Организация и техника деловой беседы

Активная организация деловой беседы подразумевает ответы на следующие вопросы:

Вы хотите пользоваться влиянием и добиваться чего-либо в беседах? Вы хотите понимать других и уметь убеждать их? Вы хотите излагать свое дело ясно и уверенно? О том, какие приемы для активной организации и ведения деловой беседы можно использовать, рассказывает Аня фон Канитц в своей книге "Техники ведения беседы"[1].

Во-первых, слушая, влиять на ход беседы.

Весьма распространено мнение, что активно участвовать в беседе – это значит говорить. Однако подобное мнение в корне неверно. Одно из самых важных и эффективных средств построения беседы – это слушание. Внимательное, интенсивное, со знанием дела слушание является средством, способным воздействовать сразу на разных уровнях и влиять на ход беседы.

Во-вторых, проявление уважения к партнеру по деловой беседе. Ваше внимательное слушание является для собеседника свидетельством того, что вы серьезно воспринимаете его и его точку зрения на проблему и действительно вникаете в содержание беседы. Таким образом, не произнося ни единого слова, вы показываете ему: "То, что Вы говорите, очень важно для меня". Внимательное слушание является поэтому формой явного уважения. Оно оказывает положительное влияние на отношения с собеседником.

"Если вы сами слушаете серьезно и внимательно, то у собеседника возрастает готовность учесть и вашу точку зрения, и ваши аргументы при анализе проблемы, т.е. выслушать вас"[2].

Как известно, лишь поняв собеседника, можно убедить его. Вы должны знать, что для него важно, каково его мнение, что мешает ему совершить те или иные действия. Отвечая на эти вопросы, вы сможете найти аргументы, которые могут быть восприняты собеседником. Ведь других можно убедить в чем-то, лишь используя важные для них и доступные им аргументы. Люди по-разному думают, оценивают возникающие проблемы и принимают решения. Следовательно, они прибегают к различным аргументам. Внимательно слушая собеседника, вы начинаете понимать, как он мыслит и по каким пунктам вы можете аргументированно высказать свое мнение. Так вы получаете материал для того, чтобы привести доводы, способные повлиять именно на этого собеседника.

В-третьих, повышение компетентности.

Только слушая, вы можете узнать то, чего еще не знали или что до сих пор рассматривали под другим углом зрения. Воспользуйтесь этой возможностью для того, чтобы взглянуть на дело по-новому и расширить собственный кругозор. Для разумного решения проблем необходимо ясное понимание обстоятельств и причин. Слушание даст вам возможность проанализировать свою позицию и еще раз проверить свою концепцию. При этом во время слушания совершенно неважно, совпадают ваше мнение и мнение собеседника или нет; гораздо важнее то, что вы получаете возможность еще раз проанализировать свой подход к проблеме и в случае необходимости изменить его. Подобный метод повышает вашу компетентность и улучшает качество принимаемых вами решений[3].

В-четвертых, слушание.

В чем его суть? Это максимально благожелательное отношение к собеседнику, когда вы полностью сосредоточены на нем самом и на том, что он хотел бы сказать.

В-пятых, сосредоточенность на собеседнике.

Бывает так, что, слушая, вы одновременно занимаетесь каким-либо иным делом. Однако у вашего собеседника возникнет при этом сомнение, слушаете ли вы его действительно. Если хотите показать ему свое уважение, вы не должны во время беседы интересоваться своей электронной почтой, разбирать документы или смотреть в окно. Кроме того, вы можете упустить важную информацию, которую легко получить, если наблюдать за манерой собеседника говорить. Сосредоточенное слушание – это не в последнюю очередь гарантия эффективности беседы.

В-шестых, сигналы сосредоточенного слушания.

Если вы слушаете действительно очень внимательно, эти сигналы проявляются независимо от вашей воли. Ими могут быть: свободная осанка, кивание головой, междометия "гм", "да", "ага", показывающие ваше одобрение или понимание, но самым важным является регулярный зрительный контакт с собеседником. О том, что вы слушаете, свидетельствуют и целенаправленно задаваемые вопросы, и ваше желание еще раз сформулировать сказанное, но уже своими словами.

В-седьмых, перенести встречу.

Если у вас слишком мало времени, вы не должны вести псевдобеседу, т.е. делать вид, будто слушаете и вникаете в суть вопроса, хотя на самом деле вы мыслями где-то совсем в другом месте. Если замечаете, что не можете сконцентрировать свое внимание на собеседнике или обсуждаемом вопросе, так как для этого у вас не хватает времени или ваша голова занята в данный момент совершенно иными делами, примите решение. Когда речь идет о важной теме, договоритесь со своим собеседником обсудить ее в более удобное время. Свое предложение вы можете, например, сформулировать таким образом: "Тема для меня слишком важна, чтобы обсуждать ее в спешке. Не могли бы мы договориться о встрече в другое время?"

В деловых отношениях вы вынуждены убеждать других, если хотите осуществить свои идеи. Даже если вы занимаете более высокое положение, ваших авторитарных распоряжений недостаточно, ведь существует великое множество возможностей незаметно саботировать навязанные проекты и распоряжения – будь это утаивание информации или весьма скромная активность в работе. В связи с этим основа современной технологии управления – принцип убеждения.

В долгосрочной перспективе лучших результатов можно добиться, убеждая сотрудников в правильности ваших представлений, принимая их идеи и извлекая выгоду из их знаний. Даже если менеджерам не всегда удается вдохновить весь коллектив на выполнение поставленной задачи, все- таки решение будет воспринято с большей готовностью, если были выслушаны все возражения и опасения и осуществлены все попытки прийти к взаимопониманию. Убедить других можно лишь при помощи безотказных аргументов, поэтому целенаправленное аргументирование – основное умение, которым должны обладать сотрудники всех уровней[4].

Контрольные параметры основных методов убеждения.

  • • Предоставьте другим полную возможность сформулировать свое собственное мнение, даже если оно противоположно вашему.
  • • Убеждайте, используя аргументы и принимая во внимание характеры, интересы и ценностные ориентиры ваших сотрудников.
  • • Участвуйте в обсуждениях заинтересованно, не оказывая, однако, давления. Ваше слишком активное участие может быть воспринято как некое притеснение, вследствие чего остальные сотрудники замкнутся в себе и не захотят раскрыться.
  • • Вникните по-настоящему в идеи и возражения других, постарайтесь их выслушать и понять. Только если вы поймете других и их позицию, вы сможете найти подходящие аргументы.
  • • Будьте сами открыты для убедительных аргументов окружающих. Выскажитесь откровенно, когда вам что-то нравится и ваши точки зрения совпадают.
  • • Ведите себя уважительно и справедливо.
  • • Чтобы убедить, нужно уметь ждать. Очень часто людям нужно время для того, чтобы в спокойной обстановке проанализировать приведенные аргументы и продумать возможные альтернативы. Это происходит часто лишь после беседы[5].

Многие считают, что они наиболее убедительны, когда используют конструктивные и обоснованные аргументы.

Если допустить, что "конструктивно" означает учетом интересов дела и справедливо по отношению к другим", то это, конечно, правильно. Если под словом "конструктивно" понимать "рационально, обоснованно", то сказанное выше верно только относительно. Если говорить о степени воздействия, то стратегия, ориентированная лишь на рассудок, не всегда приносит успех.

Во многих случаях невозможно склонить кого-либо к изменению позиции, используя лишь разумные аргументы. Попытайтесь установить, какие эмоции определяют ее. Только если вы учтете эти эмоции, приводя свои аргументы и занимаясь поиском решений, то сможете склонить его изменить точку зрения[6].

Не все взгляды и действия людей поддаются рациональному обоснованию. Следовательно, их нс удастся изменить, если прибегать к аргументам, ориентированным исключительно на разум.

Если вы собираетесь убедить других в верности своих идей, то должны уяснить, что аргументы, для вас лично важные и имеющие решающее значение, не обязательно смогут убедить собеседников. Следовательно, если вы хотите убедить кого-то другого, то должны подыскать аргументы с учетом личности собеседника. Эти аргументы должны быть интересны и приемлемы, понятны для него. Следует убеждать, используя аргументы, учитывающие его мышление, эмоции, интересы и опыт[7].

Степень воздействия аргументов зависит не только от того, насколько сильно они ориентированы на адресата. Существуют различные формы аргументов, которые действуют по-разному в зависимости от обстоятельств. Конечно, в ходе беседы вы едва ли воспользуетесь всеми возможностями. Осмысленный выбор обусловлен тем, с кем, в какой ситуации и о чем вы говорите. Факты – такая вещь, которую можно документально подтвердить и дополнительно проверить. Если они говорят в вашу пользу, а вы, в свою очередь, можете подтвердить их документами, то ваши шансы велики. Против этого ваш собеседник бессилен.

Тот факт, что пожилые сотрудники обладают большим авторитетом, чем их более молодые коллеги, объясняется имеющимся у них большим опытом работы. Опыт – это полученные на практике весьма ценные знания. В этом отношении он часто становится важным аргументом в дискуссии. Полезно обратиться и к опыту других, т.е. к коллективному опыту. Аргументы будут более действенными, если они подкреплены конкретными примерами.

Примеры. Преимущество примеров в том, что они наглядны и доступны пониманию, а поэтому часто используются в качестве аргументов. Здесь применяется прием детализации: при помощи примера вы можете помочь собеседнику перейти от частного, продемонстрированного в этом примере, к общему, а затем сделать основанный на данном опыте вывод относительно обсуждаемого случая. Эффективность достигается только при условии, что пример можно применить к конкретному случаю.

  • [1] Канитц А. Техники ведения беседы. С. 106.
  • [2] Канитц, А. Техники ведения беседы. С. 81.
  • [3] Там же С. 108.
  • [4] Канитц А. Техники ведения беседы. С. 119.
  • [5] Там же. С. 126.
  • [6] Канитц А. Техники ведения беседы. С. 118.
  • [7] Там же. С. 124.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >