Клиентоориентированная компания - взгляд изнутри: культура, способности, структура

Почти каждая компания в том или ином виде декларирует ориентацию на клиента. Это указывается в формулировке миссии или основных программных документах компаний:

  • • Почта России: "Мы будем своей качественной работой доказывать, что клиенты Почты России являются ценностью №1";
  • • Сбербанк России: "Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты";
  • • кондитерская фабрика "Красный Октябрь": "Разрабатывая сладости, прежде всего мы думаем о наших потребителях".

Однако эти утверждения далеко не всегда означают реальную клиентоориентированность. Для того чтобы компания обеспечивала высокую удовлетворенность потребителей, быстро реагировала на запросы со стороны клиента, она должна быть соответствующим образом построена. Все внутренние элементы организации — культура, способности, структура - должны быть направлены на создание и доставку реальной потребительской ценности (рис. 5.8).

Элементы клиентоцентричной компании

Рис. 5.8. Элементы клиентоцентричной компании

Культура. В первую очередь следует создать ориентированную на клиента корпоративную культуру.

Как отмечалось ранее, корпоративная культура представляет собой общие ценности, нормы и убеждения, которые придают смысл и определяют поведение каждого сотрудника. В организации, ориентированной на клиента, все ценности начинаются с потребителя: компания стремится предоставлять высокое качество продукта и обслуживания. На всех уровнях организации работники задают себе вопрос: "Как это решение повысит киентоориентированность?"

Вау-компания

Несмотря на то что в клиентоориентированной компании есть общие черты, тем не менее каждая культура уникальна. Часто она воплощает в себе черты лидера, те ценности, которые формировались основателями в период создания компании.

Интернет-магазин обуви Zappos был создан в 1999 г. и за десять лет из небольшого проекта превратился в огромную компанию с ежегодным объемом продаж в 1 млрд долл. В 2009 г. компания Zappos была поглощена компанией Amazon. Сумма сделки составила 1,2 млрд долл. Тони Шей основатель Zappos остался управлять компанией в новой структуре. 75% клиентов компании — постоянные покупатели.

Основатель компании Тони Шей в своей книге "Доставляя счастье" пишет, что с самого начала компания сфокусировалось на превосходном качестве сервиса, который значительно превышает ожидания покупателей и вызывает удивление.

Стремление компаний превысить стандартные ожидания своих клиентов, вызвать восторг и удивление получило название вау-эффекта.

"“Вау!” (англ. Wow) — это такое короткое, простое слово, но оно действительно включает в себя много вещей. “Вау!” означает, что вы должны дифференцировать себя, что значит делать что-то немного нестандартное и инновационное. Вы должны сделать что-то сверх того, что ожидается. И все, что бы вы ни делали, должно иметь эмоциональное воздействие. Мы не средняя компания, наш сервис — это не средний уровень сервиса, и мы не хотим, чтобы наши сотрудники были на среднем уровне. Мы ожидаем, что каждый сотрудник будет уметь доставлять чувство “Вау!”" [1].

Основатели компании Тони Шей и Ник Свинмерн сфокусировались на качестве сервиса, который превращал разовых покупателей в постоянных, в добровольных промоутеров бренда. Основными обязательными элементами качества были:

• Быстрая авиадоставка. Компания стремилась в максимально быстрые сроки доставить заказ своим клиентам. В то время как конкуренты доставляли

покупки в течение пяти-шести дней, фирма пошла дальше, предложив ускоренную доставку по всей стране, а особо ценным клиентам — на следующий день. При этом доставка всегда сопровождалась личным обращением к клиенту.

  • • Бесплатная доставка.
  • • Возможность вернуть товар в течение 365 дней. Такой срок также существенно превосходил длительность гарантийного срока большинства производителей и продавцов обуви, а также снижал опасения покупателей, связанные с риском покупки в Интернете.
  • • Круглосуточный сервис.
  • • Гарантия выполнения обязательств. Компания отказалась от посреднической схемы продаж. Руководство пошло на дополнительные расходы, и компания построила собственные склады для хранения товаров производителей. Таким образом, оказалось проще контролировать процесс продаж и доставок, а также сохранять обслуживание клиентов на должном уровне.

Тони Шей выделяет следующие главные правила, которые позволят вызвать восторг клиента:

  • 1. Сделайте обслуживание клиентов приоритетом для всей компании, а не только для одного из департаментов.
  • 2. Пусть возглас "Вау!" войдет в ежедневный лексикон ваших сотрудников.
  • 3. Помогайте тем, кто обслуживает ваших клиентов, представителям службы сервиса, доверяйте им. Необходимость обращаться к их руководству должна возникать редко.
  • 4. Поймите: нет ничего плохого в том, чтобы уволить слишком жадного или оскорбляющего ваших сотрудников покупателя.
  • 5. Не измеряйте время разговоров, не заставляйте операторов продавать больше и не используйте стандартных текстов.
  • 6. Не скрывайте ваш бесплатный номер в коде 800. Это много значит не только для клиентов, но и для сотрудников компании.
  • 7. Рассматривайте каждый звонок как инвестицию в создание бренда по обслуживанию клиентов, а не как расходы, которые нужно оптимизировать.
  • 8. Пусть случаи отличного обслуживания отмечаются на уровне всей компании. Рассказывайте истории о том, как вам удалось вызвать "вау-чувство".
  • 9. Подыскивайте и нанимайте людей, уже увлеченных делом обслуживания клиентов.
  • 10. Обеспечивайте отличное обслуживание всем: клиентам, работникам и поставщикам.

Ориентированная на клиента корпоративная культура сфокусирована не только на внешних покупателей, но и на внутренних клиентов — персонал.

Клиентоориентированность персонала обеспечивается:

  • • на стадии найма: прием сотрудников, которые в силу своих личных особенностей мотивированы на обслуживание клиентов;
  • • на стадии мотивации: изучение потребностей персонала, согласование потребностей сотрудников с ценностями и стратегическими целями компании, разработка системы стимулирования, отвечающей этим потребностям, вовлечение в работу и наделение полномочиями сотрудников;
  • • на стадии оценки и вознаграждения: умелое сочетание жестких и мягких систем вознаграждения.

Способности. Исследования, проводимые с 1990-х гг., в качестве необходимой составляющей ориентации на клиента, выделяют наличие у компании маркетинговых способностей.

Способности — комплекс знаний и умений, применяемых в организационном процессе для создания уникальной позиции на рынке и обеспечения конкурентных преимуществ [2].

Маркетинговые способности играют роль клея, который соединяет различные ресурсы вместе и позволяет достичь конкурентных преимуществ и высоких финансовых результатов (рис. 5.9).

Маркетинговые способности и формирование бизнес-результата

Рис. 5.9. Маркетинговые способности и формирование бизнес-результата

Ресурсы выступают необходимым, но недостаточным условием маркетинговой результативности. Размер и уровень использования ресурсов, в том числе маркетинговых, определяется способностью фирмы к их преобразованию. Ресурсы усиливаются наличием и превосходством компании в способностях, что позволяет ей действовать эффективнее конкурентов.

Способности позволяют фирме создавать предложение, обладающее высокой ценностью, внедрять процессы и процедуры, которые оказываются для конкурентов трудновоспроизводимыми. Это обеспечивает рыночный результат, в том числе долю рынка, удовлетворенность клиента, воспринимаемое качество и т.д.

Важнейшим рыночным результатом выступает поведение клиентов - количество новых клиентов, уровень удержания, доля высокоприбыльных клиентов и т.д. Именно рыночные (маркетинговые) результаты служат условием получения финансовых результатов, поскольку именно клиенты и маркетинговые активы компании создают денежный поток.

Финансовые результаты включают три группы результатов: показатели генерируемого денежного потока и его параметров (величины, скорости и волатильности); показатели маркетинговых активов, главным образом активов бренда, и показатели краткосрочных финансовых результатов (доход, прибыль и т.п.).

Очевидно, что процесс формирования финансового результата цикличен — полученные средства фирма инвестирует в укрепление ресурсной базы и развитие способностей.

В целом важно отмстить, что ключевые компетенции, или способности, должны:

  • • обеспечивать потенциальный успех компании на рынке;
  • • вносить существенный вклад в восприятие предлагаемой ценности потребителем;
  • • быть уникальными.

Для компании, цель которой — достижение высоких долгосрочных финансовых результатов и повышение рыночной стоимости, очень важно четко определить комплекс маркетинговых способностей, которые обеспечат ей устойчивую позицию на рынке.

Структура. Для успешного внедрения управления, ориентированного на клиента, необходимы взаимосвязанные организационные преобразования, включающие разработку бизнес-процессов, изменение структуры компании, внедрение средств контроля и специализированных информационных систем, разработку программ совершенствования продуктов и сервиса. Все аспекты структуры должны быть клиентоцентричны и подчиняться одной цели — увеличению потребительской ценности продукта.

Бизнес-процессы. Ключевым в понимании процессного подхода выступает переход от вертикального построения организационной структуры к горизонтальной. Компания представляется как совокупность процессов, ориентированных на удовлетворение нужд и потребностей потребителей. Для результативной работы компания должна определить множество взаимосвязанных процессов и осуществлять управление ими. Применение системы процессов в организации наряду с их определением и обеспечением взаимодействия между ними можно рассматривать как процессный подход. Если функциональный подход — это набор функций, обладающий схожестью выполняемых работ, то процессный подход — это последовательность операций, подчиненных одной конечной цели.

При процессном подходе формирование ценности происходит посредством совокупности горизонтальных процессов, объектом управления выступают не подразделения, а элементы процесса (входы, этапы, цели и результаты). В выполнении процесса участвуют сотрудники различных подразделений. На рис. 5.10 показаны укрупненные процессы по созданию, доставке и сохранению ценности. Каждый из этих процессов может разбиваться на подпроцессы, операции и этапы.

С точки зрения создания ценности для потребителя наиболее важными выступают три маркетинговых процесса1:

  • • процесс разработки нового товара;
  • • процесс управления цепями поставок;
  • • процесс управления клиентами.

Процессный подход позволяет:

  • • выделять и использовать процессы в качестве объектов управления;
  • • заменять вертикальное управление ("на начальника") на горизонтальное ("на клиента");
  • • добиваться прозрачности организационных, информационных структур, структур процессов и оказываемых услуг, повышая тем самым управляемость организации;
  • • снижать издержки и повышать рентабельность за счет оптимизации последовательности выполняемых функций и процессов, сокращения их длительности, синхронизации и координации одновременно выполняемых

взаимосвязанных процессов, оптимизации использования ресурсов в различных процессах, минимизации операционных рисков;

• проводить анализ процессов, а также предлагаемых решений по перестройке процессов с целью их совершенствования.

Процессы как основание организации с точки зрения доставки

Рис. 5.10. Процессы как основание организации с точки зрения доставки

ценности покупателю

Организационная структура. Идеальная организационная структура компании, ориентированной на клиента, кросс-функциональна. Это означает, что все функциональные подразделения компании координируют и интегрируют свою деятельность в рамках процессов по созданию и доставке ценности клиентам. Как правило, для этого вводятся некоторые организационные изменения:

  • • Менеджер по работе с клиентами. Довольно часто клиентам неудобно вести бизнес с компаниями из-за того, что разные их задачи решают разные отделы. Например, компания — клиент банка, для того чтобы получить кредит, оплатить счета, оформить экспортные операции, вынуждена обращаться в различные подразделения банка. Поэтому в некоторых компаниях вводятся должности менеджеров по клиентам. Эти менеджеры разрабатывают схему, координирующую действия различных подразделений: производства, логистики, сбыта. В зависимости от статуса клиента его могут обслуживать либо персональный менеджер, либо менеджер, за которым закреплено также несколько других клиентов.
  • • Отдел маркетинга как системный интегратор. Идея межфункциональной координации в некоторых компаниях реализуется путем наделения службы маркетинга полномочиями и ответственностью за ориентацию на клиента. При этом функциональные подразделения компании взаимодействуют с клиентами напрямую и обмениваются знаниями об их потребностях и опыте использования товара, а отдел маркетинга отвечает за сохранение фокуса организации на клиентах и за стратегическое обоснование предложения ценности.
  • • Создание межфункциональных команд и (или) форумов. Поскольку маркетинговые способности выходят за рамки традиционных границ и функций организации, необходимы межфункциональные команды. Межфункциональные команды предполагают объединение специалистов различных областей, таких как маркетинг, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), производство, сбыт и др. Наиболее часто используются в процессах разработки или улучшения качества товара. Руководство командой могут осуществлять менеджеры высшего звена или менеджеры по товару, чья задача — скоординировать процесс разработки новой продукции.
  • • Информационные технологии. Информационные системы должны поддерживать межфункциональную интеграцию: каждый сотрудник должен иметь доступ к базам данных, содержащих исчерпывающую информацию о покупателях, и иметь возможность обращаться к любым другим членам организации. Данные систем взаимоотношений с клиентами должны интегрироваться с корпоративными информационными системами.
  • • Объединение каналов распределения, каналов обслуживания и каналов коммуникации в единый канал взаимодействия с клиентом. Современные технологии и организация систем распределения, обслуживания и коммуникаций построена таким образом, что взаимодействие с клиентом в рамках соответствующих функций (продажи, обслуживание и коммуникации) осуществляются, по сути, через один и тот же канал.

Таким образом, современный маркетинг фокусируется на удовлетворении выгодных для компании клиентов и формировании их лояльности. Лояльные и прибыльные клиенты становятся активами компании, источником ее долгосрочного устойчивого роста.

Клиентоориентированность — это способность компании получать устойчивый бизнес-результат за счет более полного по сравнению с конкурентами удовлетворения потребностей выгодных клиентов и клиентоцен- тричиой структуры компании.

В работе с клиентами компания:

  • • в каждом клиенте стремится видеть личность, обладающую индивидуальностью;
  • • ориентируется на стратегию пожизненной ценности клиента;
  • • предоставляет комплексную ценность, включающую функциональные, экономические и эмоционально-ценностные выгоды;
  • • управляет впечатлениями и потребительским опытом клиента, стремясь повысить его удовлетворенность в каждой точке контакта;
  • • строит индивидуальные коммуникации с клиентом, которые основаны на стратегии втягивания;
  • • вовлекает клиента в совместное создание ценности.

Для того чтобы компания обеспечивала высокую удовлетворенность потребителей, быстро реагировала на запросы со стороны клиента, она должна быть соответствующим образом построена. Все внутренние элементы организации — культура, способности, структура — должны быть направлены на создание и доставку реальной потребительской ценности в каждый сегмент.

Способности представляют собой комплекс знаний и умений, применяемых в организационном процессе для создания уникальной позиции на рынке и обеспечения конкурентных преимуществ.

Маркетинговые способности играют роль клея, который соединяет различные ресурсы вместе и позволяет достичь конкурентных преимуществ и высоких финансовых результатов.

  • [1] Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда: история создания выдающейся компании из первых рук. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. С. 15.
  • [2] ДэйДж.С. Организация, ориентированная на рынок: как понять, привлечь и удержать ценных клиентов. М.: Эксмо, 2008.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >