Разработка маркетинговых стратегий на основе матрицы "продукт - рынок" и матрицы Бостонской консультационной группы

Сущность портфельного анализа. Портфельный анализ (ПА) — это метод, который позволяет оценить возможные вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные продукты и услуги.

Портфельный анализ используется гостиничными предприятиями:

  • • для лучшего понимания текущего состояния и перспектив имеющегося ассортимента товаров и услуг;
  • • уяснения возможностей или угроз со стороны внешнего окружения;
  • • принятия решений о закрытии или открытии новых направлений бизнеса;
  • • распределения ресурсов предприятия между отдельными гостиничными продуктами и услугами;
  • • разработки маркетинговых стратегий для каждого бизнес-наиравлс- ния и их согласования с общей маркетинговой стратегией гостиничного предприятия.

Основной прием портфельного анализа — построение двухмерных матриц, с помощью которых направления бизнеса или продукты гостиничного предприятия могут сравниваться друг с другом по темпам роста продаж, относительной конкурентной позиции, стадии жизненного цикла, доли рынка, привлекательности гостиничной отрасли и др.

Существует достаточно большое количество подобных матриц, однако все они строятся по стандартной схеме — по одной оси откладывается оценка перспектив развития рынка, по другой — оценка конкурентоспособности.

Можно выделить определенную последовательность действий при проведении любого портфельного анализа:

  • • деятельность гостиничного предприятия разбивается на отдельные бизнес-направления или продукты;
  • • устанавливаются конкурентные преимущества каждого направления (или продуктов) и перспективность их развития на действующих рынках;
  • • формируется маркетинговая стратегия этих направлений;
  • • оценивается согласованность маркетинговых стратегий бизнес-направлений с общей маркетинговой стратегией гостиничного предприятия.

Недостатки портфельного анализа связаны с получением достоверных текущих данных о состоянии гостиничного предприятия и его отдельных продуктов, а также трудностью прогнозирования в стратегической перспективе.

Наиболее известными портфельными матрицами являются матрица Ансоффа ("продукт — рынок"), матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), модифицированная матрица БКГ, матрица МакКинси, матрица фирмы Arthur D. Little (ADL/LC), трехмерная матрица Абеля.

Рассмотрим применение матрицы "продукт — рынок" и матрицы БКГ для разработки альтернативных маркетинговых стратегий.

Матрица Ансоффа "продукт — рынок". Использование данной матрицы дает возможность разрабатывать маркетинговые стратегии, отражающие ситуации на рынке и замысел развития гостиничного бизнеса. Данные стратегии основаны на использовании собственных внутренних средств гостиничного предприятия для расширения и обновления существующих сфер деятельности. С этой целью гостиничные предприятия, используя методы маркетинговых исследований, тщательно отслеживают ситуацию на существующих рынках; изучают возможности по увеличению продаж продуктов и услуг; принимают решения об освоении новых видов продуктов и услуг для их распространения на действующих и новых рынках.

И. Ансофф считал, что развитие предприятия характеризуется его стратегическим замыслом, который отражает общее понимание перспективности гостиничного предприятия. Это может быть представлено в виде матрицы, изображенной на рис. 4.3.

Рынок

Товар

существующий

новый

существующий

1. Более глубокое проникновение на рынок

2. Развитие товара

новый

3. Развитие рынка

4. Диверсификация

Рис. 43. Стратегии развития бизнеса по И. Ансоффу

В матрице выделены четыре возможные стратегии развития гостиничного предприятия.

  • 1. Более глубокое проникновение на рынок. Гостиница способствует развитию собственного бизнеса на существующих рынках, предпосылкой которого является растущий и (или) ненасыщенный рынок. Подобное развитие может быть реализовано следующими способами:
    • • развитие первичного спроса путем использования рекламных инструментов для изыскания новых возможностей использования продуктов и услуг, а также дополнительного привлечения постоянных клиентов;
    • • увеличение доли рынка за счет привлечения потребителей от предприятий конкурентов;
    • • расширение рынка путем поглощения или слияния гостиничных предприятий;
    • • защита собственного рынка различными маркетинговыми методами;
    • • рационализация рынка путем концентрации на наиболее выгодных сегментах.

Преимущество данной стратегии: небольшой риск, быстрота реакции на удовлетворение потребностей рынка, возможность управления процессом и использование традиционных способов и навыков совершенствования деятельности.

2. Развитие товара. Стратегия направлена на разработку новых и модернизацию действующих продуктов и услуг с целью увеличения продаж на существующем рынке. Эта стратегия направлена на сохранение существующей доли рынка и укрепление положения гостиницы; поддержание конкретного этапа жизненного цикла продукта или услуги; привлечение новых покупателей и сохранение имеющихся; использование новых технологий и (или) накопленного опыта.

Данную стратегию можно реализовать путем совершенствования качественных показателей продуктов или услуг, а также с помощью расширения их номенклатуры и ассортимента.

Стратегия "развития товара" требует для своей реализации проведения специальных исследований и значительных финансовых затрат.

  • 3. Развитие рынка. Стратегия направлена на освоение новых рынков или новых сегментов существующими продуктами и услугами. Стратегия используется в условиях стагнации существующих рынков и направлена, прежде всего, на географическое расширение деятельности предприятия. Освоение новых географических регионов наиболее целесообразно, когда имеются надежные каналы сбыта, гостиница располагает необходимыми ресурсами для расширения деятельности, имеются новые или ненасыщенные рынки. Стратегия связана с большими затратами на маркетинг, в задачу которого входит нахождение, исследование и продвижение продуктов и услуг на новых рынках или сегментах. Стратегия отличается значительным риском, но может иметь высокую прибыльность.
  • 4. Диверсификация. Данная стратегия направлена на разработку новых видов продуктов и услуг при одновременном освоении новых рынков. Новые продукты и услуги целесообразны для гостиницы, если:
    • • отрасль отличается небольшими темпами роста;
    • • действующие продукты и услуги не пользуются должным спросом;
    • • гостиница имеет уникальное торговое предложение.

В современных условиях стратегия диверсификации обладает привлекательностью, так как это связано с расширением ассортимента новых продуктов и услуг; более равномерным распределением рыночных рисков; обеспечением прибыльности, стабильности и устойчивости гостиницы в будущем. В то же время для реализации данной стратегии необходимы существенные ресурсы, прежде всего, финансовые, и она отличается самой высокой степенью риска.

Стратегии, предложенные И. Лнсоффом, основаны на общих подходах к управлению гостиничным предприятием, характеризуют возможные направления развития продуктов (услуг) и могут найти широкое применение в гостиничном бизнесе в целом.

Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ). БКГ применима как к стратегическим единицам гостиничного бизнеса (СЕБ), так и к отдельным продуктам и услугам гостиницы. В ее основе лежит опытная кривая (при увеличении в два раза объема производства продукта затраты на единицу продукта снижаются на 20—30%) и модель жизненного цикла продукта (ЖЦП).

По горизонтальной оси матрицы БКГ откладывается относительная доля рынка, которая отражает затраты на единицу товара (услуги). На основании данных о продажах относительная доля рынка рассчитывается следующим образом:

  • • для лидеров относительная доля рынка рассчитывается как соотношение доли рынка лидера к доле рынка его ближайшего конкурента;
  • • для всех остальных — путем деления объемов продаж товара (бренда) на объем продаж самого крупного конкурента.

Модель жизненного цикла товара способствует разграничению продуктов по их вкладу в общую прибыль гостиницы, выделению продуктов, которые приносят прибыль без существенных затрат, и продуктов, нуждающихся в финансовой поддержке.

По вертикальной оси откладываются темпы роста рынка, который указывает на этап жизненного цикла, в котором находится товар.

В матрице БКГ рассматриваются четыре этапа (стадии) жизненного цикла товара (рис. 4.4). В зависимости от этапа все продукты компании можно разделить на четыре группы:

  • • товар — "трудный ребенок" ("знак вопроса"). Стадия Ж ЦП — выход на рынок;
  • • товар — "звезда". Стадия Ж ЦП — рост;
  • • товар - "дойная корова". Стадия Ж ЦП - зрелость;
  • • товар — "собака". Стадия Ж ЦП — спад.

Под товаром в данном случае подразумеваются стратегические единицы гостиничного бизнеса (СЕБ) или конкретные гостиничные продукты (далее по тексту продукты).

В рамках матрицы БКГ имеется возможность использовать еще одно измерение — абсолютный оборот (объем продаж) продукта или его доля в общих объемах продаж предприятия. Чем больше этот показатель, тем большим кругом он изображается на матрице.

Кратко рассмотрим основные характеристики товарных групп:

  • • "трудные дети" характеризуются отрицательными финансовыми потоками. Основная задача предприятия — выбрать наиболее перспективные варианты и исключить слабые из корпоративного портфеля;
  • • "звезды", как правило, находятся на пике развития жизненного цикла. Они требуют инвестиций для поддержания высоких темпов развития. Когда темн роста рынка замедляется, "звезды" становятся "дойными коровами";
  • • "дойные коровы" не требуют больших инвестиций и обеспечивают предприятию наибольшие денежные потоки, которые следует инвестировать в продукты "трудные дети" или абсолютно новые проекты;
  • • "собаки" — это, как правило, устаревшие продукты с небольшой долей рынка, которые не имеют перспектив дальнейшего роста. Денежные доходы от них незначительные — на уровне себестоимости или отрицательные.

В соответствии с матрицей БКГ наиболее эффективная последовательность развития продукта выглядит так: "трудный ребенок" — "звезда" - "дойная корова" — "собака".

и

"Звезда"

(рост)

"Знак вопроса" ("Трудный ребенок")

(выход продукта па рынок)

"Дойная корова" (зрелость)

"Собака"

(спад)

Рис. 4.4. Матрица БКГ ("рост рынка — доля рынка")

Используемые стратегии применительно к продуктам, находящимися в разных частях матрицы БКГ, следующие: избавляться от "собак", использовать прибыль "дойных коров", инвестировать "звезды" и отбирать перспективных "трудных детей" для определения возможности перехода их в "звезды". Стратегии и основные характеристики продуктов, находящихся в различных сегментах матрицы БКГ, приведены в табл. 4.8.

Таблица 4.8

Стратегии и основные характеристики СЕБ

Сегмент на матрице БКГ

Возможные стратегии продукта

Прибыльность продукта

Требуемые инвестиции

Денежные

потоки

"Звезды"

Инвестировать для наращивания доли рынка

Высокая,

растущая

Большие

Положительные

"Дойные

коровы"

Удерживать прибыльность

Высокая

Малые

Положительные

"Знаки

вопроса"

Увеличивать инве- стиции/ли кв иди- ровать

Никакая или отрицательная

Большие

Нулевые, отрицательные

"Собаки"

"Собирать уро-

жай"/ликвидиро-

вать

Низкая или отрицательная

Не требуются

Нулевые (или немного выше себестоимости), отрицательные

На основе текущего положения продуктов прогнозируется их положение в стратегической перспективе.

При формировании продуктовой стратегии на основе матрицы БКГ пользуются следующим набором решений и принципов формирования продуктового портфеля:

  • • "звезды" следует оберегать и укреплять;
  • • для "дойных коров" необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня;
  • • "знаки вопроса" подлежат специальному изучению, чтобы установить, нс смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в "звезды";
  • • по возможности избавляться от "собак", если нет веских причин для того, чтобы их сохранить;
  • • оптимальная комбинация продуктов "знаков вопроса", "звезд" и "дойных коров" приводит к наилучшим результатам функционирования — умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;
  • • комбинация "знаки вопроса" и "звезды" ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности.

Пример

Сформировать продуктовую стратегию гостиницы "Т", располагая нижеследующими данными.

Гостиница "7" предлагает потребителям продуктовый портфель, состоящий из семи продуктов (табл. 4.9). Известны емкость рынка по каждому продукт)' ассортиментного портфеля за последние два года (2012 и 2013) и доля рынка (ДР) гостиницы и сильнейшего конкурента по каждому продукту за 2013 г. (см. табл. 4.9). Используя матрицу БКГ, необходимо сформировать продуктовую стратегию гостиницы.

Таблица 4.9

Данные по объему продаж и доли рынка для реализуемых продуктов

п/п

Продукты

Емкость рынка (Ер) по продуктам, тыс. д.е.

Доля рынка (Др) по продуктам, %

2012 г.

2013 г.

ООО

"7"

Конку

рент

1

Одноместные номера первой категории

50

59,0

15

10

2

Двухместные номера первой категории

160

174,4

18

10

3

Номера "люкс"

26

29,38

5

10

4

Номера "Сюит"

10

11,5

12

9

5

Апартаменты

20

20,6

7

14

6

Ресторан

16

18,24

18

22

7

Бар

135

147,15

25

21

Итого

417

460,27

Построение двухмерной матрицы БКГ производится в координатах: темпы роста рынка (ТРР) и относительная доля рынка (ОДР) по сравнению с самым опасным конкурентом.

Темпы роста рынка определенного продукта (ТРРП, %) можно определить но ([юр- муле расчета прироста показателя, т.е.:

ТРР„ = (Ер2013 “ Ер2012)/Ер2012 ' ^0%,

где Ер — емкости рынка (общий объем продаж) по продукт)' за 2012 и 2013 г.

ОДР каждого продукта определяется отношением долей рынка аналогичных продуктов предприятия и ведущей конкурирующей гостиницы. Также рассчитвает- ся доля реализации (в %) каждого продукта в общем объеме продаж гостиницы по данным последнего года.

Рассчитанные величины ТРР, ОДР и ДР по каждому продукту заносятся в табл. 4.10.

Таблица 4.10

Исходные данные для построения матрицы БКГ

Показатели

Продукты

1

2

3

4

5

б

7

Темпы роста рынка, %

18

9

13

15

3

14

9

Относительная доля рынка

1,5

1,8

0,5

1.3

0.5

0,8

1,2

Доля продуктов в общем объеме реализации, %

12,8

37,8

6.4

2,5

4,5

4,0

32,0

Матрица БКГ для гостиницы "7&quot

Рис. 4.5. Матрица БКГ для гостиницы "7"

Для определения центрального положения осей матрицы БКГ, линий ТРР||ом (номинальное или среднее значение темпа роста рынка) и ОДРном (номинальное или среднее значение относительной доли рынка) могут быть использованы два подхода: 1 • ТРР|ЮМ (ОДР™) = ТРРыакс (ОДРмакс) / 2:

2. ТРРН0М (ОДРН0М) = [ТРРмакс (ОДРшкс) - ТРРМИН (ОДРхош)] / 2.

В данном примере используется первый подход. Затем координаты ТРР и ОДР по каждой СЕБ или услуги отображают в матрице (рис. 4.5).

Вариант продуктовой стратегии гостиницы "7" на 2013 г. представлен в табл. 4.11. * •

Таблица 4.11

Вариант продуктовой стратегии гостиницы "7" на 2013 г.

Стратегическая

группа

Номера

продуктов

Стратегия

"Трудные дети"

3; 6

За счет инвестиций (от "дойных коров") увеличить объем реализации этих продуктов и переместить их в "звезды". Начать разработку двух новых проектов по наиболее перспективным направлениям

"Звезды"

1; 4

За счет инвестиций увеличить объем реализации этих туров и переместить их в "дойные коровы"

"Дойные

коровы"

2; 7

Удерживать прибыль, получаемую отданных продуктов, инвестировать в продукты групп "трудные дети" и "звезды"

"Собаки"

5

Исключить из ассортиментного портфеля

Анализ положения предприятия с использованием матрицы БКГ позволяет:

  • • определить возможные направления стратегического развития ассортиментного портфеля;
  • • сопоставить позиции, оценить потенциал рентабельности и выявить потребности в финансировании каждого продукта;
  • • определить состояние и равновесие корпоративного портфеля (оптимальное сочетание продуктов с целью обеспечения долгосрочной прибыльности гостиницы);
  • • установить, подходит ли имеющийся набор продуктов с точки зрения наличия средств и управления оборотным капиталом;
  • • выявить возможность финансирования проведения исследований и разработок.

Однако матрица БКГ имеет и ряд недостатков:

  • • выделяются только четыре товарные группы, хотя их может быть и больше;
  • • используется два измерения, хотя положение продуктов гостиницы характеризуется многими факторами;
  • • большая доля рынка не всегда обеспечивает конкурентные преимущества продукта;
  • • не учитывается взаимозависимость продуктов;
  • • не учитывается цикличность развития продуктовых рынков.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >