Производственная и организационная структура строительного предприятия

В строительном производстве функционируют различные коллективы, объединенные в предприятия (строительные организации, фирмы). При этом они находятся в определенных производственных и экономических отношениях.

Строительству в настоящее время присущи все черты промышленного производства, функционирующего в рыночных условиях. Однако оно имеет ряд особенностей. Так, в процессе производства строительная продукция остается неподвижной, а орудия и предметы труда перемещаются. Строительство, как правило, ведут на открытом воздухе, в разнообразных климатических и природных условиях с различной длительностью цикла (от нескольких месяцев до нескольких лет). Оно отличается повышенной зависимостью строительных процессов от внешних факторов.

В строительстве различают основные, вспомогательные и обслуживающие сторонние предприятия, а также участки, цехи, хозяйства, отделы, входящие в состав строительного предприятия (строительной организации, фирмы); их совокупность составляет производственную структуру предприятия (рис. 4.2). Таким образом, под производственной структурой понимается состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени (уровне) организации производства.

Примерная производственная структура предприятия

Рис. 4.2. Примерная производственная структура предприятия

Производственная структура выступает основой создания организационной структуры управления предприятием.

Организационная структура управления - это целостная совокупность относительно самостоятельных элементов, реализующих закрепленные за ними функции управления, наделенных необходимой комплектацией и находящихся в формально установленных и неформальных связях для достижения целей управления.

Выделяют следующие основные типы организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, штабная, проектная, матричная, дивизионная, структура рабочих групп.

Выбор организационной структуры управления зависит от следующих факторов:

  • • стратегия, реализуемая организацией;
  • • размер организации и степень разнообразия ее деятельности;
  • • географическое размещение организации;
  • • технология;
  • • динамика внешней среды;
  • • отношение к организации руководителей и сотрудников.

Весьма важным для описания поведения структуры является определение основных параметров, характеризующих ее. Так как структура отражает взаимоотношения элементов и подсистем, ее основной характеристикой являются существующие типы связей в системе и их интенсивность.

Эго объясняет возможность существования различных систематизаций организационных структур, основанных на выделении в качестве классификационного признака характеристики одного из структурных параметров.

Наиболее простой и поэтому универсальной классификацией так и остается разделение организационных структур на иерархические и адаптивные (рис. 4.3):

  • • иерархические организационные структуры характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений;
  • • адаптивные организационные структуры характеризуются размытостью иерархии управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Классификация видов организационных структур предприятий

Рис. 43. Классификация видов организационных структур предприятий

Обе эти группы являются комплексными, в их составе можно выделить подгруппы структур управления, характеризующиеся различным уровнем сложности, степенью формализации, а также уровнем централизации и децентрализации в принятии управленческих решений. На рис. 4.3 представлена подробная классификация основных управленческих схем, из которой видно, что руководители обладают широкими возможностями для маневрирования в выборе той или иной формы организационной структуры. Однако переход на качественно новый вид управления всегда

связан с определенными издержками и временной "разбалансировкой" организации, поэтому он требует тщательного анализа и подготовки.

Ниже представлены авторские классификации типов организационных структур предприятия (табл. 4.2).

Таблица 4.2

Классификация типов структурного строения предприятий

Авторы

Типы структуры

Но принципу структуризации

Кунц Г., О'Доннел С.

Функциональная, продуктовая, территориальная, но заказчикам, по каналам сбыта, по технологическому процессу или оборудованию, по численности

Мескон М. X.

Функциональная, дивизионная, продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная

Евенко Л. И.

Функциональная, дивизионно-продуктовая, дивизионно-региональная. дивизионно-инновационная

Дудорин В. И.

Функциональная, объектная, комбинированная

По принципу управления и подчинения

Мильнер Б. 3.

Линейная, функциональная, линейно-функциональная, программно- целевая, централизованная, координационная, матричная

Герчикова И. Н.

Линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, проектная, проблемно-целевая, групповая, отделенческая (дивизионная)

Дудорин В. И.

Централизованная, децентрализованная, смешанная

Фран- чук В. И.

Линейная, линейно-функциональная, линейно-штабная, программно-целевая

Водачек Л., Водачкова О.

Линейно-штабная, линейно-функциональная, дивизионная как модификация линейно-функциональной, матричная, программно-целевая как модификация матричной

Графическая иллюстрация некоторых типов организационных структур представлена на рис. 4.4—4.9.

Линейная структура управления предприятием

Рис. 4.4. Линейная структура управления предприятием

Матрична структура управления предприятием

Рис. 4.5. Матрична структура управления предприятием

Функциональная структура управления предприятием

Рис. 4.6. Функциональная структура управления предприятием

Дивизионная структура управления предприятием

Рис. 4.7. Дивизионная структура управления предприятием

Линейно-функциональная структура управления предприятием

Рис. 4.8. Линейно-функциональная структура управления предприятием

Линейно-штабная структура управления предприятием

Рис. 4.9. Линейно-штабная структура управления предприятием

В настоящее время для большинства строительных компаний характерна иерархическая структура управления, причем преобладающую роль в них занимают линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, а также различные комбинации с этими типами организационных структур (табл. 4.3). Несмотря на то что линейно-штабная и линейно функциональная — наиболее распространенные структуры, они плохо приспособлены для строительных предприятий, чья деятельность характеризуется высоким уровнем диверсификации, высокой степенью изменчивости среды, большими масштабами производства и т.д.

Таблица 43

Сравнительная характеристика организационных структур управления

строительных предприятий

Тип организационной структуры управления

Характеристики

Возможность при- менения на строительных предприятиях

Преимущества

І Іедос татки

Иерархические структуры

Линейно-

функциональная

  • • Стабильность (наиболее эффективны в стабильной среде);
  • • экономия

на управленческих расходах;

  • • специализация и компетентность;
  • • быстрое решение задач, находящихся

в компетенции одной

функциональной

службы

  • • Затруднен обмен информацией;
  • • качество решений определяется 1 надежностью и достоверностью поступившей информации;
  • • снижение степени ответственности м енедж- мента за принимаемые решения

Область применения ограничена организациями с небольшой номенклатурой выпускаемой продукции и частными мелкими и средними фирмами

Функци

ональная

структура

  • • Стимулирование деловой и профессиональной специализации;
  • • улучшение координации в функциональных областях
  • • Опасность приоритета реализации оперативных целей и задач подразделения, а не всей организации;
  • • риск увеличения конфликтов между функционал ь 11 ы м 11 обл астя ми;
  • • излишне длинная цепочка доведения решен ий ме!шджмента до исполнителей

Область применения ограничена организациями, производящими относительно ограниченную номенклатуру 11 ро- дукции, действующими в стабильных внешних условиях

Дивизионная структура

• Контроль

за результатами производства;

  • • способность быстро реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и спроса;
  • • учет региональных особенностей осуществления строительства объектов;
  • • повышение координации работ
  • • Потребность в разработке сложных механизмов координации работ;
  • • многократные затраты в отношении функциональных сфер;
  • • слабая интеграция персонала, ослабление корпоративного единства;
  • • слабая связь с системой предприятия и его целями

Область применения ограничена организациями, не осуществляющими технологические нововведения

Окончание табл. 4.3

Тип органи- зационной структуры управления

Характеристики

Возможность применения на строительных предприятиях

Преимущества

Недостатки

Адаптивные структуры

Проектная

организация

• Создается с конкретной целью

и ликвидируется по ее достижении;

• повышается качество работ за счет более тщательного отбора сотрудников

  • • Создание структуры целесообразно при реализации крупного проекта;
  • • происходит отвлечение сотрудника на выполнение непрямых обязанностей

Область применения не ограничена. Целесообразно применять при условии реализации предприятиями крупных проектов

Матричная

структура

организации

  • • Объединяет достоинства функциональных и дивизионных структур;
  • • гибкость в управлении;
  • • быстрое внедрение технологических нововведений
  • • Наложение вертикальных и горизонтальных полномочий;
  • • высокие накладные расходы

Область применения не ограничена. Позволяет развиваться строительным предприятиям по интенсивному пути

Линейная структура управления наиболее проста. Она основывается только на отношениях "руководство — подчинение". В чистом виде при линейной структуре каждый подчиненный получает указание от одного руководителя, который принимает решения по всем вопросам, относящимся к деятельности руководимого им подразделения. Такая структура применима только в небольших строительных фирмах в простых условиях производства.

Как отмечалось выше, недостаток линейной структуры заключается в том, что одно лицо — руководитель — не может квалифицированно решать все вопросы управления с учетом многообразия его функций. Поэтому стали развиваться линейно-штабные организационные структуры, основной характеристикой которых следует назвать наличие специальных лиц или подразделений (штабных служб), которые играют роль советников линейного руководителя.

Постоянно возрастающая сложность и рост масштабов производства приводят к формированию функционального аппарата, который характеризует функциональную (линейно-функциональную) структуру управления. При такой структуре на каждом уровне управления создаются специализированные функциональные подразделения, которые, в отличие от штабов, обладают определенными правами в отношении нижестоящих звеньев. Общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, на руководителей функциональных служб возлагается управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений. Универсальность

указанного подхода обеспечила широкое распространение таких структур для организаций разных масштабов, сложности, уровней централизации.

В условиях увеличения масштабов, номенклатурного и функционального разнообразия (диверсификации) деятельности производственных организаций развилась дивизионная модификация иерархических структур, когда управленческий аппарат структурируется не только по функциям управления, но и но выделению самостоятельных производственных объектов (отделений) в рамках крупной хозяйственной организации. Традиционную структуру строительного треста, в том числе специализирующегося на строительстве железнодорожной инфраструктуры, можно отнести, таким образом, к дивизионному типу, где в качестве отделений обособляются не только производственные звенья (строительно-монтажные управления (СМУ), строительные управления и т.д.), но и получающие относительную самостоятельность и обслуживающие подразделения — транспортные, механизации работ, комплектации. Важным свойством дивизионных структур является то, что наряду с относительной самостоятельностью отделений сохраняется взаимодействие их собственных функциональных аппаратов управления с центральным штабным и функциональным аппаратами.

Потребность в межфункциональном взаимодействии, особенно в условиях нестабильной внешней среды, а также иод воздействием других факторов, обусловила появление структур адаптивного управления (см. рис. 4.3).

Особенность проектных структур заключается в том, что в организации назначается специальный координационный орган, который согласовывает межфункциональные взаимодействия исполнителей программы (проекта) по горизонтали на основе информационно-регулирующей деятельности, организации совместного принятия решений, контроля за выполнением программы (проекта) и т.п. Правами непосредственного распорядительства координационные органы не наделяются. Такой тип координации не создает нового класса структур, а лишь несколько нерераснределяет функции управления между сложившимися звеньями аппарата управления.

Матричные структуры являются качественно новой формой координации межфункциональной и межотраслевой деятельности. Сущность структур матричного типа заключается в обязательном выделении конкретного лица — руководителя программы (проекта), наделенного всей полнотой ответственности за достижение установленной цели и значительными правами распорядительства, которые делегируются ему вышестоящим руководством. Руководители подразделений и функциональных служб, выполняющие самостоятельные задания по целевой программе при матричной структуре, находятся в двойном подчинении. По вопросам выполнения заданий по программе (проекту) они подотчетны руководителю целевой программы, а по всем остальным вопросам своей деятельности подчиняются руководителям согласно действующей иерархии.

Подсистемы матричных структур в строительстве создаются чаще всего при генподрядных трестах на строительстве крупных промышленных объектов. Начальник строительного объекта в этом случае осуществляет руководство не только участниками строительства от самой генподрядной

организации, но и привлекаемыми субподрядными фирмами, проектировщиками.

Матричные структуры программно-целевого управления универсальны и гибки, они не требуют при внедрении существенной перестройки линейно-функционального аппарата. Вместе с тем принцип множественного подчинения (в простейшем случае — двойного) ответственных исполнителей программ вносит в работу системы новые усложненные организационные отношения.

Опыт применения матричных структур программно-целевого управления показывает, что их эффективное использование требует глубокой проектной подготовки, упорядочения и совершенствования наряду с организационными экономических и информационно-технологических отношений и связей, улучшения методов планирования, распределения ресурсов, оценки результатов работы, качественного изменения стиля руководства. Одной из главных причин низкой эффективности программно-целевых подсистем аппарата управления является недостаточное внимание к созданию органов функциональной поддержки руководства программами. Часто ошибочно считают, что достаточно назначить руководителя программы, наделить его необходимыми полномочиями — и проблемы взаимодействия исполнителей будут решены. Указанное требование необходимости создания систем поддержки руководителя программы, включающей выполнение аналитических, контрольно-учетных, информационных функций, подтверждает также зарубежный опыт строительных предприятий, применяющих матричные структуры при управлении сложными проектами и программами.

В стабильной и прогнозируемой среде становится возможным существование жесткой, иерархичной структуры (механистическая структура). Если же фирма работает в условиях быстро меняющейся среды, то для эффективного функционирования она должна иметь максимально гибкую структуру управления (органическая структура), чтобы легко приспосабливаться к новым условиям и своевременно на них реагировать. Отсюда вытекает еще одна классификация организационных структур управления — подразделение на механистические и органические (табл. 4.4).

Таблица 4.4

Характеристики и условия эффективного применения механистической и органической структур управления

Тип организационной структуры управления

Характеристики

Условия применения

Механисти

ческая

  • • Узкая специализация в работе;
  • • работа по правилам;
  • • четкие права и ответственность;
  • • ясность в уровнях иерархии;
  • • объективная система вознаграждения;
  • • объективные критерии отбора кадров;
  • • отношения формальные и носят официальный характер
  • • Несложное стабильное окружение;
  • • цели и задачи известны;
  • • задачи простые и ясные;
  • • работа измеряется;
  • • оплата труда мотивирует;
  • • признается власть руководства предприятия

Окончание табл. 4.4

Тип организационной структуры управления

Характеристики

Условия применения

Органиче-

• Широкая специализация в работе;

• Сложное, нестабильное

ская

• мало правил и процедур;

окружение;

• индивидуальная ответственность

• неопределенность целей

за общий результат; уровни управления

и задач;

размыты;

• задачи нс имеют четких

• субъективная система вознагражде-

границ;

имя;

• работу измерить

• субъективные критерии отбора

сложно;

кадров;

• мотивирование высших

• отношения неформальные и носят

потребностей;

личностный характер

• авторитет руководства компании завоевывается

Механистические структуры управления характеризуются экстенсивным использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в фирме.

Органические структуры характеризуются слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием в принятии решений, гибкостью структуры власти и небольшим количеством иерархии.

При рассмотрении организационной структуры управления предприятия также необходимо обратить внимание на то, как принимаются решения, т.е. определить степень централизоваииости или децеитрализованно- сти компании.

Централизованные организации организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия решений.

Децентрализованные организации — организации, в которых центр тяжести управленческих решений передан в нижестоящие уровни управления. Очень важно в таких организациях распределить деятельность сотрудников по горизонтали (т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица), и по вертикали (т.е. в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения).

Степень централизации определяет форму организационной структуры и влияет на эффективность управленческих решений в конкретных условиях внешней среды и специфики производства (табл. 4.5).

В строительных компаниях на уровень централизации принятия управленческих решений по оперативным вопросам прежде всего влияют следующие факторы:

  • • размеры организации;
  • • диверсификация производственной деятельности;
  • • количество одновременно реализуемых проектов строительства.

Таблица 4.5

Сравнительная характеристика централизованных и децентрализованных организаций

Показатель

Тип организационной структуры

Це11трализован пая

Децентрализованная

Количество решений, принимаемое на нижестоящих уровнях

Минимально

Максимально (в соответствии с их компетенцией)

Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях

Незначительна, в основном связаны с оперативным управлением

Возможны решения, связанные со значительным затратами, вплоть до переориентации бизнеса предприятия

Качество контроля за работой подчиненных

Как такового нет, так как минимален круг вопросов, по которым принимаются решения

Полная свобода в принятии повседневных управленческих решений. Контроль в случае снижения результатов деятельности предприятия

Специфика строительной отрасли, а именно четкое разграничение этапов строительства и видов работ, определяет целесообразность децентрализации управления отдельными видами работ. При таком подходе строительная компания решает ряд задач:

  • • достигается разгрузка менеджеров среднего звена (которые в строительных компаниях наиболее загружены);
  • • увеличивается заинтересованность работников отделов в результатах труда и экономии материалов;
  • • повышается специализация отделов, а как следствие, и качество выполняемой работы.

Рассмотрим подробнее преимущества и недостатки централизованной и децентрализованной структур управления (табл. 4.6).

Таблица 4.6

Преимущества и недостатки централизованной и децентрализованной

структур управления

Преимущества

Недостатки

Объектные условия строительства, при которых эта система предпочтительна

Децентрализованная система

  • • Направлена на стимулирование участия управляющих низшего звена в принятии решений, тем самым повышается их профессиональная квалификация;
  • • принятие более

• Возможность принятия неверных управленческих решений вследствие низкой квалификации

и малого опыта работы;

• действия управляющих низшего звена

  • • Большая территориальная разобщенность объектов и необходимость региональных отделений;
  • • разнообразие объектов, для организации строительства которых

Окончание табл. 4.6

Преимущества

Недостатки

Объектные условия строительства, при которых эта система предпочтительна

качественных управленческих решений. Эти решения основаны на лучшем знании управляющими низшего звена обстановки на предприятии;

• перемещение рутинных решений разгружает управленцев верхнего уровня

и дает им возможность работать на перспективу;

  • • освобождает орган и - зационн у ю стру кту ру предприятия от лишних управленческих звеньев;
  • • последствия от неправильных решений локальны, так как не носят корпорати вного характера

имеют ситуационный характер и направлены на устранение последствий, а не причины;

  • • как следствие предыдущего пункта — управляющий низшего уровня живет сегодняшним днем и не видит перспективы;
  • • большая потребность в высококвалифицированных специалистах

нужны разные специалисты;

  • • необходимость знания на месте рыночной конъюнктуры, не видимой с уровня высшего руководства компании;
  • • большие размеры компании;
  • • высокая квалификация среднего звена

Централизованная система

  • • Возможность быстрого принятия решений в интересах фирмы;
  • • текущие решения принимаются с учетом перспективной политики;
  • • меньшая потребность

в высококвалифицированных кадрах

  • • Значительный объем рутинной онеративной информации, на основе анализа которой высшее звено управления должно принимать управленче- ские решения;
  • • большая физическая нагрузка и ответственность;
  • • не с кем посоветоваться, внизу только исполнители;
  • • большой риск от возможности неправильного решения, из-за которого страдает вся фирма
  • • Высокая сосредоточенность строительства, не нужно региональных решений;
  • • недостаточный уровень квалифіікации среднего звена;
  • • высокая оснащенность фирмы техникой н автомати кой у 11 ра влен ия;
  • • средний размер фирмы;
  • • высокий уровень средней снециализаціні фирмы

Из приведенной таблицы видно, что и у централизованной, и у децентрализованной структуры управления сеть свои плюсы и минусы. Выбор структуры управления обусловлен объективными условиями строительства, динамичностью среды, в которой приходится функционировать строительным компаниям. Правильно выбранная структура управления позволит оптимизировать распределение полномочий в компании и создаст конкурентные преимущества на рынке.

Управление строительным производством является сложной организационно-технической и социально-экономической системой. Отметим, что на практике очень часто возникает необходимость не только в создании, но и в преобразовании структур управления.

Создание или реконструкция структур управления, как правило, осуществляется по двум направлениям:

  • • унитарная (фирменная) структура управления подразумевает целостность производственной системы в административном и экономическом плане. Составляющие этой системы могут выполнять лишь функции производственных единиц и обладать минимальной хозяйственной самостоятельностью. Реорганизация предусматривает централизацию функций управления;
  • • ассоциативная (корпоративная) структура управления представляет объединение самостоятельных строительных подразделений, административно и экономически минимально зависимых от головной организации. Реконструкция предусматривает децентрализацию функций управления.

Унитарная структура управления предопределяет максимальную концентрацию функций и аппарата управления в концерне, а производственным единицам отводится роль исполнителей работ, назначенных "сверху".

Использование унитарной структуры (с частичным делегированием полномочий) рекомендуется для крупных предприятий с небольшим удалением производственных подразделений.

Ассоциативная структура (с полной самостоятельностью предприятий) рекомендуется для специализированных компаний, имеющих производственные подразделения с зависимой материально-технической базой (строймеханизация, стройтранс и др.). Другой тип структуры управления рекомендуется для компаний, имеющих четкую внутреннюю специализацию и собственную производственную базу (например, КПД).

В последние годы наибольшее распространение получили структуры ассоциативного типа. Как правило, такая структура представляет собой аппарат управления (центральную дирекцию) и сеть филиалов (либо дочерних предприятий). Центральная дирекция берет па себя в основном координирующие функции распределения заказов, а филиалы самостоятельно решают свои производственно-экономические проблемы и вступают в договорные отношения как с заказчиками, так и с центральной дирекцией. При создании новой организационной структуры следует выявить круг вопросов, которые должны решаться на различных уровнях управления. Наиболее характерной для строительных фирм является четырехступенчатая структура управления:

  • 1) высшее звено (корпорация, акционерное общество);
  • 2) среднее звено (производственные подразделения территориального или специализированного профиля);
  • 3) нижнее звено (участки, потоки, цеха);
  • 4) производственные коллективы (объект, мастер, бригада).

Построение структуры управления строительной фирмы в условиях

рынка, как правило, осуществляется по одному из двух вариантов:

• профессионально-специализированная структура — центральная фирма (концерн) с единым балансом, включающая ряд специализированных

предприятий (но нулевому циклу, благоустройству территорий и ремонту дорог, по возведению "коробок" зданий и сооружений, по отделке помещений и ремонту жилого фонда), которые получают заказы от центральной фирмы и работают по договорам с ней;

• комплексно-территориальная структура — центральная фирма (ассоциация), которая объединяет ряд экономически самостоятельных строительных и подсобных предприятий, обслуживающих строительные заказы на закрепленных за ними территориях или полученные в результате конкурсных торгов и поддерживающих с центральной фирмой договорные отношения без административного подчинения.

В современном мире наиболее широко распространена структура аппарата управления строительной фирмой, приведенная на рис. 4.10.

Примерная организационная структура аппарата управления

Рис. 4.10. Примерная организационная структура аппарата управления

строительной фирмой

На отечественных предприятиях наиболее популярной является структура производственной единицы — строительно-монтажного управления, приведенная на рис. 4.11.

После построения общей структуры управления компанией прорабатывается структура производственных подразделений, управлений, отделов и т.д., вплоть до структуры управления участком. Численный и квалификационный состав структуры производственных подразделений определяется в конкретных производственных условиях. Что касается организационной структуры участка, то большое влияние на структуру управления участком оказывают методы производства работ и организация движения бригад по объектам. Если бригады закреплены за участками, то начальник

участка непосредственно руководит их расстановкой и движением по объектам; в противном случае (это случается чаще) за бригадами закрепляются мастера. Производители работ отвечают за выполнение работ на объектах. Таким образом, между мастерами и производителями работ более четко распределяются функции управления, возникает более глубокая специализация труда.

Примерная структура аппарата управления СМУ

Рис. 4.11. Примерная структура аппарата управления СМУ

Таким образом, можно сформулировать общие правила создания организационных структур:

  • • необходимо, чтобы структура была как можно лучше приспособлена к условиям рынка;
  • • меняющиеся рынки требуют гибкой структуры, способной адекватно учитывать изменения и перемены, децентрализацию;
  • • растущая конкуренция ведет к системам централизованного принятия решений;
  • • благоприятная ситуация на рынке способствует централизации и специализации внутри организации.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >