Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Бухучет и аудит arrow Управленческий учет

Управленческие решения, бюджетирование и анализ

Учет и управленческие решения

В результате изучения данной главы студент должен:

знать

  • • о релевантных затратах и релевантной выручке в различных ситуациях, требующих принятия управленческих решений;
  • • показатели, используемые при маржинальном подходе для обоснования решений;
  • • методы ценообразования и роль специалиста по управленческому учету в информационном обосновании решений но ценообразованию;
  • • основы стратегического управленческого учета;

уметь

  • • выделять релевантную информацию для типичных групп решений но управлению ассортиментом;
  • • оценивать выгоды аутсорсинга;
  • • устанавливать основные характеристики полезности информации для управленческих решений;
  • • обосновывать решение по принятию (отклонению) заказа по ценам ниже полной себестоимости;

владеть

  • • навыками маржинального подхода для обоснования оперативных управленческих решений;
  • • процедурами анализа соотношения затрат, прибыли и объема (CVP-анализа).

Релевантность информации для обоснования решений

Классификация управленческих решений в учете

Управленческий учет имеет дело в основном с группами решений, выделяемых в зависимости от характера проблем и методов их разрешения. Это относится как к программируемым (или не программируемым) решениям, так и к подгруппам, выделяемым по степени формализации проблемы: хорошо структурированным, слабо структурированным, неструктурированным. Так, основные примеры по подготовке информации относятся к хорошо структурированным проблемам, в которых зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения. Например, количественные методы анализа используются для следующих задач: регрессионного – для оценки поведения затрат; теории массового обслуживания – для оптимизации затрат на ремонт оборудования организации; транспортная задача – для оптимизации снабженческой деятельности; линейного программирования – для выбора производственной программы и т.д.

Методы подготовки информации для управленческих решений зависят от группировки решений по целеполаганию (стратегические, тактические и оперативные); по временным интервалам, за которые формируется информация (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные); по периодичности возникновения (регулярные и разовые)[1]; по сфере деятельности (по бизнесу в целом или его отдельным сегментам); по предметной специализации (решения об объеме производства и продаж, выбор производственной программы, ценообразование, расформирование сегмента и пр.).

Стратегические решения принимаются высшим руководством или внешними органами (например, наблюдательным советом), направлены на формирование и достижение перспективных целей развития компании. Результат чаще всего зависит больше от качества решения, нежели от быстроты его принятия. Они действуют в долгосрочной перспективе и принимаются относительно редко. Являются основой для принятия тактических и оперативных решений. Примерами являются решения, связанные с реконструкцией предприятия, внедрением новой продуктовой линии, новой технологией, изменением структуры управления (например, смена линейно-функциональной на матричную), выход на новые рынки сбыта, слияние или разделение предприятий и т.д. Стратегический управленческий учет призван обеспечить менеджмент информацией о рыночных перспективах существующих продуктов; способствует разработке корпоративной стратегии по созданию новых сегментов бизнеса. В книгах по управленческому учету и финансовому менеджменту к числу стратегических относят в первую очередь решения, связанные с капиталовложениями. Вследствие большого риска управление капиталовложениями управленческий учет опирается на результаты анализа с учетом фактора времени и методов дисконтирования. Для оценки эффективности капиталовложений используют показатели нормы прибыли, чистой дисконтированной стоимости, внутреннего коэффициента окупаемости и т.д. С подготовкой информации для стратегических решений связана новая отрасль управленческого учета – стратегический управленческий учет.

Если стратегические решения направлены на возможности, то тактические и оперативные – на достижение конкретных задач. Они принимаются менеджерами среднего и нижнего уровня управления организацией, носят рутинный или ситуационный характер, действуют в краткосрочной перспективе, зависят от принятой в результате стратегического планирования ассортиментной политики, структуры управления организацией, структуры производственных мощностей и т.д. Тактические и оперативные решения отличаются от стратегических тем, что принимаются в более определенной среде, направлены на задачи настоящего, а не на перспективу (хотя могут оказать влияние и на будущее предприятия).

Примерами принятия программируемых управленческих решений являются прогнозирование, планирование, бюджетирование. При этом решение касается не одного события, а деятельности всей организации. Планирование и его варианты охватывают все разновидности предыдущих классификационных групп. Различают стратегическое, тактическое и оперативное планирование.

Проблемные управленческие решения возникают, как правило, в новых ситуациях; при отклонениях от запланированной модели; при появлении альтернативных вариантов; при предложениях, на первый взгляд, не выгодных для организации и т.д. Примеры типичных групп решений: изменения производственной программы в ответ на изменение окружающей среды; выбор альтернативы – покупать комплектующие изделия или производить собственными силами при ситуационном изменении рыночной конъюнктуры; принятие решения о прекращении производства продукта или услуги, например, в случае существенных изменений цен на потребляемые ресурсы и др.

Среди подходов авторов к методам подготовки информации для групп тактических и управленческих решений доминирует маржинальный подход (рис. 7.1).

Задачи и инструменты подготовки информации при маржинальном подходе

Рис. 7.1. Задачи и инструменты подготовки информации при маржинальном подходе

Кроме того, выделяются методы подготовки информации в зависимости от стиля подачи информации: на основе альтернативных затрат; приростных (инкрементных) затрат. В зарубежных изданиях по управленческому учету наиболее распространены группы тактических решений: принять ли специальный заказ по ценам, не превышающим себестоимость; купить или произвести; какую производить продукцию при условии, что мощности ограничены; решения, связанные с оборудованием, мотивацией, реконструкцией.

Релевантность информации

В классификации затрат для управленческих решений ключевое место занимает признак существенности информации, согласно которому затраты делятся на релевантные и нерелевантные. При принятии управленческих решений следует говорить также и о релевантных доходах, релевантных показателях маржинальной прибыли, операционной прибыли (убытках). Напоминаем (параграф 3.2), что релевантные затраты и доходы – это оцениваемые будущие затраты и доходы, которые различаются в зависимости от выбора разных курсов действий. То есть должно соблюдаться правило, что затраты и доходы должны относиться к будущему времени; они будут различаться в зависимости от анализируемых вариантов решений.

Релевантная информация существенна для принятия решений, т.е. она содержит те данные, которые следует принимать в расчет при подготовке отчетов для менеджеров. Нерелевантная информация означает включение в аналитический отчет либо "вредных" для управленческого решения данных, либо избыточных несущественных сведений о затратах и доходах.

Нерелевантная информация может привести к двум нежелательным последствиям:

  • 1) принятие ошибочного решения вследствие того, что искажается информационная картина, описывающая проблемную ситуацию, по которой следует принять решение;
  • 2) снижение оперативности и повышение трудоемкости процесса принятия решения; т.е. искажения информации не происходит, однако менеджер получает излишние данные, которые затрудняют обдумывание ситуации и увеличивают время на ее решение.

Поэтому следует твердо знать два основных правила релевантности.

  • 1. Информация для руководителя должна способствовать принятию правильного решения, т.е. в расчеты не должна быть включена нерелевантная информация, ведущая к ошибочным решениям.
  • 2. Отчеты не должны содержать избыточных данных; информацию следует представить в удобном для восприятия виде. Как говорил Козьма Прутков, "Лучшим каждому кажется то, к чему он имеет охоту".

Выполнение первого правила обеспечивает главную качественную характеристику информации.

Пример 7.1

Ситуация связана с тем, что руководитель предприятия принимает решение о снятии с производства одного из видов продукции. Какие данные он должен получить?

Предприятие но производству хлебобулочных изделий осуществляет реализацию через разветвленную сеть торговых ларьков в пределах спроса по каждому наименованию. После резкого повышения цен на мак директор, основываясь на интуиции, предполагает, что производство рогалика с маком стало убыточным. Он дает задание бухгалтерии подготовить минимально необходимую информацию.

Бухгалтер, которому было дано это задание, представил два расчета прибыли – до и после повышения цен на мак. В расчеты он включил цену и калькуляцию полной себестоимости рогалика, т.е. отнес все производственные, управленческие и коммерческие расходы к затратам на продукт, чтобы подсчитать прибыль каждой единицы. Результаты расчетов показали, что рогалики с маком были проданы в убыток, и руководитель снял их с производства[2].

Однако после этого действия прибыль от продаж компании снизилась, так как уменьшение выручки не повлекло за собой пропорционального уменьшения затрат. Директор был в недоумении: почему? Ведь он снял с производства убыточный продукт!

Анализируя ситуацию из примера 7.1, нужно выделить релевантную и нерелевантную информацию. Релевантными в данном примере являются: 1) переменные затраты; 2) объем продаж (выручка); 3) маржинальная прибыль (если отчет делается по общим показателям); или 1) цена рогалика с маком; 2) удельные переменные расходы на единицу; 3) удельная маржинальная прибыль единицы продукции. Нерелевантными в примере 7.1 будут постоянные расходы. Напоминаем, что директор, сняв с производства рогалик с маком, не мог расширить производство и продажу других хлебобулочных изделий. Были сокращены закупки материалов, уволен один пекарь. Но постоянные расходы осталась прежними. В данном случае в калькуляцию себестоимости рогалика не следовало включать суммы о доле расходов на аренду торговых ларьков, на содержание грузовика и заработную плату администрации. Эти суммы – нерелевантные.

Классификационная группа "затраты прошлых периодов" (их также называют невозвратными) относится к нерелевантной информации для принятия управленческих решений, связанных с будущими событиями.

Пример 7.2

Вы мечтаете о дополнительном ноутбуке с определенными характеристиками (размер, вес, диагональ, дизайн) и скопили на него половину суммы. Накануне дня рожденья друзья и родственники, зная о вашем желании, решили добавить недостающую сумму. Они непременно хотели увидеть ноутбук у вас на столе в день рожденья. Поиски заказанной модели не дали результатов, и вы согласились на покупку аналога за 22 000 руб. По истечении небольшого времени (абстрагируемся от нрав потребителей) вы заходите в магазин и видите ноутбук своей мечты: именно тот дизайн, характеристики процессора, вес, размер! Кроме того, его стоимость ниже – 19 000 руб.

Один из сослуживцев, узнав о ваших сожалениях, предложил купить у вас ноутбук. Но сумма, которой он располагал не превышала 18 000 руб. Какая сумма в данной ситуации является релевантной для принятия решения о покупке желанного ноутбука?

Для принятия решения о приобретении другого ноутбука взамен подаренного вас нс должны волновать ни 22 000 руб., уплаченных за покупку, ни 3000 руб. разницы в цене. Эти суммы из прошлого – они потеряны для вас, а прошлое изменить не дано. Принимая решения, вы должны только подумать, стоит ли добавить 1000 руб. к вырученным 18 000 руб. за желаемые характеристики ноутбука.

Еще один пример о нерелевантности затрат прошлых периодов связан с решениями о дальнейшей судьбе залежавшихся на складе материалов с истекающим сроком годности. Проанализируйте нижеприведенную ситуацию и попробуйте подготовить в удобном виде информацию и предложения на совет директоров.

Пример 7.3

ОАО "Система" закупило скоропортящийся материал X на сумму 400 000 руб. Продукция, для которой производилась закупка, снята с производства из-за отсутствия спроса. В настоящее время ведутся переговоры с заказчиком продукции А, в основе производства которой и используется материал X. Дополнительные затраты составят 1 000 000 руб., прогнозный объем продаж – 1 300 000 руб. Целесообразно ли принимать заказ?

К ситуации может быть два подхода подготовки информации. Согласно первому, руководству представляются следующие данные о выручке и затратах по новой продукции (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Расчет финансового результата но заказу А (подход 1)

Показатель

Сумма, тыс. руб.

Выручка

1300

Затраты на материал X

400

Дополнительные затраты

1000

Итого затрат

1400

Убыток

100

В результате переговоры о заказе не имеют успеха.

Второй подход предполагает подготовку информации с исключением нерелевантных затрат прошлых периодов (табл. 7.2). Нерелевантными являются затраты на материал X, этот материал относится к "неликвидам". Заплаченная при его покупке сумма в 400 000 руб. – это затраты прошлых периодов. Они уже произведены и их не вернешь. Если предприятие откажется от заказа, то потеряет 400 000 руб.

Таблица 7.2

Данные о выручке и затратах (подход 2)

Показатель

Сумма, тыс. руб.

Выручка

1300

Дополнительные затраты

1000

Итого затрат

1000

Прибыль

300

Решение будет диаметрально противоположным.

Второе правило релевантности гласит, что информация для руководителя должна быть представлена в удобном для восприятия виде и не должна содержать избыточных данных.

Понятие "релевантная информация" кроме существенности связано также со стилем подготовки информации. Информация должна быть легко воспринимаема и должна содержать минимально необходимые сведения для принятия решения. Это повышает производительность управленческого труда.

Популярным становится анализ ситуации на основе альтернативных затрат. В этом случае происходит микроанализ и формируется информация о том, насколько выбранный вариант выгоднее отброшенного. При использовании такого подхода говорят также об упущенной выгоде. Повышает удобство восприятия подход к подготовке отчетов на основе инкрементных затрат. Например, в гл. 3 рассматривались варианты подготовки аналитического отчета для руководителей холдинга, обсуждающих альтернативные варианты по открытию филиала в отдаленном регионе страны. Информационной основой отчета являются данные по существующим каналам дистрибьюции (об объеме продаж в единицах, цене, удельных переменных затратах, постоянных расходах на рекламу, оплату труда и др.); о прогнозе увеличения расходов по ряду статей; об объеме планового задания по реализации продукции при существующей продажной цене для новой территории сбыта. Релевантными в данной ситуации будут только приростные (инкрементные) выручка, затраты и прибыль.

Очень часто нерелевантная информация содержится в ответах студентов, не очень хорошо знающих суть вопроса.

Таким образом, информация для управления должна содержать нужные, воспринимаемые и осознанные сведения, необходимые для анализа конкретных ситуаций, дающие возможность комплексной оценки причин ее возникновения и развития, позволяющие определить ряд альтернативных решений, из которых реально (исходя из конкретной ситуации) найти оптимальное управленческое решение.

  • [1] Для разовых решений информация готовится по запросу руководителей. Как правило, зто ситуационные или проблемные решения.
  • [2] Напоминаем, что отчет по маркетинговым исследованиям обеспечил руководство идеальными данными о спросе по номенклатурным позициям. Поэтому увеличение выпуска по другим наименованиям не найдет спроса на рынке.
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Популярные страницы