Премиальная система компании

Премирование является материальным мотиватором, построенным на миссии компании, ее долгосрочных и краткосрочных целях. В отличие от базовой заработной платы, мотивирующей индивидуальные результаты труда, занятость, сложность и ответственность труда самого работника, премиальная система стимулирует его вклад в коллективные результаты и достижения, в выполнение миссии компании и ее целей. При этом показатели системы премирования должны быть достаточно просты и понятны работникам, а размеры — экономически обоснованы.

Основными элементами премиальной системы являются категории премирования. показатели премирования, условия премирования, источники премирования.

Категории премирования - группы персонала, которые предполагается премировать с различным диапазоном стимуляции. Они могут совпадать с разделением персонала на основной и вспомогательный, а могут быть и иными, например, следующими (по убыванию диапазона премирования):

  • 1) руководители, в первую очередь руководители ключевых подразделений, от которых зависит основной бизнес-результат;
  • 2) работники-профессионалы, создающие основной бизнес-результат;
  • 3) работники, помогающие создавать основной бизнес-результат;
  • 4) работники, не влияющие на бизнес-процессы компании (или влияющие опосредованно) — курьеры, водители, уборщицы и т.п.

В компании "DHL" выделяют четыре категории сотрудников, имеющих одинаковые схемы выплат премий:

  • 1) менеджеры: топ-менеджеры и линейные менеджеры;
  • 2) группа sales-сотрудников или продавцов, которые занимаются поиском клиентов и взаимодействуют с уже имеющимися клиентами;
  • 3) группа сотрудников front-line, которые общаются с клиентами непосредственно — курьеры, оформители заказов по телефону, агенты компании, таможенные декларанты и др.;
  • 4) группа сотрудников back-line, или support, либо работники офиса - бухгалтеры, сотрудники отдела по персоналу, секретари, администраторы, водители.

Выделение категорий премирования — индивидуальный для каждой компании процесс, призванный обеспечить максимальную эффективность процесса премирования.

Традиционными показателями классических премиальных систем являются показатели, представленные в табл. 6.2.

Таблица 6.2

Показатели премирования

Объект премирования

Показатели премирования

Увеличение объема выпускаемой (реализуемой) продукции, увеличение объема предоставляемых услуг

Выполнение (перевыполнение) плана по объему выпуска; выполнение плана по росту производительности труда;

выполнение (перевыполнение) промежуточных показателей работ, связанных с конечными показателями; рост товарооборота

Экономия сырья, материалов и других ресурсов по сравнению с нормативами

Снижение себестоимости продукции за счет экономии ресурсов; сокращение расходов на единицу конечной продукции; выполнение плана по снижению издержек производства; сокращение рабочего времени на операцию, вид работ

Рост финансовой успешности, прибыльности компании

Прибыльность; рентабельность; окупаемость при инвестициях; удержание на определенном уровне заработных плат; снижение заработных платоемкости конечной продукции

Окончание табл. 6.2

Объект премирования

Показатели премирования

Повышение качества продукции, повышение качества услуг

Рост доли продукции высшего качества: рост удовлетворенности клиентов: увеличение показателей сервиса обслуживания клиентов; сокращение сроков обслуживания; внедрение в производство новой продукции, предоставление новых услуг

Снижение брака продукции и рекламации услуг

Рост объема доброкачественной продукции; отсутствие штрафных санкций; отсутствие рекламации на продукцию, услуги; выполнение требований системы бездефектного труда

Условия премирования учитывают особенности достижения каждого из показателей премирования и отображают требования к исполнителю по его достижению (табл. 6.3).

Таблица 6.3

Условия премирования персонала

Показатель

Условия

Количество изготовленной продукции

Отсутствие случаев несвоевременной доставки продукции

Качество продукции

Отсутствие возврата из-за несоблюдения требований к качеству продукции (услуг)

Сокращение срока ремонта

Отсутствие замечаний по качеству и срокам ремонта

Выработка на одного работника в месяц

Обеспечение неснижаемого запаса товаров по количеству и ассортименту

В зависимости от данных условий разрабатывается шкала премирования, которая устанавливает, кому, при каких условиях и в каком размере начисляются премиальные выплаты. Для этого составляются таблицы премирования, в подлежащем и сказуемом которых указываются соответствующие показатели премирования, а в матрице идут размеры премирования: в абсолютном или относительном, равном или прогрессивно изменяющемся, линейно или функционально возрастающем значении.

В основе расчета премий для менеджеров могут лежать финансовые показатели прибыльности и успешности компании, окупаемости при инвестициях, экономии сырья и материалов, снижение трудоемкости продукции, повышение се качества, удержание заработных плат на определенном уровне и тлі. Эти показатели могут формировать до 60% премии.

Стратегические критерии заключаются в показателях удовлетворенности клиентов, показателях-сервисах или иных стратегических показателях, выбранных компанией в развитие своей миссии, дают 30% общей суммы премии. И, наконец, еще 10% суммы премии зависят, как правило, от индивидуальных достижений менеджера в получении успеха через показатели работы коллектива и всей компании в целом. Для менеджеров отделов продаж стратегическими будут показатели выполнения плана продаж: в ЗАО "Асгард- Центрум", к примеру, при выполнении плана продаж и отсутствии жалоб со стороны клиентов размер премии составляет 40% базовой заработной платы, а при увеличении плана продаж более чем на 5% премия составляет 46%. Конец каждого месяца является сроком подведения итогов и выплат комиссионных работникам. Премии получают сотрудники технико-аналитического отдела по завершении проекта за достигнутый в срок результат.

Для адхократических культур пропорции расчета премии несколько изменяются, стимулируя в большей степени индивидуальное творчество, вклад в инновационные процессы, личные способности и заслуги (60—70% премии), а затем уже рост коллективных достижений.

Для бюрократической культуры система выплаты премий обычно принимает вид 13-й заработной платы, выплачиваемой всем работникам в конце года независимо от трудового вклада каждого.

Со всей очевидностью можно утверждать, что приоритетным показателем, формирующим премию в клановой культуре, будет результат работы бригады, затем коллектива и каждого работника.

Чем ближе группа работников к конечному результату, тем шире должен быть диапазон ее премирования. Скажем, у секретарей диапазон премирования может быть от 90 до 110% выполнения условий премирования, у руководителей — от 50 до 150%.

У системы премирования существует свой порог чувствительности. На Западе принято считать, что премия в 5% оклада — это хорошая премия. Для России премия в 10—20% оклада — это минимальная выплата, воспринимаемая работниками без обиды, что связано с низкими окладами и неустойчивой динамикой системы компенсаций.

Источники премирования могут быть различными. Наиболее традиционными источниками являются фонд оплаты труда, прибыль компании, экономия фонда оплаты труда, получение дополнительной чистой прибыли, экономия оборотных средств, сырья, материалов, топлива.

Российский опыт

Согласно последнему исследованию рынка труда в России [1], проведенному международной консалтинговой компанией "Нау Group", размер реально выплаченных бонусов в 2012 г. остался без изменений для торговых должностей, а для большинства неторговых — вырос примерно на 50%, однако не достигнув уровня нацеленных бонусов в среднем на 3%.

Увеличилась разница между реально выплаченными и нацеленными бонусами для функционального руководства по продажам. Причина такой разницы, скорее всего, в том, что компании внесли изменение в размер нацеленной премии.

Исследование показало, что самыми популярными инструментами оценки деятельности работников торговых должностей являются количественные показатели — для расчета бонусов их используют около 69% компаний. Для неторговых должностей, в течение нескольких лет сохраняется практика определения размера бонуса исходя из эффективности деятельности работников. Наиболее часто используемыми показателями эффективности остаются финансовые и индивидуальные результаты.

Чем крупнее компания, тем больше вероятность уравнительного распределения премии. В ряде компаний размер премии зависит не от фактических результатов, а от должности — чем выше, тем больше. Если списки на премирование подают руководители подразделений, включаются факторы субъективной оценки и личных симпатий руководителя. Бывает, что большую часть прибыли они берут себе. Остальную распределяют поровну. Можно проводить коллективное голосование (тайное или открытое), но чаще всего размер премии и порядок се распределения остаются тайной для сотрудников.

Какие же причины для выплаты премий считают справедливыми сами работники? В первую очередь это сверхурочная работа. Практически 2/3 офисных сотрудников работают сверхурочно или выполняют часть работы дома. При этом 90% не получают за это никакого вознаграждения. Другой причиной, по которой работники полагают, что имеют полное право на получение премии, — готовность выходить на работу во время болезни. По статистике только 13% не работают во время болезни. Остальные либо идут в офис, либо работают удаленно. Кроме того, работники считают, что они постоянно учатся, повышают уровень своих навыков, следовательно, приносят компании больше прибыли. И, наконец, некоторые работники считают, что делают больше коллег за счет внутренней мотивации и за это должны получать премии.

Долгосрочное поощрение по-прежнему не является широко распространенной практикой мотивации работников в России. Только 19% компаний в 2012 г. указали, что практикуют данный вид мотивации своих сотрудников. Самый распространенный инструмент долгосрочного поощрения — опционы на акции, по данным исследования, предлагается в 45% компаний.

  • [1] Исследование Hay Group: Рынок оплаты труда в России: тенденции 2012 года и прогнозы.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >