Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Бухучет и аудит arrow Управленческий учет

Цели и задачи бюджетирования

Цели бюджетирования зависят от стратегии развития предприятий. Поэтому важнейшей задачей бюджетирования является установление целевых показателей во взимоувязкс с целями развития предприятия на бюджетный период (например, на год). Целевыми могут быть показатели прибыли, выручки, стоимости бизнеса. Целевые показатели образуют иерархию: от стратегических целей к тактическим и оперативным.

Пример 8.3

Обзоры деятельности крупнейших промышленных компаний США и Японии показывают, что в компаниях США самой важной целью бюджетирования считается расчет прибыли на инвестированный капитал (ROI)[1]. В Японии – получение доходов от продаж. (Ранжирование важнейших целей бюджетирования, где 1 – самая главная.)

Показатель

США

Япония

ROI

1

4

Операционная прибыль

2

2

Доходы от продаж

3

1

Затраты бизнес-процессов

4

3

Для принятия решений по управлению бизнесом руководству компании нужно иметь картину деятельности на определенную перспективу, поэтому целью бюджетирование является формирование прогноза финансового состояния компании на бюджетный период.

Для эффективного функционирования бизнеса перед бюджетированием ставится цель обеспечения координации, кооперации, коммуникации. Для реализации этой цели решаются задачи согласования плановых показателей подразделений и компании в целом, определения системы ответственности за результаты бизнес-процессов, построения системы контроля за результатами деятельности центров ответственности и компании.

Для обеспечения выполнения бюджета финансовыми ресурсами перед участниками бюджетного процесса ставится цель предусмотреть возможный дефицит денежных средств по периодам и провести поиск источников их привлечения.

Для обеспечения информацией риск-менеджмента перед бюджетированием ставится цель выявления возможных рисков и путей их снижения. Для обеспечения управления бизнесом на основе отклонений перед бюджетированием ставится цель оперативного выявления отклонений фактических показателей от бюджетных, оперативного расчета экономических последствий возможных отклонений в процессе исполнения бюджета и снижения негативных последствий.

К частным задачам бюджетирования можно отнести информационное обеспечение производства и продаж необходимыми компонентами, недопущение движения активов и пассивов вне рамок запланированных целей и задач, в частности сверхнормативного отвлечения средств из оборота, недопущение излишних расходов, задачи мотивации персонала, контроль и координация работ по выполнению планов и др. Совокупность бюджетов позволяет руководству видеть четкую картину будущей деятельности предприятия: материальные, потоки, структуру затрат, финансовые потоки, в частности налоговые платежи, инвестиции и т.д. Утвержденный бюджет формализует работу подразделений, организует их деятельность в соответствии с общими целями предприятия, повышает ритмичность бизнес-процессов, протекающих на предприятии.

Вариативность концепции бюджетирования

Общая концепция бюджетирования конкретных компаний может варьироваться не только в зависимости от стратегии их развития, но также от подходов к последовательности формирования бюджетов по иерархическим уровням управления организацией (снизу вверх и сверху вниз); с учетом или без ограниченных ресурсов (например, последовательность формирования не от плана продаж, а от плана закупок или производства); в зависимости от подхода к формированию показателей "от достигнутого" или "от нулевой точки"; от периода балансировки бюджетных показателей. В литературе выделяют концепцию ежегодного балансирования бюджета и концепцию балансирования в ходе экономического цикла. В концепции системы бюджетирования компании также определяется степень гибкости плановых бюджетов, т.е. составляется один вариант сводного бюджета или бюджетирование осуществляется по сценариям с учетом прогноза вариативности рынка или финансовых возможностей; решается, будет ли применяться принцип непрерывности, реализуемый на основе скользящего бюджета.

Рассмотрим характеристику подходов к последовательности формирования бюджетов по иерархическим уровням управления организацией. В процесс бюджетирования вовлекаются подразделения, относящиеся к разным уровням управления. В зависимости от последовательности формирования показателей, согласования бюджетов различают подходы к бюджетированию "сверху вниз", "снизу вверх" и комбинированный. В соответствии с подходом "сверху вниз" бюджет составляется специалистами подразделения, относящимся, как правило, к разряду планово-экономических служб высшего звена управления предприятием. Бюджет доводится до всех подразделений, участвующих в его реализации, он обязателен к исполнению. Подход к бюджетированию "сверху вниз" позволяет учесть стратегические цели компании, сократить затраты ресурсов и времени на согласование и агрегирование бюджетов. Он позволяет избежать проблем поведенческого характера – согласование бюджета происходит легко и в короткие сроки. Однако вполне может случиться, что в бюджете не учтены реальные возможности подразделений. Поэтому централизованное составление бюджета на первой стадии бюджетного цикла может потребовать существенных корректировок на стадии исполнения бюджета.

При бюджетировании "снизу вверх" составление бюджетов осуществляется менеджерами подразделений в соответствии с контрольными показателями, разрабатываемыми централизованно исходя из стратегии бизнеса. В качестве финансовых стратегических целей могут быть выбраны различные финансовые показатели деятельности компании. Самыми распространенными являются показатели прибыльности, показатели денежных потоков, показатели, оценивающие инвестиционную деятельность, например показатель прибыли на инвестированный капитал (ROI) и др. Исходя из значения этих показателей на более низких уровнях, определяется, какие исходные условия ведения бизнеса необходимы для достижения требуемой величины стратегических показателей. Для того чтобы бюджеты были выполнимыми, происходит процесс корректировки значений контрольных показателей. Так, если менеджеры подразделений доказывают, что при существующих условиях невозможно достичь требуемого значения показателей, то показатели могут быть пересмотрены. Бюджеты подразделений анализируются, корректируются и утверждаются на всех уровнях управления.

На следующем этапе процесса бюджетирования индивидуальные бюджеты подразделений согласуются и агрегируются ("сшиваются") в общий бюджет организации. Далее согласованный и утвержденный бюджет спускается на нижние уровни и выполняет функцию руководящего документа. Достоинства данного подхода – вовлеченность в процесс бюджетирования руководителей низшего уровня и специалистов хорошо владеющей ситуацией "на местах". Кроме того, такой порядок составления бюджета имеет мотивационный эффект. Однако при бюджетировании "снизу вверх" могут возникнуть проблемы, связанные с тем, что менеджеры на местах постараются использовать завышенные нормы расхода материалов, рабочего времени и другие люфты, т.е. бюджетные зазоры, позволяющие в период исполнения бюджета легче достигать заложенных в систему премирования показателей. Кроме того, менеджеры высшего звена управления лучше представляют перспективы развития предприятия, его положение на рынке и мощности и другие компоненты потенциала. С технической точки зрения бюджетирование "снизу вверх" вызывает существенные проблемы длительного согласования бюджетов различных структурных подразделений предприятия.

Пример 8.4

Проводимые финансовыми аналитиками обзоры деятельности крупнейших промышленных компаний показывают, что в США и Голландии в составлении бюджета активное участие принимают менеджеры. В Японии наблюдается менее интенсивное привлечение менеджеров подразделений, т.е. распространена практика централизованного бюджетирования.

Показатель

США

Япония

Голландия

Компании, в которых менеджеры подразделений участвуют в обсуждении бюджета

78

67

82

Источник: Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учет. СПб.: Питер, 2005. С. 259.

Подходы к формированию бюджета "от нулевой точки" и "от достигнутого". Первый подход предполагает, что бюджет формируется в условиях как бы вновь созданного предприятия, т.е. абстрагируясь от реально достигнутых показателей деятельности. Несмотря на более высокую трудоемкость по сравнению со вторым вариантом, у этого подхода есть и преимущество: он позволяет выработать принципиально новые решения, независящие от прошлых событий. Подход "с нулевой точки" активизирует выработку многовариантных способов достижения главных целей деятельности предприятия в конкретный момент его жизнедеятельности. При бюджетировании по варианту "от достигнутого" используется метод экстраполяции. При разработке бюджета отправной точкой является фактически достигнутые результаты. Метод экономичнее, но может перенести на новый бюджет ошибки прошлых периодов.

Изучение современного состояния бюджетирования позволило обобщить основные подходы к его пониманию и выделить традиционные концепции построения систем бюджетирования и концепции, в соответствии с которыми традиционные подходы к бюджетированию дополняются новейшими технологиями управления и управленческого учета.

В теории и практике традиционного бюджетирования с точки зрения основных приоритетов можно выделить финансовую концепцию (бюджетирование понимается как составная часть финансового менеджмента, как средство формирования и мониторинга финансовых показателей; приоритетными являются бюджеты движения денежных средств, баланса, доходов и расходов), производственно- логистическую концепцию, согласно которой основная цель бюджетирования – это обеспечение организации производства и материальных потоков. В результате обеспечиваются ритмичность, синхронность, минимизация запасов межоперационных заделов и складских запасов, оптимизация маршрутов движения элементов материальных потоков. Данная концепция дала толчок к разработке программных продуктов на основе подхода MRP (material requirement planning – планирование потребности в материалах), получившего дальнейшее развитие в программных продуктах класса ERP (enterprise resource planning), таких как Baan, Oracle, SAP, 1С-8). Приоритетной целью конкурентной (в ряде источников маркетинговой) концепция является согласование возможностей производственных систем компании с конкурентной стратегией на рынке сбыта продукции. Отправной точкой бюджетирования при этом является маркетинговое исследование рынка с определением на нем позиции компании, прогнозирования спроса и т.д.

Среди традиционных подходов наиболее часто в литературе описывается модель бюджетирования, сформированная в соответствии с комплексной концепцией, согласно которой основные финансовые бюджеты формируются на основе операционных бюджетов. Если бюджетирование представить в виде взаимосвязанных процессов, то операционные бизнес-процессы на выходе генерируют оценочные значения, связанные с закупками, производством, продажами и др. Они используются на входе процессов составления финансовых бюджетов. Необходимым условием реализации комплексной концепции бюджетирования является охват операционными бюджетами всех бизнес-процессов предприятия, оказывающих влияние на исчисление прибыли, денежных и прочих активов, а также собственных и заемных источников их формирования. Таким образом, комплексный подход на основе традиционных концепций бюджетирования позволяет сформировать согласованный бюджет, систематизированный по статьям, подразделениям, направлениям бизнеса, сегментам рынка, источникам, срочности финансовых ресурсов и др. В рамках этой концепции в параграфе 8.2 раскрывается процедура составления бюджетов.

Анализ практики бюджетирования российских предприятий в настоящее время показывает, что в первом десятилетии XXI в. преобладала финансовая концепция бюджетирования, которая часто ограничивалась финансовым планированием денежного потока и оперативным управлением на основе бюджета движения денежных средств. Также стала получать популярность комплексная модель бюджетирования, включающая операционные, финансовые бюджеты и финансовую структуру управления на основе центров финансовой ответственности. Именно эта концепция заложена в программные продукты по бюджетированию, такие как "Oracle Financial Analyzer", "Comshare", "Plan Designer", "Hyperion Pillar", "Инталев", "Контур. Корпорация. Бюджет" и др. Данный класс систем обычно состоит из нескольких модулей, предназначенных для решения различных задач: бизнес-планирования; мониторинга (оценки эффективности деятельности участников бюджетного процесса); модуля для составления внутрифирменной отчетности и анализа исполнения бюджетов.

Получают развитие подходы, отличающиеся интеграцией традиционной комплексной концепции бюджетирования с концепциями управления на основе системы сбалансированных показателей, концепцией постоянного совершенствования "кайдзен", бюджетированием по стадиям жизненного цикла, с процессным подходом. В рамках последнего получило развитие бюджетирование на основе операций (activity based budgeting – ABB). Перспективные подходы к бюджетированию имеют много общих характеристик с новейшими системами калькулирования себестоимости, обзор которых дан в третьей части книги. Так же как и в системе АВС- костинг, при бюджетировании на основе процессного подхода объектом планирования является операции бизнес-процессов. Распределение планируемых затрат осуществляется с учетом причинно-следственных связей с использованием драйверов затрат. Для бюджетирования на основе операций обычно требуется более детальная информация, но затраты на ее формирование окупаются, так как обеспечивается более глубокое понимание того, каким образом менеджеры компании могут эффективнее управлять будущими затратами.

Интеграция концепций традиционного бюджетирования и системы сбалансированных показателей ориентирована на бюджетное управление на основе финансовых, количественных и качественных индикаторов, поэтому при закрепление ответственности за отдельные бюджеты и статьи уже недостаточно формирования финансовой структуры управления на основе центров финансовой ответственности, следует переходить к организационным структурам управления на основе центров ответственности (отличия центров ответственности от центров финансовой ответственности см. в параграфе 1.3). Реализация интегрированной концепции данного типа требует многомерного бюджетирования с использованием комплекса аналитических процедур, экспертных оценок и прогнозов.

Интеграция концепций традиционного бюджетирования и концепции "кайдзен" отличается постоянно вносимыми небольшими дополнительными изменениями, которые осуществляются малыми шагами. Кайдзен-бюджет (японский термин), означает подход к бюджетированию, в соответствии с которым предусматривается постоянное внесение изменений в заданные параметры бюджетирования в течение планируемого периода. Как правило, это небольшие изменения норм затрат и других параметров.

Пример 8.5

На швейной фабрике запланированы повышение производительности труда и снижение затрат на заработную плату, приходящуюся на одно платье, в 2013 г., выраженные следующими показателями.

Период

Запланированные удельные трудозатраты, руб.

Январь–апрель

13,45

Май–август

13,40

Сентябрь–декабрь

13,35

Пример 8.6

На заводе Citizen в Токио в бюджет заложено постоянное снижение затрат на 3% в год на закупаемые материалы. С поставщиками, которые соответствуют этим условиям, продлевается контракт, по крайней мере, еще на год.

(Истопник: Homgren Ch., Foster G., Datar S. Cost accounting: a managerial emphasis. 10lh ed. New Jersey: Prentice-Hall Inc, 2000. C. 192.)

Качество бюджетирования

Бюджетирование – это механизм реализации стратегии бизнеса в краткосрочной временной перспективе. Поэтому качество бюджетирования страдает в случаях, если из-за отсутствия точно определенной стратегии деятельности организации содержание бюджетов не соответствует тенденциям развития, желаемым темпам роста и т.д. Реализация задач затруднена, если бюджеты недостаточно ясны и подробны, если отсутствует закрепление индивидуальной ответственности за затраты и результаты, если показатели бюджетов недостаточно реальны. Например, последствиями завышения или занижения показателей бюджетов продаж являются нарушение ритмичности производства и поставок, необходимость аврального привлечения заемных средств и т.д.

Качество бюджетирования также определяется структурой бюджетов, составом бюджетных статей, согласованностью бюджетов между собой, наличием регламентов, содержащих схемы взаимосвязей бухгалтеров, экономистов и менеджеров, участвующих в процессе бюджетирования, графики документооборота и т.д. Особо следует подчеркнуть, что эффективность информационного обеспечения управления повышается, если на предприятии действуют в сочетании бюджетирование, учет по центрам ответственности и нормативный учет. Качество бюджетных показателей несомненно выше, если в их основу положены нс приблизительные данные, а нормативные расчеты. Выявление отклонений по факторам в системе аналитических счетов является информационной базой анализа выполнения бюджетов.

Следует учитывать, что применение подхода к бюджетированию "снизу вверх" может сопровождаться снижением качества за счет намеренного завышения и занижения бюджетных показателей со стороны менеджеров, участвующих в процессе разработки бюджетов для гарантированного выполнения плана. Поэтому работникам корпоративного центра бюджетирования следует изучать информацию, на основе которой линейные менеджеры делают прогнозы: обзоры по уровню производительности аналогичных заводов, прайс-листы поставщиков, компаний-перевозчиков и т.д. При обнаружении расхождений необходимо потребовать объяснений от линейного менеджера. В случае высоких рисков намеренного искажения конкретных бюджетных показателей целесообразно изменить состав оценочных показателей, используемых для начисления премий и бонусов. Например, для оценки деятельности персонала производственного цеха можно заложить показатели роста выработки продукции с единицы мощности, а не показатели выполнения бюджета по объему производства.

  • [1] Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учет. СПб.: Питер, 2005. С. 259.
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Популярные страницы