Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Оплата труда персонала

Грейдирование должностей (метод Хэя)

В настоящее время во многих зарубежных и ряде отечественных компаниях применяется система грейдов, разработанная американским ученым Эдвардом Хэем.

Грейдинг (от англ, grading — классификация, сортировка, упорядочивание) — группировка должностей по определенным основаниям (определение "удельного веса должностей") и распределение их в иерархической структуре в соответствии с их ценностью для организации с целью построения системы мотивации.

Суть грейдинга заключается в сопоставлении внутренней значимости должностей для организации (внутренняя ценность) с ценностью этой деятельности на рынке (внешняя ценность). Целью грейдирования является создание прозрачной и ясной методики, определяющей взаимосвязь уровня оплаты труда персонала, занимающего различные должности в компании, и се ценности.

История создания метода

Метод направляющих профильных таблиц Эдварда Хэя ( The Hay Guide Chart Profile Method) появился в начале 1950-х гг. в США. Авторские права на данный метод принадлежат Edward N. Нау Associates, которая обнародовала его в Великобритании в 1962 г.

Компания Эдварда Хэя была основана в 1943 г. и в дальнейшем превратилась в одну из ведущих консалтинговых организаций в области управления человеческими ресурсами. Целью метода Хэя являлось ранжирование должностей и видов трудовой деятельности по различным факторам. К тому времени идея ранжирования работ уже не являлась новой, но подобные методы применялись лишь в отношении простых видов работ, должностей клерков и рабочих. Считалось, что должностные инструкции менеджеров среднего и высшего звена чрезвычайно трудно описать в письменной форме, а тем более оценить их количественно. Ноу-хау компании Хода состояло в том, что она представила на рынок метод оценки и ранжирования должностей специалистов и управленческого персонала.

В 1945 г. Хэй заключил контракт с General Foods Corporation, согласно условиям которого он должен был оценить 450 сотрудников в системе управления компании. Он сформировал команду креативных, инициативных людей для реализации данного проекта. Примечательно, что одним из первых компаньонов Хэя был психолог. В последующем для выполнения работ Хэй привлекал в свою команду людей, как сказали бы сейчас, с высоким эмоциональным интеллектом (ЕІ).

В последующие годы компания Хэя выполняла различные консультационные заказы, и процедура разработки таблиц в первой редакции окончательно оформилась в 1951 г. Хэй достаточно часто попадал в ситуацию, когда, несмотря на то, что заказчик получал выходной продукт в виде сетки должностей с ранжированными очками, применял его в практической деятельности п оставался доволен результатами, но вместе с тем не понимал саму методику ранжирования. Консультантам приходилось каждый раз разъяснять, каким образом осуществлялось сравнение должностей по различным факторам и почему одна работа или должность оказывалась важнее другой в конкретной компании. Актуальным стал вопрос разработки инструментария, применяемого в оценке должностей. Таким образом появился метод направляющих профильных таблиц Хэя. который сформировался в процессе практической консультационной деятельности компании Хэя.

После смерти Хэя в 1958 г. проект продолжал развиваться бурными темпами. В 1963 г. была создана компания Нау MSL, преобразованная в 1981 г. в Нау Management Consultants, которая применяет метод Хэя в процессе осуществления консалтинговой деятельности в сфере HR. За последнее время значительно расширялась и география метода. В 1960 г. открылся офис в Торонто, в котором обслуживались американские и канадские компании и их филиалы. Затем были открыты офисы в Лондоне и Сан-Франциско. В настоящее время функционирует около 70 офисов в более чем 30 странах Европы, Северной и Южной Америки, Азии и Ближнего Востока. Нау Group расширила спектр услуг, охватив основные виды деятельности в области управления человеческими ресурсами. В настоящее время развиваются такие направления, как планирование человеческих ресурсов, управление корпоративной культурой. В 1997 г. Hay Group выпустила на рынок проект Ра у Net. который является первым интерактивным онлайновым сервисом в области компенсаций.

Вместе с тем метод Хэя защищен копирайтом и Hay Group никогда не публикует его полностью. Методика разработки и внедрения таблиц Хэя является дорогостоящей процедурой.

Грейдирование позволяет решать следующие задачи в организации.

  • 1. Оптимизация и унификация системы оплаты труда. Применение грейдов позволяет избегать ситуаций, когда работники, занимающие одинаковые должности и выполняющие одну и ту же работу, получают разную заработную плату вследствие того, что кого-то из них удалось взять на "меньшие деньги" или из-за личных симпатий и антипатий руководителя.
  • 2. Справедливая оценка вклада каждого работника в эффективность деятельности организации. Многофакторная оценка должности отражает ее относительный "вес" в конкретной компании. Грейдирование строится из стратегии фирмы и позволяет определить, какие позиции и должности формируют конкурентные преимущества компании. При такой оценке каждый сотрудник четко понимает, какое место занимает его должность в служебной иерархии, каким образом его деятельность влияет на успех компании в целом, какие у него есть возможности карьерного роста и повышения вознаграждения и что необходимо для этого сделать.
  • 3. "Прозрачность" и логичность системы оплаты труда. Грейдирование дает возможность связать оплату труда и логику бизнеса и способствует тому, что все работники понимают, какие факторы определяют ранг должности и как они влияют на уровень заработной платы.
  • 4. Определение важности должности для компании. В результате проведенного ранжирования должностей может выясниться, что определенные должности имеют высокий балл, из чего следует, что необходимо выделять больше ресурсов на подбор, адаптацию, оценку и мотивацию персонала на данную должность. И наоборот, возможно экономить ресурсы, если должность имеет невысокий балл.
  • 5. Набор и отбор персонала. Система ранжирования должностей способствует тому, что оформить заявку на подбор персонала на новую должность становится гораздо легче. Предполагаемые функциональные обязанности работника определенной должности могут значительно различаться в разных компаниях. Соответственно, это будет влиять на требования к работнику, которые указываются в заявке, и процедуру проведения интервьюирования и тестирования кандидатов на вакантные должности.
  • 6. Формирование кадрового резерва. Грейдирование позволяет определить должности, которые влияют на эффективность деятельности всей компании и выявить наиболее перспективных работников, которых зачисляют в кадровый резерв.
  • 7. Разработка обучающих программ. Система грейдов также может использоваться как основной источник для разработки программ обучения персонала в компании, выявления наиболее результативных методов обучения, позволяющих формировать ключевые профессиональные знания, навыки и личностные качества, необходимые для перехода работников в более высокий грейд.
  • 8. Оценка персонала.

Реализация расмотренных задач приводит к тому, что компания повышает свою конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках за счет привлечения к сотрудничеству специалистов высокого уровня, топ-менеджеров, повышения управляемости персонала и "прозрачности" организации для инвесторов, что увеличивает ее капитализацию.

Система грейдов имеет следующие преимущества.

  • 1) позволяет управлять фондом оплаты труда и делает систему начисления заработной платы более гибкой;
  • 2) повышает эффективность использования фонда оплаты труда за счет более результативной работы персонала;
  • 3) устраняет дисбаланс заработной платы, так при "прозрачности" начисления заработной платы отпадают ленивые и неэфективные работники, которые привыкли "выбивать" надбавки и доплаты, и в то же время повышается заработная плата тех сотрудников, которые играют ключевую роль в повышении эффективности деятельности компании;
  • 4) при построении системы грейдов акцент может делаться на оценку не должности как таковой, а компетенций, способностей и личностных качеств работника, что необходимо для компаний, где интеллектуальный потенциал и креативность персонала выступают главным активом;
  • 5) дает возможность проводить анализ структуры должностных окладов, постоянной части заработной платы, а также отслеживать их динамику;
  • 6) позволяет строить карьеру горизонтально; так, повышая "вес" таких факторов, как знания или уровень ответственности, работник переходит в следующий грейд и получает более высокую заработную плату, оставаясь при этом в прежней должности;
  • 7) является эффективным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;
  • 8) позволяет проводить сравнения заработных плат по отделам, структурным подразделениям и отслеживать отделы и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях заработной платы;
  • 9) дает возможность соотносить среднюю заработную плату любой должности компании со среднерыночными и проводить при необходимости их коррекцию;
  • 10) позволяет устранять неэффективность деятельности, поскольку выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров подчиненными;
  • 11) позволяет определить, в какую сумму обходится организации должность любого уровня;
  • 12) оптимизирует расстановку и использование трудовых ресурсов.

Недостатки метода грейдирования:

  • 1) процедура разработки и внедрения системы грейдов является дорогостоящей и требует значительных временных затрат;
  • 2) предполагает участие внешних консультантов и внутренних экспертов на стадии планирования, разработки схемы и даже после того, как система уже запущена;
  • 3) некоторые должности достаточно сложно оценить, используя такие факторы, как знания, решение проблем, сложность работы и др. Например, это такие должности, где важна степень преданности компании, то, в какой степени сотрудник разделяет корпоративную культуру и ценности организации.

Можно выделить следующие этапы внедрения грейдирования [1]

  • 1. Подготовка рабочей группы, занимающейся внедрением системы грейдов, изучение метода.
  • 2. Разработка необходимой документации (положения, инструкции).
  • 3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование).
  • 4. Определение требований к должности и выявление факторов.
  • 5. Ранжирование факторов по уровням.
  • 6. Оценка каждого уровня.
  • 7. Оценка веса фактора.
  • 8. Расчеты количества баллов для каждой должности.
  • 9. Распределение баллов по грейдам.
  • 10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.
  • 11. Воспроизведение графика и анализ результатов.

Первые три этапа являются подготовительными. Поскольку реализация данных этапов предполагает наличие специальных знаний и навыков, желательно привлекать к работе внешних консультантов, владеющих методикой разработки грейдов, и внутренних экспертов, знающих, какие факторы выступают ключевыми для каждой должности.

Определение требований к должности и выявление факторов. Данный этан является одним из самых сложных и трудоемких, поскольку требует выборки факторов для каждой должности. Эти ключевые факторы должны быть понятны всем работникам и распределяться по уровням сложности. Необходимо также учитывать специфику деятельности компании, структурных подразделений и требования, предъявляемые к должности.

Для примера рассмотрим виртуальную компанию. Прежде всего, следует выделить факторы оценки всех имеющихся в организации должностей. Это могут быть следующие факторы: знания, навыки, способности, цена ошибки и др.

Наша виртуальная компания выделила для оценки должностей следующие факторы:

  • 1) управление персоналом;
  • 2) уровень ответственности;
  • 3) опыт работы;
  • 4) самостоятельность в работе;
  • 5) специальные знания;
  • 6) уровень контактов;
  • 7) сложность выполняемых функций;
  • 8) цена ошибки.

Ранжирование факторов по уровням. На данном этапе все факторы распределяются по уровням сложности. Шаг между уровнями должен быть одинаковым, а количество уровней зависит от того, насколько точно необходимо провести оценку. Наша виртуальная компания имеет пять уровней сложности, которые обозначены как А, В, С, А Е (табл. 5.3).

Таблица 5.3

Распределение факторов по уровням

Уровень

фактора

Описание уровня

Фактор 1. Управление персоналом

А

Подчиненные отсутствуют

В

Отсутствуют прямые подчиненные, но есть необходимость периодической координации действий других работников в рамках поставленной задачи

Продолжение табл. 5.3

Уровень

фактора

Описание уровня

С

Координация действий небольшой рабочей группы (до 10 человек) для регулярного выполнения функциональных задач

D

Управление структурным подразделением или отделом; необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий

Е

Руководство группой подразделений, филиалом или компанией в целом; преимущественно вертикальные взаимодействия

Фактор 2. Уровень ответственности

А

Ответственность только за выполнение собственной работы, ответственность за финансовый результат отсутствует

В

Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя

С

Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках выполнения функциональных обязанностей

D

Полная ответственность за финансовые результаты деятельности структурного подразделения или отдела

Е

Полная ответственность за финансовые результаты деятельности компании

Фактор 3. Самостоятельность в работе

А

Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следование четким инструкциям, наличие постоянного контроля со стороны непосредственного руководителя

В

Принятие стандартных решений под контролем непосредственного руководителя, возможность обращения за консультацией при возникновении нестандартных ситуаций

С

Цели определены вышестоящим руководством, самостоятельное планирование и организация своей деятельности, самостоятельная подготовка решений работником, которые принимаются руководством

D

Вышестоящий руководитель формулирует только общие цели, работник осуществляет самостоятельную разработку тактических задач и средств их достижения, находится практически под самоконтролем

Е

Разработка стратегии и общей политики компании Фактор 4. Опыт работы

А

Опыт работы не требуется

В

Требуется опыт работы, не обязательно в данной профессиональной области

С

Необходим специальный опыт работы в данной области (от двух до пяти лет)

Продолжение табл. 53

Уровень

фактора

Описание уровня

D

Требуется значительный опыт работы не только в данной области, но и в смежных сферах и областях

Е

Помимо профессионального опыта в нескольких смежных областях необходим значительный опыт практического управления большим количеством работников

Фактор 5. Специальные знания

А

Достаточно среднего специального или неполного высшего образования, специальных знаний и навыков не требуется

В

Высшее образование, не обязательно профильное, базовый уровень владения некоторыми специальными технологиями и методиками

С

Высшее профильное образование, свободное владение некоторыми специальными технологиями и методиками

D

Высшее профильное образование и ученая степень, требуются углубленные специальные знания и навыки, а также базовые знания в смежных областях

Е

Высшее профильное образование и ученая степень, дополнительное образование в области управления компанией и персоналом

Фактор 6. Уровень контактов

А

Достаточно общения на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями

В

Эпизодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя, владение базовыми навыками делового общения

С

Постоянные внешние и внутренние контакты в рамках выполнения функциональных обязанностей, высокий уровень владения навыками делового общения

D

Регулярные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций, высокий уровень владения навыками ведения деловых переговоров

Е

Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, ключевых клиентов и важных партнеров

Фактор 7. Сложность выполняемых функций

А

Рутинная однообразная работа, не требующая особых усилий

В

Разнообразная работа, требующая анализа ситуации, логических рассуждений и выполнения нескольких функций

С

Работа предполагает детальный анализ ситуации, выбор оптимальных путей решения различных задач, творческий подход к возникающим проблемам

Окончание табл. 53

Уровень

фактора

Описание уровня

D

Работа связана с поиском и системным анализом информации, формулировкой проблем и поиском путей их решения

Е

Деятельность, предполагающая видение стратегии развития компании и интеграции различных к решению проблем

Фактор 8. Цена ошибки

А

Ошибки влияют только на собственную работу

В

Ошибки могут повлиять на деятельность других работников в рамках рабочей группы

С

Ошибки могут привести к сбоям в работе структурного подразделения или отдела

D

Ошибки могут существенно нарушить работу структурного подразделения или отдела

Е

Ошибки влияют на деятельность компании в целом

Оценка каждого уровня. На этапе оценки уровня каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от его степени сложности: А — 1 балл; В — 2 балла; С — 3 балла; D — 4 балла; Е — 5 баллов.

Итогом данного этапа выступает таблица с факторами, разделением их на уровни с определением количества баллов по нарастающему принципу (табл. 5.4—5.6).

Таблица 5.4

Должность: генеральный директор

Фактор оценки

Уровень соответствия

Значимость

Итого-

фактора оценки

и его

фактора

вый балл

вес в баллах

но 5-балльной

но фактору

А

В

С

D

Е

шкале

1

2

3

4

5

Управление персоналом

5

5

25

Уровень ответственности

5

5

25

Самостоятельность в работе

5

5

25

Опыт работы

5

5

25

Специальные знания

5

5

25

Уровень контактов

5

5

25

Сложность выполняемых функций

5

5

25

Цена ошибки

5

5

25

Суммарный

200

балл

Таблица 5.5

Должность: заместитель директора по управлению персоналом

Фактор оценки

Уровень соответствия фактора оценки и его вес в баллах

Значимость фактора по 5-балльной шкале

Итоговый балл по фактору

А

1

Б

2

С

3

D

4

Е

5

Управление персоналом

4

5

20

Уровень ответственности

4

5

20

Самостоятельность в работе

5

5

25

Опыт работы

3

4

12

Специальные знания

5

5

25

Уровень контактов

5

5

25

Сложность выполняемых функций

4

4

16

Цена ошибки

4

5

20

Суммарный

балл

163

Таблица 5.6

Должность: финансовый директор

Фактор оценки

Уровень cooт

Значимость

Итоговый балл

ветствия фактора

фактора

по фактору

оценки и его вес

но 5-балль-

в баллах

ной шкале

А

В

С

D

Е

1

2

3

4

5

Управление персоналом

4

4

16

Уровень ответственности

5

5

25

Самостоятельность в работе

5

5

25

Опыт работы

4

4

16

Специальные знания

4

5

20

Уровень контактов

5

5

25

Сложность выполняемых функций

5

5

25

Цена ошибки

5

5

25

Суммарный

177

балл

  • [1] URL: hr-portal.ru/article/sistema-greydov-metodika-opredeleniya-dolzhnostnyh- okladov.
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы