Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Бухучет и аудит arrow Управленческий учет

Затраты для целей контроля и управления подразделениями организации

Одним из направлений внутрифирменного менеджмента является управление подразделениями организации. Для целей контроля и управления подразделениями организации затраты классифицируются по двум категориальным признакам: степень подконтрольности (контролируемые и не контролируемые) и местонахождение объекта учета затрат (затраты по центрам ответственности и затраты по местам возникновения). Контролируемые затраты – это затраты, которые поддаются контролю со стороны менеджеров конкретного центра ответственности в течение определенного периода времени. Неконтролируемые затраты нс зависят от деятельности менеджеров данного центра ответственности.

Несмотря на простоту определения, разделить затраты по данному признаку достаточно трудно: оказывают влияние особенности технологии и организации производства, организационная структура управления; проявляется поведенческий аспект управленческого учета. При подразделении затрат на контролируемые и неконтролируемые обычно учитываются два фактора: уровень управления и время. Неконтролируемые на одном уровне расходы могут быть регулируемыми на другом. Так, статьи общехозяйственных расходов неконтролируемы для начальников цехов, но вместе с тем на их величину могут влиять начальники функциональных отделов, директора, генеральный директор. В основе деления затрат на контролируемые и неконтролируемые ложатся как объективные, так и субъективные условия конкретной организации. Поэтому схема распределения ответственности за затраты будет разной не только на разных предприятиях, но в разных подразделениях одной организации, в разные временные периоды. Проблемы разграничения ответственности за расход ресурсов на практике возникают по различным причинам. Главное, на большинство видов затрат оказывает влияние не один менеджер. То есть речь идет о многофакторном влиянии на затраты. Например, начальник производственного цеха контролирует только количество, а не стоимость израсходованных основных материалов, трудозатраты, расход энергии. Причем на отклонения и количества израсходованных ресурсов могут повлиять менеджеры других подразделений, например, отдела закупок из-за поставок материалов другого размера и качества, отдела главного механика из-за несвоевременного проведения ремонта или наладки оборудования и др.

Влияние фактора времени хорошо прослеживается на элементе затрат – амортизация основных средств. Она не контролируема в течение короткого промежутка времени. Однако в перспективе могут быть внесены изменения со стороны управления (изменение учетной политики, изменения остатков основных средств, изменения состава основных средств, и как следствие – норм и сумм амортизации). Если контролируемые затраты выделяются в качестве показателя оценки деятельности менеджера, то важную роль играет временно́й фактор. Оценка результатов деятельности осуществляется за определенный временно́й период: месяц, квартал, год. При смене работников на нового начальника подразделения предприятия лягут недоработки предшественника, т.е. новый менеджер не сможет контролировать затраты, связанные с ранее принятыми решениями. Например, новый начальник отдела закупок будет работать по заключенным ранее невыгодным договорам с поставщиками, с которыми заключены невыгодные контракты.

Путем тщательного анализа каждой статьи расходов по различным уровням управления и за различные промежутки времени можно достигнуть максимального подразделения затрат на контролируемые и не контролируемые со стороны менеджеров центров ответственности.

Пример 3.10

Представим примерное распределение расходов в цехе по степени подконтрольности на типичном российском предприятии сначала при линейно-функциональной структуре организации управления (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Подконтрольность цеховых затрат при традиционной организационной структуре управления

Укрупненная номенклатура затрат производственного подразделения

Затраты

контролируемые

неконтролируемые

Сырье, материалы, покупные полуфабрикаты

Контролируется

количество

Не контролируется цена

Заработная плата производственных рабочих

Контролируется количество отработанного времени и выработка

Не контролируются расценки

Амортизация зданий, оборудования и т.д.

Не контролируется

Содержание и ремонт зданий, оборудования и т.д.

Частично контролируются

Коммерческие расходы

Не контролируются

Распределенные общехозяйственные расходы

Не контролируются

Рассмотрим, как может измениться состав контролируемых и неконтролируемых расходов при радикальном изменении организационной структуры с иерархической (линейно-функциональной, дивизиональной) на матричную. Обычно в организационных структурах с горизонтальным выделением прав и ответственности присутствует высокая степень децентрализации управления. Менеджеры сквозных бизнес-процессов выбирают поставщиков материалов и полуфабрикатов, определяют необходимый состав мощностей, объем услуг вспомогательных подразделений. В ряде случаев они организуют и процесс сбыта. Поэтому большинство расходов переходит в состав контролируемых полностью или частично (табл. 3.4).

Пример 3.10 (окончание)

Таблица 3.4

Подконтрольность цеховых затрат при матричной организационной структуре управления на основе бизнес-процессов

Укрупненная номенклатура затрат производственного подразделения

Затраты

контролируемые

неконтролируемые

Сырье, материалы, покупные полуфабрикаты

Контролируются количество, цена

Заработная плата производственных рабочих

Контролируются

Амортизация зданий, оборудования и т.д.

Частично контролируются

Содержание и ремонт зданий, оборудования и т.д.

Частично контролируется

Коммерческие расходы

Могут контролироваться

Распределенные общехозяйственные расходы

Не контролируются

Построение учета затрат в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц (рабочих, бригадиров, мастеров, начальников участков и т.д.), оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия. Так, отдел главного механика несет ответственность не только за техническое состояние машин и оборудования, по и за оптимальное соотношение тех затрат, которые возникают в связи с необходимостью поддерживать оборудование в рабочем состоянии, и потерь от излишнего простоя оборудования в ремонте. Отдел главного технолога отвечает за материалоемкость продукции, эффективность затрат всех видов материальных ресурсов, идущих на технологические цели, за утилизацию и использование отходов (нормы расхода материалов).

Организация учета по центрам ответственности позволяет увязать величину понесенных затрат со сферой деятельности руководителя соответствующего подразделения, что дает возможность судить не только о целесообразности расходования средств, но и о качестве руководства работой подразделения и, следовательно, мотивацией персонала.

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы