Ценовые стратегии фирм, продающих товары на растущих рынках

Преодолев первые барьеры на пути к покупателям и убедив их в том, что ее новый товар достоин внимания, фирма сталкивается с необходимостью выбрать стратегию ценообразования для растущего рынка. Эго связано с тем, что, освоившись с присутствием данного товара на рынке, покупатели начинают более придирчиво его оценивать, сопоставляя его цену и свойства с параметрами аналогичных товаров конкурирующих фирм. Причина тому проста — если успешный товар-новинка не защищен очень надежно от копирования, то на сформированном им рынке вскоре появляются имитирующие изделия других фирм.

В этой ситуации все участники рынка оказываются перед необходимостью выбрать свою конкурентную стратегию в диапазоне, на полюсах которого стратегия предельной дифференциации, с одной стороны, и стратегия предельной фокусировки па снижении затрат — с другой.

Если фирма делает ставку на дифференциацию и завоевание узкого сегмента рынка, где имеют место особые запросы потребителей, то наиболее рациональна для нее стратегия премиального ценообразования. Здесь логика состоит в том, что создание товара со специфическим набором свойств требует, как правило, повышенных затрат и они могут быть компенсированы (при получении еще и высокой прибыли) лишь в рамках ценовой стратегии, предполагающей высокую прибыльность продаж. Именно так формируются цены на автомобили BMW или товары с маркой Gucci.

Напротив, если фирма хочет и способна вести борьбу по всему рынку (обычно это возможно при небольшой дифференциации запросов клиентов в разных сегментах), то разумной для нее оказывается нейтральная стратегия ценообразования и ориентация соответственно не на высокую прибыльность продаж, а на массу прибыли. Следуя такой логике, устанавливают цены па свои товары фирмы Walmatt, Ford и др.

Иногда в рамках дифференциации возможно проведение также стратегии ценового проникновения. Но здесь обычно соблюдается следующее правило:

Цена должна быть занижена по отношению к экономической ценности товара, но в абсолютном выражении равна цене менее дифференцированного продукта конкурентов.

Такой подход можно достаточно часто встретить на рынках промышленных изделий, когда более совершенное оборудование предлагается к продаже по той же цене, по которой на рынке уже присутствует менее совершенный товар конкурентов. При умелом применении подобный подход способен накрепко закрыть для конкурентов большой сегмент рынка. Скажем, именно так поступала компания Microsoft, выводя на рынок операционную систему Windows.

Менее удачно применение стратегии ценового прорыва в сочетании с дифференциацией на рынках потребительских товаров. Причина проста — покупатель, который склонен приобрести товар с новыми свойствами, обычно располагает и денежными возможностями, позволяющими ему не особенно утруждать себя поисками более дешевой альтернативы.

При выборе стратегии фокусировки на снижении издержек фирма пытается стать изготовителем с самыми низкими затратами, чтобы захватить

рынок за счет предложения своих товаров по низким ценам, не теряя при этом прибыли. На растущих рынках это возможно в том случае, если фирма сосредоточит свои усилия на разработке такой модификации товара, которую она сможет производить с минимальными издержками — пусть даже жертвуя некоторыми его свойствами и теряя часть отличий от товаров конкурентов. Расчет здесь на то, что большой объем продаж особо чувствительным к ценам покупателям принесет большую массу прибыли и позволит оттеснить конкурентов с более совершенными, но и более дорогими товарами.

Реализация стратегии фокусировки на снижении издержек может иметь целью захват либо узкого сегмента, либо большой доли всего рынка. Соответственно, если фирма на основе пониженных издержек хочет захватить большую часть рынка, то для нее рациональной становится стратегия пониженных цен (ценового проникновения). Логика здесь проста: если пониженные издержки могут быть достигнуты лишь при большом объеме производства, то для достижения соответственно большого объема продаж необходимо на стадии роста установить, как можно более низкие цены и расширить тем самым круг покупателей.

Если эта задача решается успешно, то низкие стартовые цены можно сохранить, так как достигнутые благодаря им объемы производства и низкие затраты обеспечивают получение большой массы прибыли, а иногда и вполне приемлемой прибыльности продаж. Даже в том случае, когда лидерство в издержках обусловлено не столько эффектом масштаба, сколько более совершенной технологией производства, а значит, фирма способна обеспечить себе высокую прибыльность продаж и при не очень больших объемах производства, проведение политики пониженных цен (с жертвой уровнем прибыльности продаж в пользу завоевания большей доли рынка) может быть рациональным решением.

Иногда в специальной литературе можно встретить утверждения о том, что для получения наибольшей выгоды за счет лидерства в снижении издержек производства необходимо использовать только стратегию ценового проникновения. Такие однозначные рекомендации нельзя оценить иначе, как дезориентирующие. Любое решение по цепам должно быть обосновано прежде всего с учетом особенностей покупателей данного рынка.

Если эти покупатели не отличаются особой чувствительностью к ценам, то предложение товаров по пониженным ценам не вызовет на таком рынке особенного отклика и не позволит фирме захватить долю столь большую, чтобы она обеспечила реальное существенное снижение затрат в силу эффекта масштаба.

Для такого рынка более рациональной выступает нейтральная стратегия ценообразования. Причем и на ее основе может быть достигнута доля рынка, достаточно большая для возникновения эффекта масштаба. История развития таких фирм, как Honda и RJ Reynolds, доказывает, что достижение лидерства в отрасли на основе пониженных издержек возможно и без следования стратегии ценового прорыва. Эти и другие фирмы выигрывали схватки за свои рынки даже у тех фирм, которые предлагали аналогичные товары по более низким ценам. Успех достигался во всех случаях

за счет таких инструментов, как умелое формирование ассортимента, реклама и гибкая система товаропродвижения.

Более того, на некоторых рынках иногда возможно успешное развитие фирм, следующих обоим типам конкурентных стратегий: стратегии дифференциации и стратегии фокусировки на пониженных издержках. Такое бывает при сильной сегментации совокупности покупателей, когда фирма обнаруживает, что одни покупатели заинтересованы в дифференциации товара, т.е. придании ему особых свойств (и готовы платить за это премиальную цену [1]). другие — больше всего желают получить товар по низкой цене, даже если это будет достигнуто в ущерб дифференциации. Например, в период роста рынка микрокалькуляторов фирма Hewlett-Packard успешно наращивала объемы продаж на основе стратегии дифференциации. Но не менее быстро росли в тот же период объемы продаж и у ее конкурентов — фирмы Texas Instruments, избравшей для себя стратегию фокусировки на снижении издержек.

Но, конечно, не па любом рынке и не для любой фирмы возможна любая стратегия конкуренции. Выбор в каждом случае делается на основе тщательного анализа всех факторов, которые фирма считает важными для своей будущей стратегии. Не углубляясь в эту тему, отметим лишь, что для более разумного выбора продуктовой и, соответственно, ценовой стратегии менеджерам фирмы необходимо, как минимум, найти ответы на следующие вопросы:

1. Есть ли на рынке какой-либо сегмент, в котором покупатели желают от нашего товара особых свойств и готовы платить за них премиальную цену?

Первым условием для проведения ассортиментной политики, основанной па дифференциации товаров, выступает поиск сегмента рынка, в котором покупатели склонны высоко оценивать те или иные уникальные свойства, которыми обладает или может обладать товар данной фирмы. Удачный поиск такого сегмента позволяет добиваться высокой прибыльности даже относительно небольшим фирмам, которым, казалось бы, не оставлено никаких шансов крупнейшими производителями соответствующей продукции.

2. Имеет ли наша фирма те предпосылки, которые позволят ей производить и успешно продвигать на рынок дифференцированный товар?

Выбор в пользу стратегии дифференциации и адекватной ей ценовой политики зависит, конечно, не только от потребностей рынка, но и от того, насколько силен производитель (продавец) в области производства и маркетинга. Скажем, когда фирма Hewlett-Packard принимала решение об организации выпуска лазерных принтеров в логике стратегии дифференциации, то у нее для этого были два существенных основания:

  • • наличие хорошо развитой конструкторской службы;
  • • ранее завоеванная хорошая репутация в сфере производства и продаж сложнотехнических изделий.
  • 3. Достаточно ли рынок чувствителен к ценам, чтобы это оправдало усилия по организации выпуска большого объема дешевой продукции?

Условием успеха при проведении стратегии ценового проникновения выступает наличие на рынке большого сегмента, в котором покупатели очень чувствительны к уровню цены.

Скажем, успех российских производителей компьютеров в 1996— 1997 гг. был связан с правильным пониманием того, что рынок этих изделий уже перешел в России из стадии роста в стадию зрелости (а товар, соответственно, — из категории мечты в категорию потребности). В результате па рынке появился большой сегмент покупателей с повышенной чувствительностью к ценам — люди, покупающие компьютеры себе домой, а также мелкие бизнесмены. Именно емкость этого сегмента позволила таким фирмам, как развернуть крупномасштабную сборку компьютеров, обеспечивавшую снижение затрат и позволявшую успешно продавать компьютеры по ценам, устраивавшим массового российского потребителя.

Напротив, если на рынке преобладают покупатели, отдающие предпочтение товарам с наилучшими уровнями свойств, то стратегия пониженных издержек, состоящая в достижении больших объемов производства за счет больших объемов продаж, обеспеченных пониженными ценами, может оказаться и неудачной.

4. Готова ли фирма осуществлять те затраты и нести тот риск, с которыми сопряжено следование стратегии лидерства в издержках, до тех пор, пока эта стратегия наконец не начнет приносить результаты?

Попытка добиться лидерства в издержках за счет либо стратегии ценового проникновения, либо смены технологии неизбежно требует от фирмы больших начальных расходов. Поэтому финансовый прогноз здесь должен предполагать ответ на два вопроса:

  • • Обладает ли фирма финансовыми ресурсами и гарантированными будущими денежными потоками в объемах, позволяющих нормально функционировать на протяжении периода завоевания той доли рынка, которая обеспечит эффект масштаба и окупаемость стратегии пониженных цен?
  • • Сумеет ли фирма избежать финансового краха в случае, если попытка захвата рынка с помощью стратегии пониженных цен окажется неудачной?
  • 5. Может ли фирма с небольшой долей рынка добиться существенной экономии затрат, позволяющей продавать свои товары относительно дешево?

Вопреки стандартной логике, экономии затрат можно добиться и при небольшом объеме производства, т.е. и без использования эффекта масштаба.

Скажем, в малых фирмах часто поддерживаются такие отношения между менеджерами и работниками, которые позволяют избегать создания профсоюзов и экономить за счет этого средства, которые в противном случае пришлось бы тратить на удовлетворение тех или иных требований профсоюзов или терять из-за общеотраслевых забастовок. Еще более существенно то, что узкая фокусировка на обслуживании клиентов определенной ниши рынка с помощью, созданной для них линии продуктов позволяет фирме добиться высокой и устойчивой репутации. А эта репутация помогает избежать крупных затрат на маркетинг и, соответственно, снизить общую сумму затрат на производство и сбыт.

6. Какая степень специализации может окупиться на данном рынке?

До сих пор мы говорили о специализации и фокусировке на узкой нише рынка как абсолютной альтернативе стратегии пониженных издержек. На самом деле границы выбора в пользу специализации и отказа от использования эффекта масштаба все же существуют. Очень наглядное подтверждение этому дает история автомобильной промышленности.

В начале XX в. на рынке предлагалось множество разнообразных моделей автомобилей, производившихся сотнями специализированных производителей. Но большинство из них со временем разорилось и исчезло с рынка по вполне объективной экономической причине. Оказалось, что премия к цене, которую могли использовать эти дифференцированные изготовители, была меньше, чем экономия затрат, которая достигалась другими фирмами за счет массового производства стандартизованной продукции.

В итоге на рынке возобладали изготовители достаточно унифицированной массовой автопродукции. Что же касается производителей уникальных автомобилей (таких как Mercedes-Benz, Jeep или McLaren), то они действуют в соответствии с комбинированной затратно-уникализационной стратегией. Ее смысл можно сформулировать следующим образом:

Товару надо придавать лишь тс особые свойства, за которые можно получить премиальную прибыль большую, чем дополнительные затраты на придание товару этих уникальных свойств.

Это то самое экономически оправданное качество, о котором мы уже упоминали выше.

Таким образом, работать в рамках стратегии уникализации можно только:

  • • при наличии на рынке клиентов с пониженной чувствительностью к ценам;
  • • возможности создать для них уникальный товар с затратами меньшими, чем премия к цене, которую они готовы будут заплатить.

Но, понимая все экономические ограничения для реализации стратегии уникализации, не следует их и преувеличивать, а потому правомерен еще и следующий вопрос.

7. Какой степенью уникализации можно пожертвовать ради достижения более низкой цены?

Нельзя абсолютизировать те или иные характеристики покупателей. И даже если они обладают высокой чувствительностью к ценам, то это вовсе не значит, что они в принципе не согласны заплатить несколько более высокую цену за товар с несколько более специфичными чертами, чем обычно можно найти на рынке в этом ценовом диапазоне.

Такие американские швейные фирмы, как Hunt Club или J С Penney, доказали своей практикой, что даже на столь чувствительном к цепам рынке, как рынок повседневной мужской одежды, можно успешно устанавливать премиальные цены. Для этого надо только найти ту ограниченную степень уни- кализации, которую ценочувствительные покупатели готовы будут оплатить.

Иными словами, абсолютно "чистые" стратегии уникализации или лидерства в издержках не оказываются жестко определенными, и в определенной мере в рамках одной стратегии можно использовать некоторые элементы другой. Это означает, что фирма, делающая ставку на уникализацию, должна все время проверять: не достигается ли уникальность ее продукции с затратами столь высокими, что для оправдания их ей необходима надбавка к цене, которую не захотят платить даже самые малочувствительные к ценам покупатели? С другой стороны, фирма, сделавшая ставку на стратегию пониженных издержек и низких цен, тоже должна периодически проверять: а не согласятся ли покупатели платить за ее товары цены с небольшими надбавками, если этим товарам придать несколько лучшие свойства, чем присущи стандартному ассортименту?

Стоит сказать и о том, что нередко встречаются скептики, утверждающие будто все разговоры о необходимости выбора либо стратегии уникализации, либо стратегии пониженных издержек — не более чем домыслы кабинетных теоретиков. В подтверждение своей позиции эти специалисты обычно указывают на примеры успешных фирм, которые не отличаются ни особой уникальностью своей продукции, ни особо низкими ценами, возможными только благодаря особенно низким затратам.

Однако если проанализировать такие примеры, то, как правило, можно обнаружить, что речь идет о фирмах, действующих на растущих рынках. Но едва лишь рынок переходит в стадию зрелости, как фирмы, не успевшие вовремя выбрать для себя наиболее адекватную из вышерассмотренных стратегий, быстро теряют прибыль и долю на рынке. В общем случае лучший момент для выработки такой стратегии — пик подъема рынка, когда высокие цены и обильные денежные притоки позволяют профинансировать необходимые инвестиции и занять на рынке лучшую позицию, чем это удалось кому-то из конкурентов.

Завершая обсуждение проблем ценовой стратегии в фазе роста рынка, остановимся еще на проблеме снижения цеп в этот период. Как правило, при любой конкурентной и ценовой стратегии уровень цены в фазе роста товарного рынка должен быть ниже, чем в фазе его формирования. Для такого постепенного снижения цены существуют вполне резонные причины:

  • 1) в фазе роста на рынке появляется довольно много конкурентов и, соответственно, покупатель может легче сравнивать товары различных фирм;
  • 2) повышается и осведомленность покупателей относительно свойств товара, и они уже лучше представляют, в чем состоит его экономическая ценность.

В результате ценовая чувствительность покупателей повышается и ответом на это, соответственно, должно быть некоторое снижение цен по сравнению с фазой развития рынка. Причем такое изменение цен рационально и в том случае, если в фазе роста фирма не сталкивается с серьезной конкуренцией (например, если она обладает определенными признаками монополии и защищает свой рынок достаточно мощными барьерами). Подобное

снижение цен позволяет ускорить внедрение продукта на рынке и извлечь большую выгоду из скорейшего расширения последнего. При этом снижение цены в такой период чаще всего не влечет за собой падение общей массы чистой прибыли, так как фирмы уже начинают добиваться ощутимого снижения затрат благодаря эффекту масштаба.

Тем не менее на стадии роста фирмам, как правило, не требуется осуществлять агрессивную цеповую политику, так как общее увеличение объема продаж позволяет сосуществовать с конкурентами достаточно мирно. Исключения из этого правила приходится делать только в следующих случаях:

  • • Эффект масштаба в производстве данной продукции способен снижать затраты весьма существенно, а покупатели сильно чувствительны к цене. В этой ситуации борьба за наибольший объем продаж уже на ранних фазах жизненного цикла товара для любой фирмы данного рынка становится делом жизни или смерти (такая ситуация характерна, например, для электронной промышленности).
  • • На рынке конкурируют не просто товары, но некоторые стандарты и то, какой из них станет господствующим, определяется преимущественно тем, кто сумел занять на рынке наибольшую долю (с подобной ситуацией мы сталкивались на рынке носителей для видеозаписи).
  • • Из-за ошибок в прогнозировании спроса прирост производственных мощностей оказывается существенно большим, чем прирост за тот же период объемов продаж, и для исправления ситуации фирме не остается ничего иного, кроме как подстегивать спрос снижением цен.

Очевидно, что такого рода существенные снижения цеп уже на стадии роста — "тревожный звоночек" для фирм, так как означают, что ради обеспечения прибыльности в фазе зрелости приходится жертвовать прибыльностью в фазе роста.

  • [1] Премиальная цена — цена товара, превышающая среднюю рыночную цену аналогичных товаров на премию — надбавку за репутацию товара.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >