КОРПОРАТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ. МАРКЕТИНГ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СО СТЕЙКХОЛДЕРАМИ И ПАРТНЕРСКИХ ОТНОШЕНИЙ

В результате изучения данной главы студент будет: знать

  • • типологию стейкхолдеров и их классификацию по значимости для компании;
  • • особенности влияния стейкхолдеров на результативность деятельности компании;
  • • принципы эффективной работы со стейкхолдерами; владеть
  • • технологией построения взаимодействия со стейкхолдерами;
  • • подходами к оценке уровня организации взаимодействия; уметь
  • • расставлять приоритеты во взаимодействии с внешним окружением;
  • • использовать маркетинговые инструменты взаимодействия.

Маркетинг взаимодействия со стейкхолдерами и партнерских отношений

Партнерские отношения с окружением — ключевой актив компании: от конкуренции к коалиции

Смена базовой концепции организации деятельности компаний, доминирующей в практике ведения бизнеса примерно до 1960-х гг. (бизнес как закрытая система), ознаменовала переход к новой парадигме, согласно которой ключевым фактором роста компании выступает способность развивать собственный бренд. Новая концепция рассматривает компанию и ее бизнес-процессы как открытую систему (см. гл. 1), в которой рост достигается за счет правильного позиционирования, эффективных маркетинговых коммуникаций, предложения ценности клиентам, грамотного управления их жизненным циклом, транспарентных и взаимовыгодных партнерских отношений с потребителем.

Принципиальное отличие концепции партнерского маркетинга от традиционного — построение долгосрочных (пожизненных) взаимоотношений с клиентом, всестороннее понимание его ожиданий, фокус на формирование и развитие доверия к деятельности компании.

Маркетинг партнерских отношений — непрерывный процесс выявления или создания компанией совместно с клиентами новых ценностей, получения и распределения выгоды от этой деятельности между сторонами (поставщиками и потребителями) [1].

Вместе с тем отношения с клиентом как элементом внешней среды часто выходят за пределы конкретного предложения, отдельной транзакции, и в определенный момент касаются деятельности компании в целом. Иными словами, локальные задачи (например, в части роста продаж) трансформируются в более крупные, глобальные для компании и направленные на улучшение ее восприятия, осознание конкретным клиентом и обществом миссии организации, формирование доверия к ее деятельности.

Важно знать

Сегодня в большинстве развитых стран наблюдается ужесточение требований (экологического, технологического и экономического характера) со стороны государственных регуляторов к поведению корпораций, рост озабоченности общества проблемами применения ряда современных технологий (ГМО, новые виды энергии, нанотехнологии и пр.), повышение роли общественных организаций.

Одновременно экономическая деятельность компании (особенно крупной), все ее бизнес-процессы создают множество внешних эффектов, как положительных, так и отрицательных. Это касается не только лиц, имеющих прямые контакты с компанией (клиенты, инвесторы), но и лиц, не участвующих в договорных отношениях (т.е. третьих лиц). Деятельность компании влияет на интересы государства, конкурентов, жителей и местные сообщества, территории, на которых локализовано производство, и т.д. В долгосрочном периоде такое влияние формирует и обратную связь, трансформируясь в конкретные, четко осязаемые эффекты для самой компании.

Так, в стратегических альянсах конкурентов, в партнерствах компаний и правительственных организаций, в партнерствах с общественными целями и в рамках взаимоотношений между подразделениями компании нет ни покупателей, ни продавцов — только партнеры, обменивающиеся ресурсами. Поэтому Р. Морган и Ш. Хант предложили более широкое определение: "Маркетинг взаимоотношений относится ко всем маркетинговым действиям, направленным на установление, развитие и поддержание успешных отношенческих обменов" [2].

Таким образом, круг потенциальных "контрагентов" существенно расширяется, перестает ограничиваться отдельным потребителем, отдельной

транзакцией. В связи с этим классификация потенциальных субъектов окружения компании может быть исключительно широкой (см. параграф 15.3).

В этих условиях существенно расширяются и "границы" компании: она становится частью среды, в которой функционирует, влияя на все другие элементы внешней среды и одновременно испытывая воздействие этих элементов. Это свидетельствует о том, что внутри указанной среды существует взаимная заинтересованность и обусловленность всех сторон (участников), что выступает фундаментальной предпосылкой сформировавшейся во второй половине XX в. теории стейкхолдеров.

Стейкхолдер (англ, stakeholder, доел. — держатель доли, смысл. — обладатель заинтересованности, тем или иным образом заинтересованное лицо) — индивид или организация, оказывающие влияние на деятельность компании, либо испытывающие на себе влияние самой компании.

Поскольку деятельность любой компании сегодня в той или иной мере затрагивает интересы широкого круга индивидов, организаций, общественных групп, то корпоративная стратегия должна формироваться и реализовываться с обязательным привлечением всех заинтересованных сторон.

Согласно концепции партнерского маркетинга стейкхолдеры выступают уже не фактором внешней среды, а внутренним активом компании, членами своего рода "большой семьи". Каждая из таких сторон имеет определенные ожидания и мотивации, рассчитывает их реализовать. Поэтому современная, ответственная за результаты своей деятельности компания должна создавать и развивать такие возможности.

Следует понимать, что изначально каждой стороны весьма индивидуально, ориентировано на собственные индикаторы и задачи и часто не соответствует или противоречит целям других сторон или отдельной компании-партнера (табл. 15.1). В результате даже в рамках устойчивых деловых связей может возникать конфликт целей, своего рода конкуренция за результаты и ресурсы, разнос понимание того, как должно складываться сотрудничество, чей голос решающий. И ключевая задача выстраивания партнерских отношений — преодолеть такую конкуренцию, обеспечить совместимость целей и стратегий, открыто работать вокруг единой ценности, понятной и признаваемой всеми сторонами.

Таблица 15.1

Пример мотиваций и целей контрагентов

Сторона

Линия поведения, цели и мотивации

Оптовый поставщик (производитель)

Увеличение объема продаж: повышение операционной эффективности; повышение узнаваемости бренда; лояльность клиентов; рост прибыли и рентабельности; сокращение затрат;

реализация максимального ассортимента; эксклюзивное присутствие в рознице;

Окончание табл. 15.1

Сторона

Линия поведения, цели и мотивации

приоритет собственных интересов; авансовая оплата своих поставок; отгрузка потребителям крупными партиями

Розничные магазины (торговые сети)

Приоритет собственных интересов; давление на поставщиков;

работа с наиболее ликвидными позициями ассортимента; получение коммерческого кредита от поставщиков; частые поставки малыми партиями;

дифференциация марок, развитие частных марок

Практика такова, что многие из потенциальных или уже действующих стейкхолдеров традиционно не воспринимаются компаниями в качестве субъекта для построения диалога, считаются "недружественными элементами", которым требуется активно противостоять и с которыми следует ограничивать коммуникации (конкуренты, различные консьюмерские организации, органы власти, инициативные группы граждан, "сложные" клиенты и др.). Такой подход приводит к серьезным имиджевым потерям, создает риски, негативно сказывается на экономических индикаторах, свидетельствует о непонимании ключевых принципов корпоративного маркетинга.

Очевидно, что начало взаимодействия означает изменение сложившихся и привычных для всех сторон практик. И такое изменение в ряде случаев может вызывать неприятие, восприниматься в качестве внешней угрозы, провоцировать сопротивление какой-либо стороны. Тем более что добиться идеального равноправия в диалоге и взаимоотношениях в силу различий потенциала сторон крайне непросто.

Исключительно важным этапом реализации корпоративного маркетинга выступает формализация круга заинтересованных сторон, действительно значимых для компании. В дальнейшем корпоративная политика будет выстраиваться с учетом их позиций, мнений, ожиданий, потребностей.

Выявляя такой круг, первоначально следует придерживаться определенных критериев значимости (рис. 15.1), позволяющих корректно определить перечень действительно важных для компании лиц (организаций), осуществить их ранжирование, определенным образом классифицировать и сегментировать. Впоследствии такой перечень может расширяться, сужаться и иным образом корректироваться.

Часто цели, поставленные отдельно взятой компанией, не могут быть реализованы без привлечения заинтересованных сторон. В свою очередь, партнерское взаимодействие со стейкхолдерами позволяет понять ожидания всех сторон, связанные с функционированием компании; оценить слабые стороны деятельности, выявить сильные стороны и мобилизовать резервы роста; создать благоприятное информационное поле вокруг компании. Известно, что в большинстве случаев публичного размещения акций и других ценных бумаг помимо стандартных требований компании необходимо показать, что она учитывает интересы всех заинтересованных сторон.

Критерии обособления заинтересованных сторон

Рис. 15.1. Критерии обособления заинтересованных сторон

Как уже отмечалось, компания сегодня выступает как открытая система, что создает предпосылки для ресурсного обмена либо получения необходимых ресурсов. Объединение ресурсов, взаимодействующих (взаимозависимых сторон) создает возможности, недоступные каждой стороне в отдельности, мобилизует устойчивые точки роста. Так, например, потенциал влияния и ресурсные возможности отдельных стейкхолдеров гармонично дополняются квалификацией и компетенциями (управленческими, технологическими и др.) персонала компании, что дает значительный синергетический эффект. Иными словами, сами взаимоотношения выступают именно тем уникальным ресурсом, который позволяет компаниям (и другим сторонам) действовать с высокой степенью эффективности.

Как ни странно, даже с прямым конкурентом возможно в отдельных бизнес-процессах выстраивать партнерские взаимоотношения, объединяя усилия и ресурсы, а не расходуя силы на противостояние. В частности:

  • • близкую территориальную дислокацию относительно друг друга можно использовать для организации крупной торговой зоны, где будет представлен широкий круг продавцов и значительное товарное предложение, что всегда привлекает покупателей;
  • • при широкой географии продаж объединение усилий с конкурентами в целях развития логистических мощностей (складов, распределительных терминалов, транспорта) часто выступает обязательным условием эффективной региональной экспансии;
  • • в случае отсутствия необходимой клиенту позиции ассортимента, на взаимной основе можно направлять его к конкуренту (представляя его как партнера) и получать определенный процент от продаж;
  • • в рамках отраслевых союзов с конкурентами можно организовать эффективный диалог с властями.

Дополнительным импульсом для развития партнерских взаимоотношений компании выступают современные изменения структуры глобаль

ных рынков и формирование новых территориальных сегментов, получившее широкое распространение транснациональное партнерство в бизнесе. Кризисные процессы последних лет, фиксируемые в мировой экономике, также требуют отказа от традиционных подходов развития компаний и поиска новых стратегий роста.

  • [1] Такое понимание концепции маркетинга партнерских отношении сформулировано в работе Я. Гордона (см.: Gordon /. //. Relationship Marketing: New Strategies, Techniques and Technologies to Win the Customers You Want and Keep Them Forever. N. Y.: John Wiley and Sons, 1998).
  • [2] Цит. по: Кущь С. П., Смирнова . M. Маркетинг на B2B рынках: отношенческий подход. СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010; также см.: Morgan R. Л/., Hunt S. D. The Commitment- Trust Theory of Relationship Marketing // The Journal of Marketing. 1994. № 3 (58).
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >