Процедура разработки и внедрения KPI

Следует отметить, что введение KPI не имеет смысла, если в компании не действует система управления, предполагающая интеграцию и согласование усилий всех сотрудников и структурных подразделений для достижения стратегических целей. Кроме того, KPI — это счетные ключевые показатели, которые могут быть выражены в баллах, рейтингах и др. Они должны давать возможность сравнивать между собой работников и подразделения организации по тому, насколько результативно они достигают поставленных целей. Невозможно управлять тем, что нельзя измерить и посчитать.

Принимая решение о внедрении KPI, компания должна учитывать, что это потребует значительных материальных ресурсов и времени. Соответственно, инвестируя в данный проект, нужно понимать, какую это принесет отдачу и через какой период времени она будет получена. К KPI следует переходить лишь gо определенной причине, а не следуя модным тенденциям. Так, система KPI обеспечивает достижение результата в рамках проектов диверсификации продукта, увеличения рыночной доли, выхода в новые регионы, масштабирования бизнеса.

KPI рекомендуется разрабатывать по иерархии сверху вниз, т.е. от главной цели организации до целей подразделений и функционалов. Хотя многие руководители считают, что гораздо легче сформулировать цель конкретному сотруднику, чем достичь понимания общей цели организации. На практике достаточно часто формирование целей и показателей деятельности происходит внизу — на уровне исполнителей, и затем они восходят наверх к общеорганизационным целям и задачам. Но если ставка делается на конкретных работников, то не может быть гарантии достижения желаемых результатов в масштабе всей компании. В этом случае будет необходимо сверять соответствие целей отдельных работников общей цели компании, т.е. дважды выполнять одинаковую работу.

При определении общих целей компании следует давать ответы на такие вопросы, как: "Для чего существует компания?", "Для реализации каких целей она пришла на рынок?", "Зачем она нужна потребителям?". От ответов на данные вопросы будет зависеть выбранное направление деятельности компании на рынке. Исходя из этого, следует сформулировать цель на отдаленную перспективу — на три—пять лет, не сосредотачивая свое внимание только лишь на финансовых аспектах. Желательно определить цель таким образом, чтобы финансовая составляющая вытекала из нее, а не четко прописывалась. В этом случае возрастает устойчивость организации как системы, несмотря на изменение параметров рынка. Например, целью может быть выбиться в топ-10 компаний данного профиля на рынке, завоевать новых потребителей, стать лидером в определенных регионах.

После определения общей цели переходят к разделению ее на подцели, для чего следует ответить на вопрос: "Что необходимо делать для достижения главной цели?" При этом акцент делается не на достижение конечного результата, а на движение в нужном направлении. Также желательно не представлять общую цель компании в виде конкретного плана мероприятий, поскольку в этом случае возникает риск недостижения цели, если какие-либо из намеченных мероприятий окажется невозможно реализовать на практике. Если же только задать направление к цели, то остается возможность маневра и коррекции действий.

После формулировки общих и частных целей переходят к составлению списка KPI. Для большинства руководителей не составляет труда выделить KPI, по которым возможна оценка деятельности подразделений и конкретных сотрудников, однако отбор ключевых, наиболее значимых KPI часто представляется затруднительным. Желательно оставить всего три-четыре KPI. Наличие большого количества KPI приводит к усложнению процедуры расчета и делает его запутанным. Если же оставить только один KPI, то возникает два варианта — подтвердить сто достижение либо недостижение. При этом не остается возможностей для внесения изменений в процесс работы, если результаты не соответствуют ожиданиям.

Эксперты присваивают каждому показателю удельный вес в зависимости от его значимости таким образом, чтобы сумма удельных весов всех KPI составляла единицу. Удельный вес определяется с учетом принципа необходимости, т.е. без выполнения каких показателей цель не будет достигнута, а какие из них желательны, но не необходимы. После чего убирают показатели с весом ниже 0,1 и вновь распределяют вес между теми KPI которые остались. В дальнейшем показатели с низким удельным весом можно учитывать при разработке системы мотивации в качестве условий понижения или повышения размера бонуса. В табл. 5.7—5.9 приводятся примеры KPI, обеспечивающих эффективную работу систем продаж и логистики, а также повышающих узнаваемость и привлекательность компании на рынке.

Таблица 5.7

Примеры KPI, выполнение которых обеспечивает эффективную

работу системы продаж

KPI

Удельный вес КРI

Оборот (выручка или план продаж)

0,5

Объем просроченной дебиторской задолженности

0,3

Рентабельность продаж

0.2

Итого

1,0

Таблица 5.8

Примеры KPI, выполнение которых обеспечивает эффективную

работу системы логистики

KPI

Удельный вес KPI

Стоимость логистической цепочки

0,5

Среднее время поставки

0,3

Средний срок оборачиваемости товарных запасов

0.2

Итого

1.0

Таблица 5.9

Примеры KPI, выполнение которых повышает узнаваемость и привлекательность компании

KPI

Удельный вес KPI

Доля потенциальных клиентов, осведомленных о компании

0,5

Количество новых клиентов, обратившихся в компанию

0.3

Количество поставщиков, предоставивших эксклюзивность

0,2

Итого

1.0

Бонусная схема при расчете включает не только удельный вес и процент выполнения KPI, но и количество опережающих и запаздывающих показателей. Опережающие показатели позволяют при обнаруженных отклонениях на пути к цели своевременно вмешиваться в ситуацию и вносить необходимые корректировки. Опережающие показатели поддерживают управление движением к поставленной цели. Например, к такому показателю можно отнести "уровень запасов сырья на складе", поскольку им можно управлять в низкий либо высокий сезон. При этом необходимо выяснить, достаточное количество сырья имеется на складе для производства или же понадобится приобретать его дополнительно. Таким образом, данный показатель учитывается при принятии управленческих решений, направленных на улучшение эффективности производства.

Запаздывающие показатели дают возможность констатировать достижение или недостижение цели, но без возможности внесения корректив в сложившуюся ситуацию. Запаздывающие показатели при недостижении цели свидетельствуют об определенном уроне для компании. Соответственно, им отводится роль стоп-факторов в бонусных программах, т.е. в случае недостижения данных показателей доплата бонусов не будет производиться либо они будут значительно снижены. Например, данным показателем является текучесть кадров, которую можно констатировать лишь по факту — какое количество работников уволились из компании по собственному желанию или по инициативе администрации за определенный период, и каковы их качественные характеристики. Управленческие решения будут относиться лишь к следующему периоду — какие мероприятия необходимы для того, чтобы снизить текучесть кадров.

Формула расчета бонуса на основе KPI:

Бонус = (BF KPI 1 • А + BFKPI2 • В + BFKPI3 • С) • А

где BF KPI 1, 2, 3 максимальный бонусный фонд, который умножается на удельный вес KPI 1, 2, 3; А — поправочный коэффициент к KPI 1 с пороговым значением 80% — при выполнении плана менее чем на 80% бонус но данному показателю начисляться не будет (А = 0), если же план выполнен более чем на 80%, то начисление бонуса осуществляется пропорционально выполнению; В — поправочный коэффициент к KPI2 с пороговым значением 70% — при достижении плана менее чем на 70% бонус по данному показателю начисляться не будет = 0), если план выполнен более, чем на 70%, то начисление бонуса осуществляется пропорционально выполнению; С — поправочный коэффициент к KPI3 с пороговым значением 60% — при выполнении показателя менее чем на 60% бонус по данному показателю не начисляется (С = 0), при выполнении на 61—100% — начисление бонуса пропорционально выполнению; D — стоп-фактор, который выступает общим блокирующим поправочным коэффициентом, с обнулением выплаты бонусов в случае, если не были достигнуты минимальные пороговые значения по любому KPI.

Система KPI будет эффективна в случаях, когда;

  • 1) осуществляется правильное взвешивание и расстановка показателей КР1
  • 2) создается "дерево целей" компании;
  • 3) производится адекватное распределение ответственности за цели между исполнителями и структурными подразделениями;
  • 4) система учета позволяет посчитать все расчетные формулы KPI:
  • 5) осуществляется привязка KPI к системе мотивации персонала, которая строится с приоритетностью целей компании перед целями работников, но с обязательным их учетом;
  • 6) обеспечивается возможность занесения данных в систему учета специально обученными, но не заинтересованными работниками, т.е. не теми, которые выполняли KPI.

Система KPI не будет работать в случаях, когда:

  • 1) KPI разрабатываются без учета соответствующих индикаторов достижения поставленных целей;
  • 2) руководство компании не участвует в создании "дерева целей";
  • 3) существуют трудности с подсчетом KPI из-за отсутствия данных в системе учета, субъективности или недостоверности их оценки;
  • 4) KPI внедряются не для всех подразделений компании, что ведет к неадекватности системы управления;
  • 5) отсутствует привязка КРІ к системе мотивации персонала;
  • 6) КРІ привязаны к системе мотивации, но без учета личной мотивации сотрудников, для которых внедрены КРІ;
  • 7) достижение КРІ и выплата за них бонусов разделены на период более трех месяцев, поскольку в этом случае работники устают ждать бонусов и перестают их связывать с достижением результатов в работе; при долгосрочных проектах целесообразно привязывать КРІМ бонусы за достижение целей не к конечному результату проекта, а к промежуточным этапам.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >