать масштабы управляемости, что вело к неуправляемости организации в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с жесткой схемой управления не находилось места неформальным связям.

Недостатки функционального управления и изменение окружающей среды, снижение ее постоянства и предсказуемости привели к необходимости либо модификации функциональных структур на основе, например, дивизиональной модели, либо к радикальному изменению на основе процессных или матричных моделей.

На рис. 1.5, б показана схема дивизиональной, иначе продуктовой, структуры управления. Она объединена со структурой одним рисунком. Обе структуры и линейно-функциональная и дивизиональная относятся к бюрократическому типу.

Дивизиональные структуры – это структуры, в которых варьируются принципы межфункционального и межфирменного взаимодействия на основе линейно-функциональных связей. Они широко используются в компаниях с продуктовой или географической сегментацией, что требует определенной степени децентрализации управления. Например, в организациях с дивизиональной структурой управления создаются продуктовые отделения, которые осуществляют весь комплекс операций по материальному обеспечению, производству, маркетингу, близких по технологии и рынкам сбыта видов продукции. Менеджерам этих подразделений делегируются полномочия по принятию тактических и оперативных решений в указанных направлениях деятельности. Одновременно они несут ответственность за реализацию стратегических планов, установленных высшими менеджерами для продуктовых подразделений. Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения.

При линейно-функциональной и дивизиональной ОСУ информационное поле представляет собой сложную систему, имеющую иерархию целей и функций управления.

Пример 1.3

Место финансовых руководителей корпоративного и дивизионального уровней в дивизиональной организационной структуре управления показано на рис. 1.6.[2]

Финансовые службы при дивизиональной структуре управления

Рис. 1.6. Финансовые службы при дивизиональной структуре управления

Положительный эффект создается за счет того, что продуктовая структура позволяет крупному предприятию уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет предприятие, выпускающее один-два вида продукции. Предприятия способны быстрее, чем предприятия с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Недостатками дивизиональной структуры являются: 1) увеличение затрат вследствие роста управленческого аппарата за счет создания отделений, дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции; 2) возможность межотделенческих конфликтов из-за централизованного распределения ключевых ресурсов.

В настоящее время в мире существует тенденция формирования гибких или адаптивных структур, которые больше подходят для предприятий, действующих в быстро меняющейся обстановке. Сложно адаптироваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окружению при организационной пирамиде многоуровневой иерархической организационной структуры. Более адекватно реагируют на изменения внешней среды предприятия с матричной организационной структурой, основанной на бизнес-процессах. Это альтернативный вариант структурам бюрократического типа. К адаптивным относятся структуры матричные (рис. 1.7), проектные, процессные.

Матричная структура управления

Рис. 1.7. Матричная структура управления

В развитии организационных структур наблюдается тенденция тяготения к децентрализации управления предприятием; отход от классической линейно-функциональной концепции формирования организационных структур внутрифирменного управления предприятием в пользу дивизиональных и гибких (адаптивных) структур. В России примерами служат нс только производственные компании, но и НИИ. Например, топ-менеджеры ВНИИС источников света им. А. Н. Лодыгина считают, что только высокая степень децентрализации и переход к процессной организационной структуре, на основе чего создана действенная система внутреннего хозрасчета, помогли институту успешно развиваться в рыночно-ориентированных условиях.

Характер организационных структур во многом влияет на набор модулей и инструментария при организации управленческого учета, например организация учета по центрам ответственности, организация распределения косвенных расходов на основе ABC-костинга и др.

  • [1] Смит А. Исследование о причине богатства народов. М.-Л.: Соцэкгиз, 1931.
  • [2] Homgren Ch., Foster G., Datar S. Cost accounting: A managerial emphasis. 10th ed., New Jersey: Prentice-Hall Inc. 2000. P. 13.
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы