Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Маркетинг arrow Коммерческая деятельность

Бизнес-план – системный документ рыночной устойчивости

Выбранный инновационный путь развития, глобализация коммерческих связей с присутствием иностранного капитала, соблюдение международных стандартов ISO-9000 и другие новообразования в стране настоятельно требуют практического освоения технологий бизнес-планирования.

Бизнес-план – системный документ, разработанный на базе комплексной оценки рыночной ситуации для реализации миссии компании в целях повышения финансовой устойчивости, обоснования нового предпринимательства, получения выгодных кредитов, привлечения высококлассных специалистов.

Бизнес-план (БП) помогает предпринимателю решить задачи, связанные с повышением финансовой устойчивости, в результате обоснования целевых рынков сбыта, разработки стратегии и тактики коммерции, комплексной оценки реальных возможностей успешного продвижения корпоративного продукта, услуги.

На практике предпринимательства потребность в БП возникает при:

  • 1) поиске инвесторов для получения кредитов под открытие нового дела;
  • 2) обосновании предложений по приватизации государственных предприятий;
  • 3) использовании диверсификации в соответствии с вертикальной или горизонтальной интеграцией с партнерами;
  • 4) составлении проспектов, эмиссии ценных бумаг (акций и облигаций);
  • 5) выходе на внешние рынки сбыта с привлечением иностранных инвестиций.

Бизнес-план может быть рассчитан на перспективу (на срок от двух и более лет) или операционным (на период менее года), предназначенным для выполнения отдельных коммерческих операций. В первом случае показатели коммерческого развития расписываются по годам в поквартальной разбивке (а при возможности даже в месячном разрезе), и только начиная с третьего года можно ограничиться годовыми показателями. Операционное планирование предполагает разработку бизнес-операции на срок менее года и включает в себя обоснование показателей использования трудовых, кадровых и производственных ресурсов в месячном, суточном и почасовом вариантах в рамках краткосрочных операций и коммерческих сделок.

Хорошо разработанный БП помогает компании расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, получать инвестиции и кредитные ресурсы, составлять перспективные планы своего развития, внедрять концепции производства новых товаров (услуг) и выбирать рациональные способы их реализации.

Инвесторы предъявляют следующие требования к разработке бизнес-плана:

  • 1) определение инвестиционной эффективности проекта по сравнению с безрисковой рыночной ставкой ссудного процента;
  • 2) выявление того, как в новом бизнес-проекте учтены коммерческие риски;
  • 3) определение того, насколько емким (по потребности и платежеспособному спросу), выгодным ио конъюнктуре, перспективным и доступным для освоения является рынок сбыта новинки;
  • 4) выяснение того, рассмотрен ли вопрос формирования портфеля заказов на стадии разработки и осуществления пробного маркетинга;
  • 5) определение привлекательности инновационной идеи (ее цены, качества, соответствия модным тенденциям, объема предложения, системы обслуживания, надежности товародвижения);
  • 6) выявление ближайших перспектив финансового состояния бизнес-идеи и реальные возможности получения прибыли в обозримом будущем.

Бизнес-план является документом, с которым постоянно работают: он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри компании, так и с трансформациями на рынке и в экономике страны в целом. Основу разработки БП составляет внутрифирменный и макроэкономический анализ. Данные виды анализа, как правило, проводит каждая фирма, хотя возможности подготовки таких документов могут быть различны: мелкое предприятие для разработки бизнес-плана может привлекать специалистов консалтинговых организаций; представители крупного и среднего бизнеса сотрудничают с аналитическими центрами, маркетинговыми и научно-исследовательскими институтами. Отдельные предприниматели выполняют эту аналитическую работу самостоятельно за счет проведения SWОТ-анализа производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности, целью которого является выделение ее слабых и сильных сторон, оценки угроз и преимуществ по сравнению с другими аналогичными фирмами. С использованием конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов формулируются конкретные задачи реализации бизнес-проекта. Конструктивный вклад в БП может внести аналитическая оценка передового опыта в рамках бенчмаркинга лучших фирм и компаний, производящих аналогичный товар или предлагающей сходные услуги.

Базируясь на общей концепции развития, БП является одним из основных документов, определяющих рыночную стратегию функционирования компании. Он выполняет определенные задачи, основными из которых являются:

  • • обоснование экономической целесообразности направлений бизнес-проекта;
  • • системный анализ и расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности;
  • • определение выгодного источника финансирования выбранной стратегии маркетинга;
  • • обеспечение высококлассной командой специалистов, заинтересованных в успешной реализации плана.

Для решения перечисленных задач необходимо выполнение следующих функций:

  • 1) выбор наиболее оптимальной стратегии реализации бизнес-идеи и детализация основных ее компонентов;
  • 2) разработка тактики и технологии создания новинки, услуги;
  • 3) получение инвестиций и банковского кредита;
  • 4) оценка научного, технического, производственного, интеллектуального, ресурсного потенциала фирмы и выявление скрытых резервов;
  • 5) разработка плана антикризисного управления в целях своевременной профилактики возможных рисков в процессе рыночного взаимодействия с инвесторами и представителями властных структур;
  • 6) оценка результатов и контроль за ходом разработки и реализации БП в соответствии с принятой стратегией.

Целевая составляющая бизнес-плана – концентрирование финансовых ресурсов для решения стратегических задач рыночного участия, направленных на увеличение капитала фирмы.

Практика развития рыночных отношений в России свидетельствует о наличии многочисленных моделей разработки бизнес-планов, в том числе для оценки рыночного потенциала фирмы, ее устойчивости относительно основных конкурентов.

Бизнес-планы бывают различного формата и назначения. Содержание, структура и объем бизнес-плана определяются целью его составления, спецификой вида деятельности, размерами предприятия и предлагаемого рынка сбыта, наличием конкурентов. Особенно важно выделить целевые сегменты рынка и ведущих конкурентов, которые могут быть вынесены в особый раздел плана для более пристального изучения.

Ключевыми составляющими каждого бизнес-плана являются три М: management, marketing, money. Разделы, связанные с управлением, маркетингом и финансированием проекта, проиллюстрированы на рис. 3.5. Другие разделы могут меняться в зависимости от специфики деятельности фирмы и особенностей проекта.

Ориентировочная структура бизнес-плана включает в себя следующие разделы: резюме, общий раздел (характеристика товара, услуги), рынки сбыта, план маркетинга, организационный план, план производства, конкуренция на рынках сбыта, оценка риска и страхования, финансовый план.

Технология разработки ориентировочного бизнес-плана представлена на рис. 3.6.

Первый раздел представляет собой резюме, т.е. основные цели и направления коммерческой деятельности в области организации и создания инновационного продукта, услуги

Ключевые составляющие бизнес-плана

Рис. 3.5. Ключевые составляющие бизнес-плана

Технология разработки ориентировочного бизнес-плана

Рис. 3.6. Технология разработки ориентировочного бизнес-плана

с выделением новизны предлагаемых товаров, работ и отличия их от конкурентов.

Этот раздел подготавливается на одной-двух страницах с общими сведениями об объемах продаж, выручке и совокупных затратах фирмы. Резюме в сжатом виде содержит информацию, включающую в себя отличительные признаки предлагаемого товара и его функциональные преимущества относительно традиционных видов; источники покрытия потребности в материальных и финансовых ресурсах; основные конкуренты фирмы; планируемые совокупные затраты на производство товара, услуги; объемы продаж товаров в прогнозном периоде; ожидаемая выручка от продаж; уровень прибыльности инвестиций данного бизнес-проекта; конкретный срок, по истечении которого гарантируется возврат заемных средств. Дополнительно к этой информации надо рассказать о возможностях фирмы, а также привести данные о ее создании и регистрации, форме собственности, уставном фонде, структуре капитала, описать характерные условия работы, привести контактные телефоны руководства.

Общий раздел посвящается подробному описанию предлагаемых товаров, видов услуг и отдельных запланированных работ. Здесь должно быть представлено наглядное изображение товара или продукции с подробной информацией о его новизне, а также о том, какие именно потребности он сможет удовлетворять. Очень важно подробно описать технико-экономические и качественные характеристики товара, а также показать, чем предлагаемая продукция предпочтительнее конкурентных аналогов. Положительную роль может сыграть наличие комплекса предпродажных, продажных и послепродажных услуг.

В разделе "Рынки сбыта" описывается привлекательность бизнес-проекта с учетом потенциального спроса в целевых сегментах сбыта. Известно, что самые передовые технологии оказываются бесполезными, если на них нет рыночного спроса. Поэтому изучение емкости рынка, его конъюнктуры, потенциального спроса – одна из главных проблем нового бизнеса. Неудачи большинства из провалившихся коммерческих проектов были связаны именно со слабым изучением рынка и с переоценкой его потенциальной емкости. Традиционный процесс исследования рынка включает в себя определение его основных показателей (доля рынка, емкость, конъюнктура) с учетом рыночных тенденций и закономерностей, анализ полученных данных и гибкое их использование в процессе внутрифирменного планирования.

Оценка потенциальной емкости рынка, т.е. общей стоимости товаров, которые покупатели определенного региона могут приобрести, скажем, за месяц или за год, зависит от многих факторов: социальных, национальных, культурных, климатических, а главное – экономических, в том числе от уровня доходов потенциальных покупателей, структуры их расходов, темпов инфляции, наличия ранее купленных товаров аналогичного или сходного назначения и т.д. Не менее важно при этом дать оценку доли рынка относительно других игроков целевого сегмента. Ее результаты будут характеризовать возможные объемы сбыта. Они определяются натуральным и стоимостными показателями реализованных или потенциально реализованных товаров в течение определенного периода.

Исследование рынка должно дать четкие ответы на вопросы о том, что покупают клиенты, по какой цене, кто приобретает данный товар, почему он это делает, когда и где покупает, как и каким образом осуществляется покупка.

Четвертый раздел "План маркетинга" должен быть содержательным, полезным и убедительным. В нем важно дать объективную оценку состояния рынка. Необходимо четко определить круг реальных и потенциальных покупателей, размеры и стабильность товарной ниши. Необходимо также наметить конструктивные шаги по снижению или повышению отпускной цены, увеличению скорости поставки товаров и услуг, предоставлению потребителям различных по величине партий товаров вплоть до розничных и принять многие другие меры в области использования факторов неценовой конкуренции.

Основные задачи раздела заключаются в том, чтобы разработать план проникновения в новые сегменты сбыта, привлечь внимание потенциальных потребителей и создать привлекательным портфель заказов, сформировать популярный ассортимент товаров и услуг, разработать план массмедиа с использованием инструментов СМИ, паблик рилейшнз, рекламы, ярмарочно-выставочного бизнеса и интерактивного маркетинга.

При определении отпускной цены необходимо помнить, что она должна покрывать все издержки, одновременно быть доступной для покупателей и может быть несколько завышенной в случаях, если позволяет конкурентная среда или характеристики единичности, неповторимости и популярности предлагаемых товаров, работ, услуг.

По мнению английского экономиста Шона Армстронга, данный раздел плана должен быть сфокусированным на реализации глобальной цели с четкой ориентацией и последовательным учетом совокупных механизмов – "Пяти Пи" и "Четырех Си"[1].

Система "Пять Пи", название которой состоит из первых букв английских слов: Products, Price, Place, Promotion, Public policy, т.е. продукты, цена, местонахождение, продвижение и правительственная политика, напоминает, что без учета этих пяти основополагающих факторов в бизнесе представленный раздел не может быть конструктивным и результативным.

Механизм "Четырех Си" предлагает учитывать в данном разделе планирования такие факторы, как: Customers, Company, Channels, Competition, т.е. клиенты, круг партнеров – юридических лиц, каналы с системным обоснованием маршрутов продвижения грузов и их основных участников, конкуренты с обязательным выделением из общего их числа основных и проведением аналитической оценки влияния на конкурентоспособность.

Этот план должен показать, почему клиенты будут покупать данную продукцию. Если при оценке объемов сбыта не приводятся все мельчайшие подробности того, как он будет достигнут, то это неизбежно вызовет недоверие потенциального инвестора. Частью данного раздела может быть системный документ – план проникновения в новый сегмент, представленный на рис. 3.7.

Пятый раздел – "Организационный план". Разработка организационного плана является основополагающей при реализации намеченной стратегии рыночного участия фирмы. Один из важнейших моментов, который надо достаточно подробно осветить, – это организационная форма управления, из которой должно быть четко видно, кто и чем будет заниматься, как все службы и подразделения станут взаимодействовать между собой, какой будет предлагается система контроля и координации их деятельности.

Главное при этом – предусмотреть такое организационное построение фирмы, которое позволило бы исключить лишние дублирующие звенья, сделало бы структуру гибкой, способной легко адаптироваться к рыночным переменам. После оптимизации организационной структуры управления не менее важна оценка основных функций, прав и обязанностей каждого исполнителя в отдельности в соответствии с его уровнем компетенции.

В разделе "План производства" должны быть описаны все производственные или другие рабочие процессы, происходящие на фирме, рассмотрены вопросы, связанные с помещениями, которые занимает предприятие, технологией производства, оборудованием, уровнем автоматизации.

Главная задача – показать своим потенциальным партнерам, что фирма будет в состоянии реально производить потребное количество товаров в нужные сроки и с необходимым качеством. Иными словами, предпринимателю здесь необходимо доказать, что он может организовать эффективное производство. Инвесторов всегда интересует вопрос: каким образом бизнес будет гарантировать качество своей продукции или услуг? Поэтому здесь должно быть кратко пояснено, как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль за производственными процессами. Также следует уделить внимание вопросам расположения производственных площадей и размещения оборудования. Наконец, в этом разделе должны найти отражение вопросы, связанные со сроками поставок, числом основных поставщиков и тем, насколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск продукции.

Очень полезным элементом планирования может стать составление схемы производственных потоков на фирме.

План проникновения в целевой сегмент сбыта

Рис. 3.7. План проникновения в целевой сегмент сбыта

На ней должно быть последовательно показано то, откуда, как и в каком количестве будут поступать все виды сырья и комплектующих, в каких цехах или фирмах-смежниках, по каким технологиям они будут перерабатываться в продукцию, выпускаемую фирмой, как и куда она будет поставляться.

Раздел "Конкуренция на рынках сбыта" необходимо посвятить анализу рыночной конъюнктуры, характеристике своих конкурентов, их стратегии и тактики. Для оценки лидирующего конкурента вашей фирмы рекомендуется построить табл. 3.1.

Таблица 3.1

Определение лидирующего конкурента

Название конкурентной фирмы

Место ее расположения

Доля рынка, которой владеет фирма

Предполагаемый объем продаж

Предполагаемые потери, вызванные деятельностью на рынке конкурентов

А

В

С

В этом разделе также необходимо дать ответы на следующие вопросы с учетом деятельности конкурента.

  • 1. Является ли область деятельности фирмы новой и быстро меняющейся или же давно существующей и не подверженной быстрым изменениям?
  • 2. Существует ли большое число предприятий, предлагающих подобные товары или услуги или же в конкурентной борьбе участвует ограниченное их число?
  • 3. Почему данную фирму следует считать конкурентной?
  • 4. Какую часть рынка контролируют крупные фирмы? Какова динамика овладения ими рынком?
  • 5. Как обстоят дела у фирм-конкурентов с доходами, внедрением новых моделей, с послепродажным обслуживанием и т.д.?
  • 6. На какой стадии жизненного цикла товара (ЖЦТ) фирма собирается выйти па рынок?
  • 7. Какие товары следует снять с производства и почему?
  • 8. Что является предметом наиболее жесткой конкуренции в вашей сфере деятельности (цена, качество, послепродажное обслуживание, имидж фирмы и др.)?
  • 9. Что собой представляет продукция конкурентов, каковы ее основные технико-экономические показатели, уровень качества, дизайн и т.д.?
  • 10. Каков уровень цен на продукцию конкурентов? Какова их ценовая политика?

Раздел "Оценка рисков" необходим в бизнес-плане, так как любые коммерческие прогнозы зависят не только от частых перемен рыночной среды, но и от циклической природы объемов продаж, потока наличных денег, незащищенности инновационных технологий и т.п. Иными словами оценка риска – это оценка опасности того, что цели, поставленные в плане, могут быть полностью или частично не выполнены.

Пространственное поле прибыльного бизнеса постоянно находится под прессом огромного количества рисков, классификация которых приведена в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Классификация рисков

Основные виды рисков

Краткая характеристика рисков

Политические

Вызываются переменами в экономическом курсе органов власти и в приоритетных направлениях их деятельности

Технические

Связаны с неполным достижением результатов, ожидаемых от освоения новой техники и технологии в различных сферах экономики, и несоблюдением технологической дисциплины

Производственные

Связаны с неполным достижением намеченных объемных и качественных показателей производства, что снижает эффект в оптово-коммерческой системе

Финансовые

Вызываются неожиданными изменениями валютных курсов, инфляционными и другими процессами, отрицательно отражающимися на финансовых показателях деятельности фирмы

Отраслевые

Обусловлены отрицательной динамикой экономического состояния той или иной отрасли, межотраслевых и внутриотраслевых связей

Инновационные

Связаны с вероятностью потерь вследствие неполучения результатов от создания и внедрения новшеств, в том числе в сфере товарного обращения

Коммерческие

Обусловлены непредсказуемыми потерями в коммерческой деятельности вследствие изменений цен на товары и услуги, конъюнктуры на товарных рынках, падением объемов реализации и т.п.

К числу основных причин возникновения коммерческих рисков следует отнести:

  • • повышение закупочной цены товара в процессе осуществления бизнес-операции;
  • • снижение объемов реализации в результате резких колебаний рыночной конъюнктуры, появления конкурирующих товаров супер-качества, снижения платежеспособности клиентов, введения ограничений на торговлю;
  • • физическая потеря товара, его качественных характеристик в результате храпения, транспортировки, что естественным образом приводит к снижению продажной цены;
  • • повышение совокупных издержек обращения в результате непредвиденных транзакционных затрат, выплаты штрафов, пени, таможенных пошлин и т.д., что в целом снижает фактический уровень доходов относительно прогнозируемого.

Прогнозирование успеха выполнения бизнес-операций должно осуществляться с учетом возможных рисков, связанных с реализацией товаров, транспортировкой, погрузочно-разгрузочными работами, нестабильной платежеспособностью покупателей, а также риска возникновения форс-мажорных обстоятельств.

Очень важно при этом определять удельный вес основных рисков по приоритетам.

где – вес отдельного риска по группам приоритетов (> > 0); п – общее число рисков; К – число групп приоритетов, если риски разделяются по значимости (К < п).

Принципиальное значение имеет то, во сколько раз первый приоритет весомее последнего, т.е.

где Ф – значение приоритетности одного от другого приоритетов; – вес отдельного риска но группам приоритетов; – группа приоритетов по значимости.

Определим вес групп с наименьшим приоритетом из условия

где – группа приоритетов по значимости; К – число групп приоритетов, если риски разделяются по значимости (К < п); Ф – значение приоритетности одного от другого приоритетов.

Следующим шагом является определение веса но группам приоритетов:

где – вес по группам приоритетов; – группа приоритетов по значимости; К – число групп приоритетов, если риски разделяются по значимости (К< п); Ф – значение приоритетности одного от другого приоритетов.

На третьем шаге определяют вес отдельных факторов риска:

где – вес отдельного риска по группам приоритетов (> > 0); – вес по группам приоритетов; .

Определение вероятности наступления рисков часто проводится методом экспертных оценок. Для этого приглашаются не менее трех экспертов, которые хорошо ознакомлены с проблемами проводимой бизнес-операции. Каждому из них предоставляется перечень рисков и предлагается определить вероятность их наступления. Как правило, при этом руководствуются следующей системой оценок:

  • 0 – риск рассматривается как несуществующий;
  • 25 – риск, скорее всего, не реализуется;
  • 50 – о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;
  • 75 – риск, скорее всего, наступит;
  • 100 – риск наверняка реализуется.

Всего должны быть сделаны три оценки для попарно сравненных мнений первого и третьего экспертов соответственно с учетом следующих правил.

Правило 1. Минимальная допустимая разница между оценками двух экспертов по любому фактору должна быть меньше 50. Сравнения производятся по модулю, так как знак (плюс или минус) не учитывается.

Правило 2. Направлено на согласование оценок экспертов в среднем. Оно используется после выполнения правила 1.

Для расчета расхождения оценки суммируются но модулю, и результат делится на число простых рисков. Оценки экспертов можно признать нс противоречащими друг другу, если полученная величина не превышает 25.

В том случае если в мнениях экспертов будут обнаружены противоречия (невыполнение правил 1, 2), они обсуждаются на совещаниях для выработки единой позиции по конкретному вопросу. Результат работы экспертов оформляется в виде табл. 3.3.

Таблица 3.3

Результаты экспертных оценок

Риски

ЭКСПЕРТЫ

Первый

Второй

Третий

Важной задачей является подсчет риска по каждой группе простых рисков, который производится по формуле

где – средняя вероятность наступления риска; – удельный вес каждого риска; N – количество мнений экспертов; R – расчет риска для выработки единой позиции по конкретному вопросу.

Окончательный расчет оформляется в виде табл. 3.4.

Таблица 3.4

Расчет рисков но группам

Риски

Вес U'

Итого по всем рискам

X

X

R

В этом разделе также необходимо определить программу страхования вероятных рисков.

Заключительный раздел бизнес-плана очень важен, так как посвящен формированию финансового плана. В логической последовательности в нем раскрываются такие основные финансовые данные, как прогноз объемов реализации, баланс денежных расходов и приходов, таблица доходов и затрат, сводный баланс активов и пассивов фирмы и график безубыточности или прибыльности.

Баланс денежных расходов и поступлений позволяет оценить, сколько денег нужно вложить в организацию маркетинга. Балансовый отчет фирмы в общем виде представлен в табл. 3.5.

В балансовом отчете содержится полный перечень активов фирмы (собственность) и пассивов (задолженность). Этот документ показывает чистую стоимость или ликвидность фирмы (данную информацию, как правило, запрашивают кредиторы, она также необходима при подаче налоговых деклараций).

Под ликвидностью фирмы понимают ее способность своевременно погашать обязательства перед кредиторами.

В качестве общего показателя ликвидности коммерческих фирм используется коэффициент общей ликвидности KL, который отражает их способность выполнить краткосрочные обязательства за счет имеющихся активов (денежная наличность, дебиторская задолженность, здания и сооружения). Чем выше коэффициент ликвидности, тем более привлекательна данная фирма для клиентов и инвесторов.

Коэффициент ликвидности рассчитывается по формуле

где KL – коэффициент ликвидности; Ка – краткосрочные активы; Κо краткосрочные обязательства.

Таблица 3.5

Баланс

Активы

Пассивы

Оборотные активы:

1) деньги на расчетных

счетах;

  • 2) ценные бумаги;
  • 3) платежи по счетам;
  • 4) товары и производственные запасы;
  • 5) средства, находящиеся в обращении

Оборотные пассивы:

  • 1) счета, подлежащие оплате;
  • 2) задолженности по налогам и заработной плате;
  • 3) прочие задолженности

Основные пассивы:

  • 1) долговременные заемные средства;
  • 2) кратковременные заемные средства;
  • 3) средства от облигаций

Основные активы:

  • 1) здания, сооружения, оборудование;
  • 2) земля;
  • 3) другие капиталовложения

Общий капитал акционеров:

  • 1) собственный капитал акционеров;
  • 2) нераспределенная прибыль;
  • 3) другие капиталовложения

Таблица доходов и затрат – документ, включающий следующие показатели: доходы от продажи товаров, работ, услуг; суммарные издержки (постоянные и переменные); суммарная прибыль от реализации; чистая прибыль или суммарная прибыль от продаж, очищенная от предпринимательских расходов, в том числе и от налогов.

Задача данной таблицы заключается в том, чтобы показать, как будет формироваться и изменяться прибыль в течение планируемого периода.

В этом же разделе финансового плана желательно построить графикбезубыточности для определения точки безубыточности (), изображенный на рис. 3.8.

Объем реализации продукции в денежном выражении на фирме можно определить по формуле

где Т – объем реализации продукции; v – переменные расходы, как правило, изменяющиеся пропорционально изменению объема реализации; с – постоянные расходы, остающиеся обычно стабильными при изменении объема реализации; р – прибыль.

График определения точки безубыточности

Рис. 3.8. График определения точки безубыточности

Так как переменные расходы находятся в непосредственной зависимости от объема реализации, их размер можно определить по формуле

где V – переменные расходы; а – коэффициент пропорциональности; Т – объем реализации продукции.

Таким образом,

V

где – точка безубыточности; с – постоянные расходы, остающиеся обычно стабильными при изменении объема реализации; а – коэффициент пропорциональности.

Главная задача заключительного раздела бизнес-плана состоит в том, чтобы проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, т.е. определить будущую ликвидность при реализации своего товара, услуги; выполнить прогноз будущих объемов продаж и определить не только зону прибыльности, но и потенциальную долю рынка. В оперативных бизнес-планах данные приводятся помесячно. При этом прогноз первого месяца составляется исходя из базы данных реализации предшествующих месяцев, а на следующие месяцы делаются прогнозные прикидки с учетом серьезного анализа рынка. В противном случае можно понести серьезные убытки при выделении расходов на рекламу, на привлечение специалистов, так как все это может быть не оправдано в случае ошибочного прогноза реализации.

  • [1] Армстронг Ш. Деловое планирование и предпринимательство: пер. с англ. М.: Дело, 1995. С. 28.
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы