Основные бизнес-процессы управления цепями поставок

В результате изучения восьмой главы учебника студент или заинтересованный читатель должен:

знать

  • • сущность и содержание управления цепями поставок как концепции управления предприятиями;
  • • закономерности и тенденции развития теории и методологии управления цепями поставок;
  • • особенности бизнес-процессов в рамках управления цепями поставок;

уметь

  • • формировать и достигать стратегические и тактические цели участников цепей поставок;
  • • организовывать выполнение заказов потребителей участниками цепей поставок;
  • • управлять возвратами в цепях поставок;

владеть

  • • методами и приемами организации взаимодействия участников цепей поставок (поставщиков и потребителей) с целью создания ценности ее конечному потребителю;
  • • навыками управления основными бизнес-процессами как компонентами управления цепями поставок.

Стратегический менеджмент (Strategic Management)

Цепи поставок – широко распространенный логистический термин. Тем не менее для эффективного внедрения и использования логистики следует понять его сущность. Некоторые определения понятия "цепь поставок" приведены в Приложении В.

Анализ данных, представленных в Приложении В, позволяет сделать следующие выводы:

  • • понятие "цепь поставок" предусматривает два объекта управления: организации (предприятия) и вид деятельности, который выполняют данные организации в процессе создания ценностей для конечных потребителей; исходя из этого, в первом случае следует говорить о цепях поставщиков, а во втором случае – о цепях поставок;
  • • данные объекты создаются и используются для управления потоками различного типа, перемещающимися как вверх, так и вниз по течению; этот аспект указывает на то, что цепи поставок (поставщиков) являются разновидностью логистических систем;
  • • как было указано в гл. 7.1, цепи поставок отличаются от цепей ценности наличием части звеньев, а от цепей создания ценностей – выполнением некоторых бизнес- процессов, не создающих ценности для конечных потребителей. Причем эти звенья и процессы могут быть либо необходимыми для деятельности предприятия, либо составлять резерв для последующего их сокращения;
  • • поскольку ценности конечных потребителей могут существенно различаться друг от друга, то цепи поставок могут также включать звенья, с которыми поддерживаются контакты, но которые в дальнейшем не участвуют в создании данных ценностей по причине несоответствия требованиям конечных потребителей, отсутствия необходимых производственных мощностей и ресурсов и др.

Успешная деятельность предприятия и (или) цепей поставок в рыночных условиях предопределяется их способностью адаптироваться к факторам внешней среды. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что данное предприятие и (или) цепь поставок должны не только спроектировать и сформировать механизм адаптации к внешней среде, но и эффективно его использовать в той или иной рыночной ситуации. Данная проблема является достаточно сложной, поскольку:

  • • внешняя среда отличается неопределенностью, сложностью, интенсивностью и новизной изменений ее факторов;
  • • предполагается постоянное развитие теории и методологии управления предприятием и (или) цепями поставок в рыночных условиях, причем данный процесс может носить как революционный, так и эволюционный характер;
  • • требуется полноценное использование потенциала предприятия и (или) цепей поставок и, в первую очередь, их интеллектуального потенциала;
  • • диктуется необходимость изменений не только процесса, но и системы управления предприятием и (или) цепями поставок, что связано определенными издержками в их хозяйственной деятельности и др.

Очевидно, что проектирование механизма адаптации предприятия и (или) цепей поставок к внешней среде требует учета разнообразных видов воздействия факторов данной среды. Используя основные характеристики внешней среды, представленные выше, можно решить поставленную задачу (табл. 8.1). Рассмотрим характер воздействия факторов внешней среды на предприятие и (или) цепь поставок (их коды указаны в последней графе табл. 8.6) подробнее.

В данном случае следует определить управленческие действия предприятия и (или) цепи поставок в ответ на наиболее сложные виды воздействия факторов внешней среды. Для этого целесообразно воспользоваться сведениями, представленными в табл. 8.1.

Таблица 8.1

Управленческие действия предприятия в ответ на наиболее сложные виды воздействия факторов внешней среды

Виды воздействия факторов внешней среды

Управленческие действия предприятия

Неопределенность факторов внешней среды

Сбор, обобщение, анализ, передача информации, разработка мероприятий по раскрытию неопределенности внешней среды

Сложность факторов внешней среды

Структуризация и интеллектуальная обработка информации, разработка мероприятий по нейтрализации негативных факторов и использованию позитивных факторов внешней среды

Долговременность факторов внешней среды

Оценка воздействия факторов на систему и процесс управления предприятием и разработка мероприятий по их оптимизации

Новизна факторов внешней среды

Уточнение традиционных и разработка новых методов исследования и оптимизации сложных экономических систем

Анализ сведений, представленных в табл. 8.1, позволяет выделить приоритетные функции, выполняемые в рамках механизма адаптации промышленного предприятия к внешней среде (рис. 8.1).

Для этого выбраны следующие классификационные признаки:

  • • объект деятельности (информация, методы исследования);
  • • тип функций механизма адаптации предприятия и (или) цепи поставок к внешней среде (исследовательские, прикладные).

Приоритетные функции, выполняемые в рамках механизма адаптации предприятия и (или) цепи поставок к внешней среде

Рис. 8.1. Приоритетные функции, выполняемые в рамках механизма адаптации предприятия и (или) цепи поставок к внешней среде

Сведения, представленные на рис. 8.1, позволяют разработать организационную структуру службы адаптации предприятия и (или) цепи поставок к внешней среде (рис. 8.2).

Организационная структура службы адаптации предприятия и (или) цепи поставок к внешней среде

Рис. 8.2. Организационная структура службы адаптации предприятия и (или) цепи поставок к внешней среде

Поскольку служба адаптации предприятия и (или) цепи поставок к внешней среде является "промежуточным звеном" между внешней и внутренней средой предприятия и (или) цепи поставок, то возникает необходимость установления взаимосвязей этой службы с основными подсистемами данного предприятия и (или) цепи поставок (см. рис. 1.23).

Важным выводом, вытекающим из анализа сведений, представленных на рис. 8.2, является вывод о том, что структура и функции службы адаптации предприятия и (или) цепи поставок к внешней среде во многом определяются той концепцией управления предприятиями, которую они выбирают в зависимости от состояния рынка.

Данные табл. 1.1 позволяют выделить, соответственно, три основных типа механизма адаптации предприятия и (или) цепи поставок к внешней среде:

  • • производственного менеджмента (или менеджмента);
  • • маркетинговый;
  • • логистический.

Основные характеристики механизма адаптации предприятия и (или) цепи поставок к внешней среде представлены в табл. 8.2, а содержание механизма адаптации предприятия и (или) цепи поставок к внешней среде как процесса – в табл. 8.3.

Таблица 8.2

Основные тины механизма адаптации предприятия и (или) цепи поставок к внешней среде

Классификационные признаки

Механизм

менеджмента

Маркетинговый

механизм

Логистический

механизм

1. Тип рынка

Рынок поставщика

Рынок потребителя

Рынок потребителя

2. Потребности рынка

Однородные

Разнородные

Элитарные

3. Цель предприятия

Получение

максимальной

прибыли

Удовлетворение

потребностей

рынка

Предоставление ценности потребителей

4. Основная задача предприятия

Снижение себестоимости продукции и услуг

Дифференциация продукции и услуг

Эффективное

обслуживание

потребителей

5. Приоритетная подсистема предприятия

Технологическая

Маркетинговая

Логистическая

6. Преобладающий тип перерабатываемой информации

Внутренняя

Внешняя, в первую очередь, отражающая состояние потребностей рынка

Внешняя, отражающая степень готовности создать ценность для конечного потребителя

7. Типовая организационная структура предприятия

Бюрократическая

Дивизиональная

Адаптивная или органическая

8. Функции персонала предприятия

Специализированные

Регламентированные

Универсальные

9. Преобладающий тип деятельности

Прикладной

Как прикладной, так и исследовательский

Исследовательский

10. Интеллектуальное обеспечение деятельности предприятия

Потенциал инженерно-технических служб предприятия

Внутренний потенциал предприятия

Как внутренний, так и внешний потенциал

11. Ориентация на стоимость

Продукция и услуги (ориентир на материальные активы)

Как материальные, так и нематериальные активы

Интеллектуальная собственность (акцент на нематериальные активы)

Таблица 8.3

Содержание механизма адаптации предприятия и (или) цепи поетавок к внешней среде как процесса

Стадии механизма

Особенности стадий механизма адаптации

Получение

ресурсов

  • • преобладание нематериальных видов перерабатываемых ресурсов;
  • • возможность приобретения предметов интеллектуальной собственности;
  • • сложности установления цен на нематериальные ресурсы;
  • • вероятность приобретения неактуальной информации либо ее устаревание в процессе обработки;
  • • проблемы с оценкой эффективности процесса приобретения ресурсов;
  • • высокие требования к квалификации персонала, связанного с приобретением ресурсов;
  • • необходимость обеспечения информационной безопасности;
  • • высокий уровень освоения информационных технологий

Переработка ресурсов

  • • обеспечение минимального времени на обоснование управленческих решений;
  • • возможность привлечения внешних консультантов;
  • • большой объем качественной обработки информации;
  • • значительное количество вариантов управленческих решений;
  • • четкость коммуникационных процессов в процессе переработки ресурсов;
  • • необходимость координации деятельности специалистов различного профиля в различных подразделениях предприятия;
  • • высокая степень риска при принятии управленческих решений в высококонкурентной среде и др.

Использование переработанных ресурсов

  • • четкая аргументация и разъяснение принятых управленческих решений;
  • • систематизация разработанных теоретических и практических методов адаптации предприятия и (или) цепи поставок к внешней среде;
  • • приобретение прав на интеллектуальную собственность и их аффективное использование;
  • • внесение своевременных корректировок в процесс реализации стратегии и адаптации предприятия к внешней среде;
  • • использование средств защиты информации;
  • • необходимость оценки эффективности адаптации предприятия к внешней среде;
  • • постоянное наращивание интеллектуального потенциала предприятия и др.;
  • • совершенствование обеспечения службы адаптации предприятия к внешней среде необходимыми видами ресурсов и услугами

Вспомогательная деятельность

  • • создание условий для внедрения передовых информационных технологий;
  • • формирование интеллектуального обеспечения деятельности предприятия (банка методов и моделей, базы знаний, базы данных и др.);
  • • обеспечение доступа к внешней информации и др.

Обслуживание механизма

  • • улучшение условий труда персонала службы адаптации предприятия и (или) цепи поставок к внешней среде;
  • • готовность к реагированию на изменение условий труда персонала службы адаптации предприятия к внешней среде и др.

Использование данных, представленных в табл. 8.2 и 8.3, позволяет приступить к проектированию механизма адаптации предприятия и (или) цени поставок к внешней среде.

Проведенный анализ позволил разработать процесс проектирования данного механизма, представленный на рис. 8.3.

Очевидно, что данный процесс имеет свои особенности применительно к конкретному рассматриваемому предприятию и (или) цепи поставок. При этом следует учитывать сведения, представленные на рис. 8.3, поскольку механизм адаптации предприятия и (или) цепи поставок к внешней среде носит ярко выраженный децентрализованный характер, требующий высокого уровня координации деятельности основных подсистем данных предприятия и (или) цепи поставок.

После разработки плана формирования механизма адаптации предприятия и (или) цепи поставок к внешней среде необходима его реализация. Данный процесс изображен на рис. 8.4.

Очевидно, что определение особенностей трансформации предприятия и (или) цепи поставок в рыночных условиях возможно на основе выявления ряда классификационных признаков, находящихся в определенной взаимосвязи и являющихся основой для выделения элементов статики и динамики трансформации предприятия и (или) цепи поставок.

Процесс проектирования механизма адаптации предприятия и (или) цени поставок к внешней среде

Рис. 8.3. Процесс проектирования механизма адаптации предприятия и (или) цени поставок к внешней среде

Процесс формирования механизма адаптации предприятия и (или) цепи поставок к внешней среде

Рис. 8.4. Процесс формирования механизма адаптации предприятия и (или) цепи поставок к внешней среде

Проведенные исследования по данной проблеме позволили предложить ее решение в виде схемы, представленной на рис. 8.5. Отраженные на нем классификационные признаки, как показал анализ литературных источников, используются для решения локальных задач различных видов менеджмента (как это будет показано далее на одном из примеров).

Основные классификационные факторы и их иерархия при определении организационной формы

Рис. 8.5. Основные классификационные факторы и их иерархия при определении организационной формы предприятия, его состояния и моделей трансформации

С целью упрощения теоретических выкладок примем следующее допущение. Предположим, что в определенных рыночных условиях отдельный фактор может либо целиком воздействовать на предприятие и (или) цепь поставок, либо полностью отсутствовать. Таким образом:

  • • предприятие и (или) цепь поставок может быть на рынке лидером (монополистом) либо на вторых ролях;
  • • динамика внешней среды может быть либо низкой, либо высокой;
  • • формализация задач предприятия и (или) цепи поставок может быть осуществлена либо с высокой степенью точности, либо с низкой;
  • • адаптация предприятия и (или) цепи поставок к внешней среде может осуществляться либо в оперативном, либо в стратегическом периоде;
  • • централизация функций управления и мотивация персонала могут реализовываться либо с высокой степенью, либо с низкой;
  • • прирост потенциала предприятия и (или) цепи поставок (любого типа) может либо осуществляться, либо не происходить;
  • • предприятия в цепях поставок могут иметь либо низкий, либо высокий уровень кооперации подразделений;
  • • конечный результат деятельности предприятия и (или) цепи поставок (выпускаемая продукция и оказываемые услуги) может быть либо гомогенным, либо гетерогенным;
  • • качество жизни потребителей от деятельности предприятия может либо повышаться, либо оставаться постоянным; причем в этом случае не принимаются во внимание количественные характеристики потребления продукции и услуг.

Используя данные рис. 8.5, можно охарактеризовать следующие аспекты стратегического менеджмента на предприятии:

  • • учет факторов не только внешней, но и внутренней среды;
  • • наличие иерархии и последовательности использования данных факторов, отражающих процесс развития предприятия и (или) цепи поставок;
  • • создание предпосылок для четкого разграничения различных типов предприятий, их состояний, концепций развития и моделей трансформаций;
  • • возможность выявления последовательности перевода предприятия и (или) цепи поставок из существующего в будущее состояние.

Попробуем обосновать основные элементы статики и динамики трансформации предприятия и (или) цепи поставок с использованием данных рис. 8.5.

Используя классификационные признаки, представленные на рис. 8.5, можно выделить четыре концепции развития экономических систем (рис. 8.6).

Основные концепции развития экономических систем

Рис. 8.6. Основные концепции развития экономических систем

Таким образом, автором выделена четвертая концепция развития экономических систем – превентивная, направленная на предупреждение кризисных ситуаций в деятельности предприятия и (или) цепи поставок и достижение долгосрочных конкурентных преимуществ за счет стратегического планирования их деятельности.

Следует отметить, что данный тип концепции достаточно широко представлен в литературных источниках, поскольку при ее реализации используются такие важные функции превентивной направленности менеджмента, как прогнозирование и стратегическое планирование.

Данные рис. 8.5 позволяют выделить основные организационные формы осуществления предприятиями своей деятельности (табл. 8.4).

С учетом рис. 8.5 выделим основные состояния предприятия и (или) цени поставок в процессе их развития (табл. 8.5). Для этого следует использовать такие классификационные признаки, как прирост потенциала предприятия и (или) цепи поставок, изменение качества жизни потребителей, динамика внешней среды.

Используя данные табл. 8.5, можно сделать следующие выводы:

• в процессе развития предприятия и (или) цепи поставок можно выделить, как минимум, восемь их основных состояний, в каждом из которых могут находиться предприятие и (или) цепи поставок в зависимости от поставленных перед ним целей;

Таблица 8.4

Классификация организационных форм осуществления предприятиями своей деятельности

Конечный результат деятельности предприятия (гомогенный/гетерогенный)

Централизация управленческих функций (низкая/ высокая)

Положение предприятия на рынке (лидер или монополист/ на вторых ролях)

Уровень кооперации подразделений (низкий/ высокий)

Организационная форма осуществления предприятием своей деятельности

Гомогенный

Высокая

На вторых ролях

Низкий

Кооператив

Гомогенный

Высокая

Лидер/монополист

Низкий

Фирма

Гомогенный

Высокая

На вторых ролях

Высокий

Концерн

Гомогенный

Высокая

Лидер/монополист

Высокий

Корпорация

Гомогенный

Низкая

На вторых ролях

Низкий

Объединение

Гомогенный

Низкая

Лидер/монополист

Низкий

Компания

Гомогенный

Низкая

На вторых ролях

Высокий

Ассоциация

Гомогенный

Низкая

Лидер/монополист

Высокий

Синдикат

Гетерогенный

Высокая

На вторых ролях

Низкий

Комбинат

Гетерогенный

Высокая

Лидер/монополист

Низкий

Холдинг

Гетерогенный

Высокая

На вторых ролях

Высокий

Трест

Гетерогенный

Высокая

Лидер/монополист

Высокий

Картель

Гетерогенный

Низкая

На вторых ролях

Низкий

Пул

Гетерогенный

Низкая

Лидер/монополист

Низкий

Альянс

Гетерогенный

Низкая

На вторых ролях

Высокий

Консорциум

Гетерогенный

Низкая

Лидер/монополист

Высокий

Конгломерат

Таблица 8.5

Основные состояния предприятия и (или) цепи поставок в процессе их развития

Прирост потенциала предприятия (есть/нет)

Изменение качества жизни потребителей (есть/ нет)

Динамика внешней среды (низкая/ высокая)

Состояние предприятия в процессе его развития

Дополнительный классификационный признакформализация задач предприятия (высокая/низкая)

Нет

Нет

Низкая

Стабильность

Нет

Есть

Низкая

Модернизация

Нет

Нет

Высокая

Гибкость

-

Нет

Есть

Высокая

Адаптивность

Есть

Нет

Низкая

Рост

Да

Есть

Есть

Низкая

Прогресс

Нет

Есть

Нет

Высокая

Эволюция

Нет

Есть

Есть

Высокая

Развитие

Да

  • • основные состояния предприятий и (или) цепей поставок могут быть использованы для выбора модели трансформации предприятия и (или) цепи поставок с определенной долей условности, поскольку, например, состояние прогресса может быть характерным для предприятий, работающих во внешней среде с высокой динамикой основных факторов (по его определению); поэтому в табл. 8.5 в соответствии с данными рис. 8.5 использован дополнительный классификационный признак – формализация задач предприятия и (или) цепи поставок, который распространяется на такие ключевые их состояния, как рост, прогресс, эволюция и развитие;
  • • очевидно, что основные состояния предприятия также могут изменяться.

Основные модели трансформации предприятия и (или) цепи поставок в процессе их развития представлены в табл. 8.6.

Таблица 8.6

Основные модели трансформации предприятия и (или) цепи поставок в процессе их развития*

Тип адаптации к внешней среде (оперативный – 0/ стратегический – 1)

Формализация задач

Мотивация персонала

Основные модели трансформации предприятия в процессе его развития

Дополнительный классификационный признак – прирост потенциала предприятия

0

0

0

Санация

-

0

1

0

Оживление

-

0

0

1

Рефрейминг

-

0

1

1

Регенерация

-

1

0

0

Реинжиниринг

0

1

1

0

Реструктуризация

1

1

0

1

Обновление

0

1

1

1

Реформирование

1

*Символ 0 обозначает отсутствие классификационного признака, а символ 1 – его наличие.

Анализ данных табл. 8.6 позволяет сделать следующие выводы:

  • • такая модель трансформации, как реинжиниринг, характеризующаяся, в частности, кардинальным подходом к организации деятельности предприятия и (или) цепей поставок за счет отказа от таких технологических операций, как хранение и контроль ресурсов, наряду с реформированием может осуществляться и при высоком уровне мотивации персонала, поскольку требует проведения оптимизации практически на каждом рабочем месте. Отмеченная особенность реинжиниринга требует дальнейшего уточнения его содержания. Для этого в табл. 8.6 введен дополнительный классификационный фактор – прирост потенциала предприятия и (или) цепей поставок. Нетрудно видеть, что реструктуризация и реформирование способствуют приросту потенциала предприятия и (или) цепи поставок, а реинжиниринг и обновление – нет. Аналогичным образом можно проанализировать оставшиеся основные модели трансформации предприятия и (или) цепи поставок в процессе их развития;
  • • предложенная классификация моделей трансформации предприятия и (или) цепи поставок предлагается в качестве критерия с целью устранения недоразумений и конъюнктурных моментов при анализе деятельности предприятий различного типа и, к сожалению, не является окончательно завершенной.

Можно выделить классификационные признаки, способствующие разграничению возможных управленческих воздействий руководства рассматриваемого предприятия. Причем для воздействий на внешнюю среду следует использовать такие признаки, как:

  • • вид взаимодействия предприятий: разъединение (объединение);
  • • доминирование одного предприятия над другим: нет (есть);
  • • цель трансформации предприятия: избежать угроз со стороны внешней среды либо использовать возможности, предоставляемые средой данного типа.

Одновременно для воздействий на внутреннюю среду следует применять следующие признаки:

  • • законченность производственного цикла изготовления продукции или оказания услуг (локальный/полный цикл);
  • • степень централизации функций управления (высокая/низкая);
  • • тип конечной продукции (гомогенный/гетерогенный).

Использование данных классификационных признаков позволяет решить поставленную задачу (табл. 8.7 и 8.8).

Таким образом, предлагается решение задачи однозначного разграничения направлений внешних и внутренних действий предприятий в процессе их трансформации, что позволяет придти к выработке четкой стратегии поведения рассматриваемого предприятия в зависимости от факторов рыночной среды.

Таблица 8.7

Основные направления внешних действий предприятия в процессе его трансформации

Тип технологического цикла (локальный/ полный)

Централизация функций управления (нет/есть)

Тип конечной продукции (гомогенный/ гетерогенный)

Направления внутренних действий предприятий деятельности в процессе их трансформации

Локальный

Есть

Гомогенный

Изменение

Локальный

Нет

Гомогенный

Либерализация

Локальный

Есть

Гетерогенный

Дифференциация

Локальный

Нет

Гетерогенный

Предприимчивость

Полный

Есть

Гомогенный

Комбинирование

Полный

Нет

Гомогенный

Преобразование

Полный

Есть

Гетерогенный

Диверсификация

Полный

Нет

Гетерогенный

Реорганизация

Таблица 8.8

Основные направления внутренних действий предприятия в процессе его трансформации

Вид процесса (разъединение/объединение)

Доминирование одного предприятия над другим (нет/есть)

Цель трансформации (избежать угроз У/использовать возможности В)

Направления внешних действий предприятий в процессе их трансформации

Разъединение

Нет

Угрозы

Разделение

Разъединение

Есть

Угрозы

Отсечение

Разъединение

Нет

Возможности

Выделение

Разъединение

Есть

Возможности

Разукрупнение

Объединение

Нет

Угрозы

Слияние

Объединение

Есть

Угрозы

Поглощение

Объединение

Нет

Возможности

Присоединение

Объединение

Есть

Возможности

Укрупнение

Варианты действий предприятия во внешней и внутренней среде в процессе его трансформации представлены на рис. 8.7. При его разработке использовались такие классификационные признаки, как:

  • • тип среды рассматриваемого предприятия (внешняя, внутренняя);
  • • тип хозяйственной политики предприятия (самостоятельное производство исходных ресурсов, закупка данных ресурсов на другом предприятии).

Варианты действий предприятия во внешней и внутренней среде в процессе его трансформации

Рис. 8.7. Варианты действий предприятия во внешней и внутренней среде в процессе его трансформации

Очевидно, что между выделенными организационными формами предприятия, его состоянием, концепциями развития экономических систем, моделями трансформации и вариантами действий существуют определенные взаимосвязи. Эти взаимосвязи выдерживаются в рамках основных функций менеджмента, позволяющих обеспечить перевод предприятия и (или) цепи поставок из существующего его состояния в будущее состояние. Эти функции можно представить в укрупненном виде: прогнозирование, стратегическое планирование, реализация (управление трансформацией предприятия) (рис. 8.8).

Результатом SWOT-анализа, как известно, является выделение угроз и возможностей со стороны внешней среды и, соответственно, слабых и сильных сторон предприятия и (или) цепи поставок в процессе трансформации их деятельности. Очевидно, что целью данного этапа

Процесс перехода от существующего к будущему состоянию предприятия

Рис. 8.8. Процесс перехода от существующего к будущему состоянию предприятия

является определение не только типа, но и существующего состояния предприятия и (или) цепи поставок.

Далее с использованием количественных и качественных методов прогнозирования целесообразно определить основные параметры и характеристики будущего состояния предприятия и (или) цепи поставок и, соответственно, их типа.

После этого посредством инструментов стратегического планирования определяются концепция управления предприятиями и ее основное содержание.

На следующем этапе в соответствии с данными табл. 8.6 выбирается модель трансформации предприятия и (или) цепи поставок, которая в дальнейшем реализуется с помощью таких функций менеджмента, как мотивация, организация, контроль, координация, учет, анализ, нормирование и др.

На основе данной модели в соответствии со сведениями, представленными в табл. 8.7 и 8.8, устанавливаются возможные действия предприятия и (или) цепи поставок во внешней и внутренней среде.

Далее формируются основные подразделения предприятия или звенья цепей поставок и осуществляется управление их трансформацией.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >