Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Банковское дело arrow Организация деятельности коммерческих банков

Актуальные направления повышения качества управления в банках

На современном этапе развития отечественного банковского дела такими направлениями можно считать, в частности:

  • • стресс-тестирование;
  • • активное использование внутренних нормативов и лимитов;
  • • внутренние реорганизации банков по их собственной инициативе;
  • • разработка программ действий на случаи возникновения трудностей и проблемных ситуаций;
  • • совершенствование корпоративного управления;
  • • налаживание стандартизированного управления. Рассмотрим здесь только два последних направления[1].

О корпоративном управлении в банках

Вводные положения

Проблематикой корпоративного управления кредитными организациями в нашей стране впервые реально стали интересоваться в 2001 г. Между тем на Западе интерес к данной проблематике возник достаточно давно. Еще в 1932 г. в США вышла книга А. Берля и Дж. Минза "Современная корпорация и частная собственность", в которой речь шла об опасности экономической неэффективности, вызываемой конфликтами между менеджментом и акционерами в крупных компаниях, и возможных путях решения этой проблемы. Авторы книги пришли к выводу, что "отделение собственности от контроля создает положение, при котором интересы владельцев и высших менеджеров могут расходиться – и зачастую действительно расходятся, и при котором исчезают существовавшие ранее ограничения в использовании менеджерами делегированной им власти".

Другими словами, проблема так называемого корпоративного управления[2] возникла с появлением крупных корпораций на рубеже XIX–XX вв., когда интенсивно стали разделяться право собственности и управление этой собственностью, точнее, разделение функций управления между собственниками и наемными управляющими. До этого капиталисты были полновластными хозяевами предприятий и держали в своих руках как исполнительские, так и контрольные функции.

В начале 1930-х гг. собственники стали расширять сферы своей деятельности, и им пришлось передавать исполнительские функции другим лицам. Наемным исполнителям высшего звена доверили право принятия решений не только по текущим, но и по стратегическим вопросам. Как только это произошло, стал очевиден конфликт интересов управленцев и собственников. Последним был нужен рост капитализации, а топ- менеджерам – солидный статус, высокая зарплата и бонусы. История корпоративного управления – это по сути история противостояния интересов этих основных сторон.

Играя на разногласиях между интересами разных собственников, высшие менеджеры сконцентрировали контроль над корпорациями в своих руках. Первый этап истории корпоративного управления – сосредоточение в одних руках права собственности и управления ею – закончился. Начался второй этап – корпоративная система с сильным менеджментом и слабым собственником. Управленцы свели роль акционеров к минимуму, став фактически полновластными хозяевами предприятий.

Проблема обострилась в 1950-е гг., когда во всем мире начала расти инвестиционная активность так называемых институциональных инвесторов (пенсионные, страховые компании, паевые и иные коллективные инвестиционные фонды). Данные категории инвесторов делают в экономику портфельные инвестиции, т.е. приобретают небольшие пакеты акций или паев в большом числе компаний и потому обычно не рассчитывают на прямое участие своих представителей в процессе управления, хотя этот процесс для них не менее важен. Портфельные инвесторы чрезвычайно чувствительны к практике управления компаний, получающих их деньги. Им небезразлично, каким образом компания строит свои внутренние отношения и отношения с инвесторами, т.е. их беспокоит, насколько эффективно используются их инвестиции, какие важнейшие решения готовит и принимает менеджмент компаний, можно ли своевременно получать об этом информацию и каким-то образом влиять на этот процесс.

Конкретно все инвесторы хотят: сравнивать стандарты корпоративного управления в разных компаниях; понимать особенности функционирования компаний и степень их прозрачности; иметь возможность оценивать свои риски; знать, как компания учитывает интересы всех собственников, включая миноритарных; располагать дополнительной информацией при принятии инвестиционных решений.

Итак, инвесторы готовы оплачивать акции (паи) компаний, создавших у себя качественную и понятную систему управления. Но при этом они требуют участия в реальном контроле над процессом управления, хотят видеть в компаниях, в которые они уже вложили или готовы вложить свои средства, систему управления, обеспечивающую достаточный уровень информационной прозрачности, ясности в ходе принятия решений и тем самым дает им дополнительные гарантии. Инвесторам нужно, чтобы основные процедуры управления отвечали всем этим требованиям и были соответствующим образом закреплены во внутренних документах компании.

Указанные обстоятельства создали объективную основу для выработки и внедрения неких общих правил в сфере корпоративного управления. Эти правила должны были позволить потенциальным инвесторам получить полную и ясную картину об основных управленческих принципах той или иной компании, о ее владельцах и степени эффективности работы. В начале 1990-х гг. инвесторы инициировали разработку компаниями собственных кодексов корпоративного управления. Они хотели видеть в этих документах разграничение сфер деятельности и ответственности, а также распределение исполнительских и контрольных функций. Им нужно было закрепить правила и процедуры, обеспечивающие собственникам доступ к информации о деятельности компании. Иными словами, инвесторам требовалась полная и четкая информация о функционировании механизмов управления в компании.

По современным представлениям, предназначение корпоративного управления заключается в том, чтобы дать участникам компании (акционерам или пайщикам) возможность эффектного контроля и мониторинга деятельности менеджмента и тем самым способствовать увеличению капитализации компании. Этот контроль подразумевает как внутренние процедуры управления, так и внешние правовые и регулирующие механизмы. Участники (собственники) должны четко знать, какую ответственность перед ними несут высшие должностные лица компании за достигнутые результаты, а инвесторы должны знать, будет ли у них реальная возможность влиять на важные решения, принимаемые компанией.

Грамотно построенное корпоративное управление:

  • • повышает инвестиционную привлекательность;
  • • помогает привлечь долгосрочных инвесторов;
  • • позволяет снизить стоимость кредитования;
  • • увеличивает рыночную стоимость компании.

Важно также зафиксировать: корпоративное управление – это только часть управленческого процесса. Управление корпорацией (corporate management), в том числе банком, банковским бизнесом, – гораздо более емкое понятие, нежели корпоративное управление (corporate governance).

Улучшения корпоративного управления сегодня от компаний требуют не только инвесторы и кредиторы, но и регулирующие органы разных стран. Они разрабатывают стандарты и нормы, рекомендуют добровольно принимать принципы, устанавливающие корпоративные отношения. Проблема обострилась в ходе последнего мирового финансового и экономического кризиса, когда выяснилось, что в его развязывании в 2007 г. едва ли не главную роль спускового механизма сыграло алчное и безответственное поведение высшего менеджмента крупнейших американских и иных компаний.

Проблема весьма актуальна и для России, в том числе для ее банковского сектора.

Из международной практики корпоративного управления

Современное западное корпоративное право выдвигает на первый план проблему защиты прав и интересов акционеров. С начала 1990-х гг. инвесторы при поддержке правительств и международных организаций (Мировой банк, Европейский банк реконструкции и развития, Организация экономического сотрудничества и развития и др.) начали вести активную кампанию за разработку и внедрение кодексов – совокупности правил, которые могут обеспечить защиту прав инвесторов, особенно миноритарных, от различных злоупотреблений со стороны менеджмента и крупных акционеров компаний.

Первые кодексы корпоративного управления – Cadbury report в Великобритании, General motors board of directors guidelines в США и Dey report в Канаде – послужили образцами для других компаний. Некоторые из них регулирующие органы рекомендовали корпорациям как целостные документы.

К концу 2002 г. международные организации, объединения инвесторов, правительства различных стран и отдельные компании приняли около 90 кодексов корпоративного управления – своды добровольно принимаемых стандартов и внутренних норм, устанавливающих и регулирующих порядок корпоративных отношений. Сейчас в большинстве рыночно развитых стран действуют кодексы корпоративного управления, разработанные по инициативе негосударственных профессиональных объединений и широко принятые в деловом сообществе на добровольной основе.

Имеются также:

• Рекомендации Базельского комитета по банковскому надзору "Совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях" (1999 г., обновленная версия – 2006 г.) и его же "Принципы совершенствования корпоративного управления" (2010).

Корпоративное управление, согласно названному исходному документу, – это система взаимоотношений между руководством организации, ее советом директоров и акционерами, которая гарантирует, что процесс установления целей организации, их достижение и использование основных ресурсов эффективно контролируют все заинтересованные стороны;

Принципы корпоративного управления (были согласованы странами – членами Организации экономического сотрудничества и развития в 2004 г.).

В соответствии с определением, предложенным данной организацией, под корпоративным управлением понимается система взаимоотношений между руководством компании, ее советом директоров, акционерами и другими заинтересованными сторонами – сотрудниками, клиентами, поставщиками, общественностью, органами надзора, правительством.

Корпоративное управление – это система взаимоотношений между руководством компании, ее советом директоров, акционерами и другими заинтересованными сторонами – сотрудниками, клиентами, поставщиками, общественностью, органами надзора, правительством.

Содержание конкретных рекомендаций в кодексах разных стран различается. В странах с развивающимися рынками кодексы, как правило, уделяют наибольшее внимание базовым принципам корпоративного управления (таким, например, как справедливое отношение к участникам, раскрытие информации о собственниках компании, ее финансовых показателях, процедурам проведения годового общего собрания). В рыночно развитых странах эти моменты, как правило, уже закреплены законодательно. При этом в англосаксонских странах максимум внимания уделяется акционеру, немецкая же практика более ориентирована на обеспечение сбалансированности интересов участников компаний и других заинтересованных лиц (кредиторов, работников).

Как правило, в кодексах корпоративного управления основное внимание рекомендуется уделять таким вопросам, как:

  • • подготовка и проведение общего собрания участников;
  • • избрание и обеспечение эффективной деятельности советов директоров;
  • • деятельность исполнительного органа (правления, генерального директора);
  • • раскрытие информации о деятельности компании, а также о подготовке и проведении крупных корпоративных событий (крупные сделки, реорганизация и др.).

Правовой статус таких кодексов неодинаков в различных странах. Иногда кодекс входит в пакет обязательных условий для листинга ценных бумаг компаний на бирже. В других случаях кодекс или свод правил "образцового (надлежащего) корпоративного управления/поведения" может быть частью комплекса требований, связанных с раскрытием информации. В некоторых странах кодексы носят исключительно рекомендательный характер.

Кодекс корпоративного поведения ФКЦБ России

В 2002 г. Федеральная комиссия по рынку ценных бумаг России (далее – ФКЦБ РФ, ФКЦБ России) обнародовала "Кодекс корпоративного поведения", разработанный при участии и поддержке представителей западного бизнес-сообщества и одобренный Правительством РФ. Этот Кодекс – не нормативный акт, однако регулятор фондового рынка (сначала ФКЦБ, а потом ФСФР России) старается внедрить его положения в практику.

Отличие российского Кодекса корпоративного поведения от аналогичных документов в других странах заключается в достаточно детальном характере рекомендаций. Документ содержит рекомендации по следующим основным компонентам процесса корпоративного управления:

  • • общие принципы корпоративного поведения;
  • • общее собрание акционеров;
  • • совет директоров общества;
  • • исполнительные органы общества;
  • • корпоративный секретарь общества;
  • • существенные корпоративные действия;
  • • раскрытие информации об обществе;
  • • контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества;
  • • дивиденды;
  • • урегулирование корпоративных конфликтов.

Некоторые отечественные АО уже самостоятельно разрабатывают собственные кодексы корпоративного управления. Но при этом пока господствует формальный подход.

Кроме того, для реального проведения на практике принципов здорового корпоративного управления одного только кодекса банку недостаточно. Нужны и многие другие внутренние документы, формализующие практику такого управления, такие как положения:

  • • о комитетах при совете банка;
  • • порядке ведения хозяйственной деятельности;
  • • процедуре соблюдения законодательных и нормативных требований;
  • • порядке раскрытия информации;
  • • порядке проведения проверок ревизионной комиссией;
  • • порядке урегулирования корпоративных конфликтов и др.

Ситуация в банках с внутренними документами данного рода значительно хуже, чем с документами, наличие которых предписано в законах.

Подходы Банка России к проблемам корпоративного управления банков

Все отмеченное выше об актуальности оздоровления, повышения цивилизованности, совершенствования корпоративного управления в полной мере относится и к отечественным кредитным организациям. В связи с этим следует приветствовать определенную работу, которую проводил ЦБ РФ. Наиболее заметным его вкладом в решение рассматриваемой проблемы можно считать следующее.

Во-первых, по инициативе ЦБ РФ более половины наших банков стали регулярно размещать на странице Банка России в сети Интернет некоторую важную информацию о себе (бухгалтерский баланс в форме оборотной ведомости, отчет о прибылях и убытках и др.). Кроме того, в процессе "запуска" системы страхования (гарантирования) банковских вкладов населения (2004–2005) ему удалось получить информацию о том, кто же являются реальными собственниками (конечными выгодоприобретателями) соответствующих банков. Другими словами, усилиями Банка России открытость (транспарентность) банковского сектора страны в определенной мере повысилась.

Во-вторых, Банк России выпустил письмо от 13.09.2005 № 119-Т "О современных подходах к организации корпоративного управления в кредитных организациях", в котором можно отметить следующие ключевые положения.

Под корпоративным управлением в данном документе ненормативного характера понимается общее руководство деятельностью КО, осуществляемое общим собранием участников, советом директоров (наблюдательным советом) и включающее комплекс их отношений (как регламентированных внутренними документами, так и неформализованных) с единоличным исполнительным органом, коллегиальным исполнительным органом КО и иными заинтересованными лицами в части:

  • • определения стратегических целей деятельности КО, путей достижения указанных целей (включая порядок образования органов управления, наделения их полномочиями и осуществления управления текущей деятельностью КО) и контроля за их достижением;
  • • создания стимулов трудовой деятельности, обеспечивающих выполнение органами управления и служащими КО всех действий, необходимых для достижения стратегических целей деятельности КО;
  • • достижения баланса интересов (компромисса) участников, членов совета директоров и исполнительных органов КО, ее кредиторов, вкладчиков и иных заинтересованных лиц;
  • • обеспечения соблюдения законодательства РФ, учредительных и внутренних документов КО, а также принципов профессиональной этики, принимаемых банковскими союзами, ассоциациями и (или) иными саморегулируемыми организациями и (или) определяемых во внутренних документах КО.

При этом основными направлениями корпоративного управления в КО были названы:

  • • распределение полномочий, вопросов компетенции и подотчетности между органами управления, организация эффективной деятельности совета директоров (СД) и исполнительных органов;
  • • определение и утверждение стратегии развития деятельности КО и контроль за ее реализацией (включая построение эффективных систем планирования, управления банковскими рисками и внутреннего контроля);
  • • предотвращение конфликтов интересов, которые могут возникать между участниками, членами СД и исполнительных органов, служащими, кредиторами, вкладчиками, иными клиентами и контрагентами;
  • • определение правил и процедур, обеспечивающих соблюдение принципов профессиональной этики;
  • • определение порядка и контроль за раскрытием информации о КО.

Далее в письме даются достаточно разумные рекомендации применительно ко всем указанным направлениям, а также в части самооценки кредитной организацией (ее руководством) состояния корпоративного управления.

Очевидно, что Банк России мог бы вносить более значительный вклад в повышение активности коммерческих банков и компаний – заемщиков банков с целью улучшения в них корпоративного управления.

Научное толкование вопроса

В отечественных исследованиях, посвященных корпоративному управлению, наиболее приемлемым можно считать следующее его развернутое определение[3]. Корпоративное управление применительно к коммерческому банку – это особенная часть общего управленческого процесса в банке, представляющая собой инновационный процесс разработки, принятия, мониторинга хода реализации решений по стратегическим вопросам развития банка, основанный на разделении функций управления между собственниками и наемными управляющими, в котором непосредственно участвуют органы собственников банка, а опосредованно – менеджмент банка и весь его трудовой коллектив, а также регулирующие органы и другие заинтересованные стороны, ведущийся в рамках законности с достаточной степенью открытости и имеющий конечной целью долговременное стабильное, бескризисное и экономически эффективное развитие банка с учетом интересов всех заинтересованных в его деятельности сторон. В данном определении несколько ключевых слов, которые коротко можно пояснить следующим образом.

Стратегические вопросы развития банка – это самые важные для банка вопросы (не обязательно долговременные), относящиеся к его будущему (на прогнозируемую перспективу). Окончательные решения по данным вопросам могут принимать только органы собственников банка (общее собрание и совет), однако в подготовке проектов таких решений активное участие принимают исполнительные органы текущего управления банка. В данном смысле корпоративное управление означает управление (анализ, планирование и контроль, но не оперативное управление) стратегическое, неповседневное, "верхний слой" управленческого процесса в организации. Следствие отсюда – недопустимость содержательного смешения функций корпоративного (стратегического) управления с функциями текущего управления, даже если тем и другим видом управления будут заниматься одни и те же лица.

С точки зрения содержания указанные выше решения могут относиться к целям развития банка и к средствам (путям, способам, механизмам) реализации таких целей. При этом цели развития могут (и должны) сформулировать и сами собственники банка, но лучше это делать путем подключения к такому процессу и исполнительных органов банка, и весь коллектив его сотрудников, и другие заинтересованные стороны.

Что касается механизмов реализации целей (организационных, финансово-экономических, технико-технологических, юридических, морально-психологических и др.), то в этом отношении рациональнее будет, если собственники (их органы) обозначат свое принципиальное видение вопроса и выдадут исполнительным органам "техническое задание" на разработку указанных механизмов, а потом примут у них выполненную работу. Частью таких механизмов должен быть внутрибанковский механизм контроля, в том числе контроля выполнения решений высшего руководства банка, а также мониторинга и тестирования качества всех таких механизмов. Исполнительные органы управления банка должны принимать самое активное участие и в последующем совершенствовании всего блока механизмов реализации целей (в подготовке соответствующих проектов решений).

Важнейшая составная часть указанного блока – механизмы принятия и реализации решений органов собственников банка, т.е. осуществления собственно стратегического (корпоративного) управления. Формальными признаками того, что в банке имеется данная часть механизмов принятия и исполнения решений высших органов управления, можно считать наличие внутренних документов, формализующих процедуры корпоративного управления.

Заинтересованные стороны и их интересы

Суть корпоративного управления в данном аспекте – формирование и поддержание в меняющихся обстоятельствах разумных, законных, бесконфликтных, эффективных и взаимовыгодных отношений внутри и вне банка между:

  • • разными группами собственников (крупными и мелкими);
  • • собственниками (в лице общего собрания и совета) и наемными управляющими;
  • • разными группами менеджмента;
  • • собственниками и прочими сотрудниками;
  • • менеджментом и прочими сотрудниками;
  • • разными группами сотрудников;
  • • между банком и обществом (органами и организациями, представляющими общество).

В последнем случае имеются в виду: государственные органы, регулирующие банковскую деятельность (ЦБ РФ, АСВ, ФСФР России и др.); общественные организации (ассоциации, союзы) кредитных организаций; контрагенты банка, включая другие КО; кредиторы и инвесторы банка и их органы (если таковые имеются); вкладчики, другие потребители услуг банка и их организации (если таковые имеются); вспомогательные по отношению к банкам организации (аудиторские, рейтинговые, аналитические, консультационные, рекрутинговые, коллекторские, валютные биржи, кредитные бюро).

В установлении и развитии таких отношений решающую роль может и должен играть совет банка, который при этом вправе и обязан опираться на мнения всех сторон этих отношений.

Открытый (прозрачный) характер корпоративного управления

Одним из основных требований к банкам является необходимость соблюдения ими соответствующего (рационального) уровня транспарентности – раскрытия информации, отражающей состояние банка и позволяющей участникам рынка и всем заинтересованным лицам формировать собственные суждения о качестве управления в банках.

Базельский комитет и Центральный банк РФ считают необходимым и полезным, чтобы банки публично раскрывали по крайней мере следующую информацию:

  • • структура СД (состав и профессиональная квалификация членов совета, комитеты);
  • • структура менеджмента (обязанности, подотчетность, квалификация и опыт работы);
  • • принципиальная структура банка (подразделения, внутренняя организационная структура);
  • • информация об используемой в банке системе материального поощрения (политика в области оплаты труда, вознаграждения высшего руководства, премии, опционы);
  • • характер и объем операций с аффилированными компаниями и связанными сторонами.

Транспарентность весьма важна и внутри самого банка. Права и обязанности каждой группы участников, всех органов управления банка и их членов, всех подразделений и их руководителей, всех категорий работников также должны быть понятны и четко сформулированы.

Инновационный процесс – процесс новый и творческий, пока не ставший общепринятым "шаблоном".

Корпоративное управление представляет собой продукт исторического развития, который можно понимать и как механизм смягчения, разрешения части противоречий рыночной экономики. Этот механизм продолжает развиваться.

Итак, определенный уровень понимания того, что есть корпоративное управление применительно к банкам, уже достигнуто. Осталось добиться главного – чтобы принципы и правила цивилизованного корпоративного управления прочно вошли в практику бизнеса. На это при хорошем развитии событий может уйти несколько десятилетий.

Можно также отметить, что нет ни одной страны, где бы общество было довольно состоянием корпоративного управления, в том числе в банковской сфере. Глобальный кризис 2007– 2010 гг. подтвердил такую оценку.

Кроме того, если прежде доминирующая роль в предупреждении конфликтных ситуаций, специфичных для банковского бизнеса, принадлежала государству, именно надзору за банками, то теперь в этом вопросе акценты смещаются (это нашло отражение и в документах Базельского комитета) и все острее понимание того, что никакая модель надзора не будет эффективной без усилий самих банков по совершенствованию своих механизмов внутреннего управления.

  • [1] О других направлениях см.: Тавасиев А. М., Мурычев А. В. Антикризисное управление кредитными организациями. М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2010. Гл. 17.
  • [2] "Корпорация" по-русски – это не что иное, как "акционерное общество", т.е. организационно-правовая форма подавляющего большинства предприятий и организаций в западных странах. Между тем рассматриваемая здесь проблема не менее актуальна и для иных форм предприятий и организаций, в частности паевых банков (ООО). С учетом этого термин "корпоративное управление" является недостаточно корректным. Точнее было бы говорить об управлении всяким предприятием, организацией, где собственность и текущее управление ею разделены, проще говоря, где такое управление осуществляют наемные менеджеры.
  • [3] Мурычев А. В. Банки и банковская система России: состояние и пути развития эффективного корпоративного управления. М.: Национальный совет по корпоративному управлению. 2007. С. 119–124.
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы