Проектная структура

— структура, основу которой составляет проект, т.е. деятельность, нацеленная на решение какой-либо разовой задачи. Это временная структура, создаваемая для разработки и реализации конкретного проекта. Деятельность организации рассматривается как совокупность таких проектов, под каждый из которых выделяются трудовые, финансовые и другие ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою собственную структуру, которая после его выполнения распадается, а ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект.

Повсеместное распространение в образовательных организациях проектного управления связано с тем, что традиционная линейно-функциональная структура не может обеспечить необходимые условия для развития образовательной организации в динамично меняющейся внешней среде. Тем не менее, поскольку линейно-функциональная структура образовательной организации продолжает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее характеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения традиционной структуры, а не как ее замену.

Следует отметить, что анализ российских образовательных организаций позволяет обнаружить в них характеристики практически всех типовых организационных структур, которые видоизменяются, трансформируются в зависимости от типа и вида образовательной организации. Так, дошкольная образовательная организация проявляет черты дивизиональной структуры с потребительской департаментализацией, где формирование организационных единиц (групп — ясельной, младшей, средней и пр.) происходит па основе клиентской (возрастной) сегментации с учетом психофизиологических особенностей воспитанников и специфики воспитательного процесса. Начальная школа представляет собой типичную линейную структуру, где количество выполняющих идентичную деятельность достаточно автономных структур (классов) определяется лишь численностью учащихся. Средняя школа трансформируется в процессно-ориентированную дивизиональную структуру, где в качестве сквозного процесса можно рассматривать осуществляемое в течение ряда лет обучение конкретному предмету, а дивизионами выступают методические объединения учителей- предметников (математиков, историков и пр.). В старшей (профильной) школе эта структура преобразуется в продуктовую, где дифференцированным "продуктом" выступает выпускник определенного профиля (гуманитарного, технического и т.д.), а объединения учителей формируются уже не по предметному, а объектному признаку (профилю, классу). Продуктовая департаментализация сохраняется и вузе ("продукт" — выпускник той или иной специальности), но здесь же могут проявляются черты как клиентской (выделение структур, реализующих программы прикладного, академического бакалавриата, магистратуры, аспирантуры, дополнительного образования), так и территориальной (создание филиалов, представительств) департаментализации. Кроме того, любая из перечисленных образовательных организаций может трансформировать свою оргструктуру в направлении матричной или проектной модели.

Таким образом, для каждой образовательной организации с учетом конкретных особенностей и условий ее функционирования, реализуемой стратегии развития может быть найдена оптимальная организационная структура [1]. Поэтому для менеджера образовательной организации важное значение приобретает умение анализировать, проектировать и совершенствовать организационную структуру управления.

Отправной точкой такого анализа является понимание функций каждой структурной единицы по отношению к системе как целому. Согласно теории структурно-функционального анализа, любая структурная единица организации должна быть функциональной, т.е. вносить свой вклад в деятельность по достижению организационных целей, способствовать адаптации системы в целом, повышать ее устойчивость, эффективность взаимодействия с внешней средой (адаптивная часть функции), осуществлять регуляцию внутренних связей и поведения отдельных частей системы (регулятивная часть функции). Если структурное подразделение не выполняет возложенных на него функций, а его вклад в деятельность организации не способствует достижению организационных целей, то это подразделение следует считать дисфункциональным и требующим реорганизации или ликвидации.

Ни одна организация не может существовать неизменной. До недавнего времени методы построения организационных структур образовательных организаций характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на разных уровнях повторял одни и те же шаблонные схемы. Главными недостатками применявшихся подходов являлись: ограниченность факторов формирования структур (численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо комбинирования и изменения их состава), функциональная ориентация, регламентация процессов управления, а не их результатов и т.д.

В основе решения задач управления образовательной организацией должен лежать осознанно выбранный подход, который означает выполнение следующих действий:

  • 1) определение состава функций (процессов), которые должна реализовать организация;
  • 2) выбор методов и средств реализации функций (процессов);
  • 3) определение состава органов (временных и постоянных), которые будут реализовывать функции (процессы), и их взаимоотношения;
  • 4) группирование организационных единиц по одному из выбранных признаков;
  • 5) определение логической структуры управленческих действий при реализации функций (процессов);
  • 6) распределение полномочий и ответственности за выполнение этих управленческих действий;
  • 7) определение ответственности за руководство выполнением управленческих действий и контроль.

При проектировании структур управления важно отойти от их представления как застывшего набора элементов, соответствующих специализированным функциям управления. Необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.

Совершенствование и трансформация организационных структур.

Приведение структуры организации к надлежащей модели является одной из важнейших задач управления образованием. Известно, что существует два возможных типа изменений: революционный (реорганизация), в результате которого организация переходит в качественно новое состояние, и эволюционный, при котором происходит непрерывное совершенствование организационной структуры на основе небольших последовательных изменений.

Независимо от выбранного варианта изменений вопрос о причинах, толкающих руководителей образовательных организаций к перестройке организационной структуры, может быть сведен к нескольким положениям [2].

Варианты изменения организационных структур

Рис. 3.7. Варианты изменения организационных структур

Неудовлетворительное функционирование. Наиболее распространенной причиной реорганизации являются неудачи при осуществлении традиционных мер по повышению эффективности деятельности. Традиционно вначале предпринимаются такие способы, как повышение квалификации работающих, оптимизация штатного расписания, более жесткая стандартизация (регламентация) деятельности и подотчетность. Но в итоге высшие руководители приходят к выводу, что причина низкой эффективности заключается в несоответствии организационной структуры изменившимся условиям деятельности.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым организациям удастся функционировать удовлетворительно только ценой чрезмерных усилий высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не приводят к сколько-нибудь ощутимым результатам, то средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировка организационной структуры.

Разногласия по организационным вопросам. Когда разногласия по поводу организационной структуры становятся слишком глубокими, необходимость изменений очевидна. Смена руководства также часто влечет за собой решение о реорганизации.

Рост (сокращение) масштабов деятельности. Даже в условиях устойчивого развития при увеличении или сокращении размера организации появляется необходимость в структурных преобразованиях. Если структура остается без изменений, затрудняется координация, возрастают дисфункции, снижаются показатели деятельности.

Увеличение разнообразия. Диверсификация деятельности, выход на новые рынки, освоение новых технологических процессов приводят к появлению новых элементов в структуре организации. До тех пор, пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, они могут развиваться в рамках существующих структур. Но когда они принимают значительные размеры (по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям), структурные изменения становятся неизбежными.

Изменение технологии управления. Достижения в области управления оказывают все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений.

Влияние технологий. Бурное развитие новых информационных технологий и средств коммуникации оказало значительное влияние на организационные процессы. Повсеместное распространение идеологии проектного и программно-целевого управления также свидетельствует о распространении влияния новых технологий на организации.

Социально-экономическая ситуация. Динамика изменений, сложность и неопределенность внешней среды непрерывно возрастают, что заставляет организации переходить к более гибким и адаптивным (органическим) структурам управления.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

  • — систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, а также на опыте успешной реорганизации предприятий из других сфер деятельности;
  • — разработку концепции и общего плана совершенствования организационной структуры;
  • — разработку конкретной программы изменений, содержащую ясные, простые и конкретные предложения по реорганизации;
  • - последовательную реализацию запланированных действий;
  • — регулярное информирование сотрудников, их обучение, мотивацию, активное вовлечение в процессы реорганизации и преодоление сопротивления нововведениям.

В общем виде процесс организационного проектирования можно представить следующим образом:

формирование общей схемы управления, определение основных характеристик организации, а также направлений, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, гак и других важнейших аспектов системы;

— разработка состава основных подразделений, распределение конкретных задач между ними и построение системы внутриорганизационных связей;

регламентация организационной структуры, разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности, установление ответственности, определение показателей эффективности деятельности и управления и т.д.

На начальном этапе следует провести анализ существующей организационной структуры, выявить организационные проблемы и обосновать необходимость (или ее отсутствие) реорганизации. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе, следующие.

  • 1. Каковы процессы деятельности организации?
  • 2. Как эти процессы соотносятся с процессами потребителей и поставщиков?
  • 3. Как распределены процессы деятельности по структурным подразделениям?
  • 4. Как осуществляется взаимодействие подразделений, участвующих в процессах?
  • 5. Насколько эффективно осуществляются процессы?
  • 6. Существует ли потенциал (возможности) для повышения эффективности процессов? Как можно пересмотреть ответственность подразделений для того, чтобы улучшить процессы?
  • 7. Какие могут быть намечены изменения в методах выполняемой работы, в организации взаимодействия?
  • 8. Какие процессы должны быть реорганизованы? В каком порядке?
  • 9. К каким изменениям в структуре организации это приведет?
  • 10. Как другие организации того же уровня осуществляют процессы реорганизации и преодолевают связанные с ними трудности?
  • 11. Какова общая концепция изменений?
  • 12. Как донести концепцию и стратегию изменений до всех работников?

На этом этапе решается также задача моделирования изменений и выявления их последствий, определения факторов, способствующих и препятствующих реорганизации, а также затрат и ожидаемых результатов.

Когда решение о реорганизации принято, необходимо описать и спланировать этот процесс. Основные вопросы, на которые необходимо получить ответы па этом этапе, таковы:

  • 1. Как будет выглядеть новая организация?
  • 2. Как изменятся должностные позиции и обязанности? Какие программы по обучению необходимы?
  • 3. Какие конкретно мероприятия и в какой последовательности должны быть проведены?
  • 4. Какие ресурсы необходимы для проведения реорганизации?
  • 5. Кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым изменениям? Какие еще существуют препятствия?

С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию. Производится анализ кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, разрабатывается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по сокращению и найму работников, их обучению, повой расстановке персонала. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить работу.

Многие проекты реорганизации проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуникаций. При необходимости намечаются меры воздействия па общественное мнение и обучение всего персонала. Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи. Стимулы наиболее эффективны, когда работники постоянно находятся в курсе происходящего.

На следующем этапе осуществляется собственно реализация проекта реорганизации. Ключевые вопросы здесь таковы:

  • 1. Когда должны проявиться эффекты от реорганизации? Как узнать, насколько правильно выбрана стратегия, направления реорганизации?
  • 2. Какие механизмы необходимо разработать для решения неожиданно возникающих проблем?
  • 3. Как обеспечить непрерывность процесса перемен?

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе специально разработанной системы количественных и качественных показателей.

Основополагающее значение для успешной реализации программы реорганизации имеет мобилизация работников, которых она затрагивает, их заинтересованность в организационных изменениях. Необходимо учитывать, что реорганизация является процессом нс только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп — руководителей и работников разных уровней. Как показывает практика, нередко проект реорганизации встречает сопротивление, и для достижения успеха необходимо управлять процессами изменений.

Выводы

  • 1. Образовательная организация — это сложная социально-экономическая система, для описания которой как объекта управления необходимо определить ее состав и структуру, характер взаимодействия с внешней средой, внутриорганизационные связи и взаимодействия.
  • 2. Организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
  • 3. К базисным элементам любой организационной структуры относятся стратегический апекс (вершина), срединная линия управления, операционное ядро, техноструктура, вспомогательный персонал, идеология (культура организации).
  • 4. Механизмами координации и взаимодействия подсистем организации выступают взаимная подгонка, прямой надзор, стандартизация процессов, выпуска, квалификации и норм.
  • 5. В качестве типовых структур управления традиционно выделяются линейные, штабные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, матричные и проектные организационные структуры.
  • 6. Основаниями для выделения (группирования) организационных единиц в образовательной организации могут выступать: общность предметных областей, зависимости рабочих потоков и функций, зависимости масштаба, социальные зависимости, продуктовая, клиентская или территориальная департаментализация.
  • 7. Факторами, определяющими необходимость реструктуризации системы управления образовательными организациями, являются:

переориентирование систем образования на потребности рыночной экономики и общества знаний;

— обеспечение доступности качественного образования;

изменение характера финансирования образования, повышение автономности образовательных организаций;

усиление государственного контроля за деятельностью образовательных организаций и повышение требований к эффективности их работы;

- децентрализация управления образовательными организациями, становление системы государственно-общественного управления образовательной системой, повышение открытости образовательных организаций.

  • [1] "Образовательные организации самостоятельны в формировании своей структуры" — Федеральный закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ (ред. от 13.07.2015) "Об образовании в Российской Федерации", ст. 27.
  • [2] Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.].
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >