Оплата труда и премирование с использованием ключевых показателей эффективности (KPI) в модели "Управление по целям" и системе сбалансированных показателей (BSC)

Ключевые показатели эффективности (Key Perfonnance Indicators, KPI) — это показатели деятельности (индикаторы деятельности) компании или отдельных ее подразделений, которые дают возможность организации достигать се стратегических и тактических (операционных) целей. Использование KPI позволяет организации оценить свое текущее состояние и помочь в реализации стратегии развития.

Применение KPI основано на возможности достижения организацией основных целей и задач благодаря выполнению показателей деятельности отдельными сотрудниками из различных подразделений. Иными словами, KPI являются инструментом измерения поставленных целей. Технологии постановки, коррекции и контроля достижения целей и задач легли в основу концепции "Управление по целям".

Основоположником "Управления по целям" является американский ученый австрийского происхождения, один из наиболее влиятельных теоретиков менеджмента XX в. Питер Фердинанд Друкер (1909—2005). Управление по целям (Management by Objectives, МВО) представляет собой процесс согласования целей внутри компании таким образом, что ее руководство и персонал разделяют эти цели и понимают, что они значат для организации. Питер Друкер впервые употребил данный термин в 1954 г. [1]

Управление по целям подразумевает кооперативный процесе выявления целей организации, выбора путей их достижения и необходимых для этого направлений деятельности и, наконец, принятия решений. Питер Друкер полагал, что вовлечение работников в процесс постановки организационных целей и определения направлений действий для их достижения, существенно повышает их мотивацию и заинтересованность в выполнении возложенных на них обязанностей. Кроме того, управление по целям предполагает измерение и сопоставление текущей эффективности деятельности персонала с набором установленных в компании стандартов, а также сравнение сотрудников между собой по критерию результативности их трудовой деятельности.

Таким образом, управление по целям является методическим подходом в управленческой деятельности, предполагающим:

  • — предвидение возможных результатов деятельности;
  • — планирование путей их достижения.

Принципы внедрения системы "Управление но целям":

  • 1) сотрудникам компании и различным ее подразделениям устанавливаются цели, от уровня достижения которых будет зависеть, например, их переменная часть заработной платы; данные цели должны отвечать условиям SMART: быть конкретными (specific), измеримыми (measurable), достижимыми (achievable), релевантными, т.е. имеющими прямое отношение к служебным обязанностям (relevant), и с четкими сроками их выполнения (time-based):
  • 2) целей должно быть не более трех—пяти;
  • 3) все сотрудники и структурные подразделения следует обеспечить ресурсами, необходимыми для достижения целей;
  • 4) формулировать цели может как непосредственный руководитель, так и сами работники с последующим обсуждением и согласованием этих целей;
  • 5) цели устанавливаются для всех уровней компании, при этом даже на самых низовых уровнях они должны соответствовать целям и стратегии развития организации в целом;
  • 6) оценка достижения целей производится с помощью ключевых показателей эффективности;
  • 7) в процессе оценки результатов деятельности сопоставляется достигнутое с запланированным и ставятся новые цели.

В практической деятельности многие менеджеры попадают в "ловушки времени", когда они вовлечены в процесс решения текущих задач и забывают о стратегических целях организации. Питер Друкер считал, что лишь немногие области менеджмента имеют такое существенное влияние на организацию, как оценка деятельности отдельных подразделений и компании в целом. Вместе с тем оценка является наименее проработанной областью управления. Критерии, которые используются как при оценке отдельных сотрудников, так и структурных подразделений организации часто субъективны, не дают достоверной информации об эффективности деятельности конкретных работников и подразделений, часто не привязаны к предмету оценки. Проведенные в США опросы показали, что около 60% руководителей высшего уровня недовольны применяемыми системами оценки результатов деятельности. Среди российских менеджеров неудовлетворенных процедурой оценки персонала оказалось более 80%.

Выделяют несколько видов KPI.

  • 1. Целевые показатели отражают степень приближенности к поставленным целям и являются наиболее значимыми в деятельности компании.
  • 2. Процессные показатели связаны с эффективностью процесса достижения целей и лают возможность оценить, можно ли выполнить процесс быстрее или же сократить расходы без последствий для качества.
  • 3. Проектные показатели свидетельствуют об эффективности выполнения проекта в целом или же отдельных его частей.
  • 4. Показатели внешней среды необходимо учитывать при разработке целевых показателей, но вместе с тем на них невозможно непосредственно влиять (например, к показателям внешней среды можно отнести сложившийся уровень цен на товары и услуги на рынке, экономическую ситуацию в регионе).

  • [1] Друкер П. Ф. Практика менеджмента. М.: Вильямс, 2009.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >