Виды планов и формы планирования

Все разговоры о перспективах развития так и останутся разговорами, если не будут опираться на эффективно функционирующую систему планирования, способную довести идеи до реализации. Руководство банка должно четко определять важнейшие ключевые элементы системы планирования, между которыми необходимо устанавливать связи и отношения.

Комплексная система планирования банка должна представлять собой совокупность планов, нацеленных на решение стоящих перед ним задач и включающих в себя все важнейшие виды работы, которые для этого необходимо выполнить. Практически это означает необходимость построения и выполнения планов, охватывающих различные периоды и с различным уровнем детализации работ. В условиях современной России в указанную совокупность рекомендуется включать:

  • • перспективный (стратегический) план с глубиной проработки до 2–3 лет;
  • • годовой план, включающий в себя календарные планы от одного месяца до года;
  • • квартальные планы;
  • • оперативные планы от 1 дня до 1 месяца.

Весь механизм должен находиться в состоянии непрерывного развития. Причем стержнем должен быть план годовой – важнейший для управления банком. В нем должны быть четко установлены цели и задачи для всех подразделений и служб на текущий год, реализация которых позволяет выйти на рубежи, принятые в качестве исходных в перспективном плане банка. При этом желательно наличие у руководства банка хотя бы укрупненного годового плана-графика работ, представленного в сетевой масштабной форме. Это резко повышает качество всей плановой работы в банке, поскольку такая форма позволяет адекватно представить весь комплекс выполняемых работ со всеми их внутренними взаимосвязями и зависимостями.

Создание в банках хороших комплексных систем планирования должно принести им заметную пользу за счет повышения качества и надежности их функционирования. В то же время следует иметь в виду, что создание, внедрение и эксплуатация такой системы потребуют немало времени, серьезных затрат и определенного профессионализма от руководителей и сотрудников банка. Однако эти затраты (верно просчитанные) окупаются.

Требования к технологии планирования и его информационно-аналитическому обеспечению

К требованиям данного рода (минимально необходимым) можно отнести следующие.

  • 1. В банке должно быть специальное подразделение, на основе стратегического анализа (анализа факторов, которые будут существенно воздействовать на условия деятельности банка в ближайшем и (или) более отдаленном будущем) занимающееся подготовкой проектов документов, в которых отражены концепция, цели и планы развития банка, и поддержанием их в актуальном (адекватном меняющимся условиям) состоянии. Такое подразделение должно действовать на основе особого пакета внутрибанковских нормативных документов.
  • 2. Развитая система внутрибанковского планирования должна обеспечивать разработку и утверждение (документальную фиксацию):
    • а) концепции (миссии) банка, рассчитанной на период, реально поддающийся прогнозированию;
    • б) системы качественных и важнейших количественных целей деятельности или намерений банка ("дерева целей" банка) на конкретный плановый период (к примеру, на год);
    • в) системы политик банка применительно ко всем существенным объектам банковского управления, т.е. системы целей банка, получивших уточненное качественное и количественное выражение (на тот же или меньший период);
    • г) перечней практических мер (организационных, юридических, аналитических, финансовых, экономических, технических и технологических, кадровых и пр.) с указанием конкретных сроков, объемов, исполнителей, которые необходимо предпринять для реализации каждой из утвержденных политик банка и бюджета банка.

Следует иметь в виду наиболее часто встречающиеся ошибки в толковании банковского планирования: ограничение задач планирования только составлением планов или определением способов, путей достижения намеченных целей деятельности (т.е. исключение задач, связанных с формулированием концепции, определением приоритетов, целей деятельности и политик банка); ограничение планирования деятельности банка только планированием его финансов; ориентирование результатов планирования исключительно на высшее звено управленцев.

Результатом указанных выше пунктов "в" и "г" выступают финансово обоснованные планы (программы) развития банка, которые должны:

  • • представлять собой согласованный, непротиворечивый комплекс планов, характеризующихся различными периодами планирования; различным уровнем детализации работ; распространяющихся на развитие банка в целом и (или) отдельных его подразделений; на реализацию отдельных решений;
  • • находиться в состоянии постоянного развития (регулярно пересматриваться и при необходимости уточняться по фиксированным правилам).
  • 3. Банк должен располагать специальной службой и целостной технологией информационной поддержки (обоснования) всех принимаемых в нем управленческих решений, для чего указанная служба должна:
    • • способствовать проведению стратегического анализа, осуществляемого специальным подразделением, указанным в пункте 1;
    • • своевременно (в режиме, близком к режиму реального времени) обеспечивать обработанной определенным образом текущей информацией и результатами ее оперативного анализа процесс принятия руководством банка и его подразделений управленческих решений оперативного характера. Указанная информация и выводы из нее должны характеризовать в первую очередь текущее состояние всех активов и пассивов банка, их согласованность, срочность, связанные с ними риски.

Такая технология, адаптированная к возможностям каждого конкретного банка, должна быть зафиксирована в совокупности соответствующих внутрибанковских нормативных управленческих документов, ядро которой должны составлять используемые службой информационного обеспечения методики сбора, обработки, анализа и представления информации. Здесь следует иметь в виду, что проблема быстрого получения достоверной и качественной управленческой информации может быть решена только комплексно. Для этого необходимо, с одной стороны, иметь соответствующее методическое обеспечение, понятное каждому руководителю банка, с другой – оптимизировать саму структуру банка и его документооборот. Руководители небольшого банка, не располагающего аналитиками достаточной квалификации и не имеющего возможностей организовать специальную службу, могут получать необходимую информацию в рамках традиционной линейной системы управления.

  • 4. В процессе планирования и оперативного управления руководство банка и его основных подразделений должно располагать документально закрепленной и регулярно обновляемой по определенным правилам обоснованной информацией:
    • • о характеристиках самого банка, включая: описание его слабых и сильных сторон, перечень внешних возможностей, способных обеспечить банку сравнительные с другими преимущества, список препятствий для деятельности банка;
    • • определение его специализации на текущий и предстоящий периоды (перечень операций и сделок, которыми банк занимается преимущественно или хочет заниматься);
    • • описание качеств, отличающих банк от конкурентов, а также ключевых ценностей, признаваемых всеми сотрудниками банка;
    • • определение принципов и пределов гибкого реагирования банка на те или иные возможные изменения условий его деятельности; сравнение фактических результатов деятельности с плановыми;
    • • о рынках и отраслях, на которые распространяются интересы банка;
    • • о клиентуре (как можно более подробные сведения).

С учетом изложенного схема, отражающая содержание процесса управления банком, имеет следующий вид:

Это означает, что на деле планирование должно базироваться не на анализе вообще, а на анализе стратегическом (анализе глубинных факторов), тогда как регулирование (оперативное управление) должно осуществляться на основе требований утвержденных планов (программ) развития банка, но с учетом результатов оперативного (текущего, каждодневного) анализа.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >