Методики, базирующиеся на философских концепциях системы

Методика, базирующаяся на двойственном определении системы. Как было показано в гл. 1, А. И. Уёмов, определяя систему через понятия "вещь", "свойство", "отношение", предложил двойственное определение [83], в одном из которых свойства характеризуют элементы , а в другом – свойства характеризуют связи (отношения) (1.1 е):

В работах Б. Д. Кошарского (см. ссылки в работах [11,12]) было показано, что этим определениям соответствуют два способа представления системы управления:

процедурное – множество объектов А, на котором реализуется заранее определенные отношения R с фиксированными свойствами QR; при этом, если системообразующее отношение определено во времени, то это представление соответствует структуризации системы по циклу управления: планирование, организация, регулирование, учет и т.п. (набор функций цикла управления изменяется по мере развития экономики и зависит от конкретных условий);

факторное – множество объектов А, обладающее заранее определенными свойствами Qa с фиксированными между ними отношениями R; при этом могут быть выделены такие составляющие, как основное и вспомогательное производство, основные и оборотные фонды, трудовые ресурсы, материально-техническое обеспечение и другие объекты управления на предприятии (набор их также определяется конкретными условиями).

Б. Д. Кошарский показал, что каждый из этих способов представления системы в отдельности дает неполное описание системы управления, а для выявления системных особенностей конкретного предприятия необходимо один способ описания дополнить другим, двойственным ему, т.е. что только совместное использование процедурного и факторного представлений системы позволяет обеспечить конкретизацию и полноту анализа целей и задач организационного управления.

Отметим, что это утверждение о полноте справедливо лишь в рамках принятой концепции системы.

Такое требование на практике реализуется либо путем параллельного формирования двойственных вариантов структуры (рис. 5.10) с использованием взаимно обратной последовательности признаков структуризации, либо путем формирования и анализа матрицы "цикл управленияобъект управления" (табл. 5.3), после оценки которой формируются двойственные структуры и осуществляется выбор из них наилучшей.

Рис. 5.10

Таблица 5.3

Объект управления (ОбУ) – производственный признак

Цикл управления (ЦУ) – временной признак

прогнозирование

перспективное планирование

организация

текущее планирование

оперативное управление

учет. Контроль. Анализ

ПР

∏∏

ОРТ

тп

ОУ

УКА

Научно-исследовательская работа (НИР)

Производство основной продукции (ОП)

+

+

+

+

+

+

Вспомогательнообслуживающее производство (ВП)

+

+

Транспорт (Т)

-

-

-

-

-

-

Материально-техническое снабжение (МТС)

+

+

+

Трудовые ресурсы (кадры – К)

-

-

+

Сбыт продукции (СбП)

+

+

Финансы (Ф)

-

-

-

-

-

-

На рис. 5.11 приведен пример вариантов таких обратных друг другу структур, соответствующих анализу составляющих матрицы (см. табл. 5.3).

В этом примере использовались классификаторы, рекомендованные обычно в справочниках разработчика АСУ, чтобы получить реальную ситуацию, имевшую место при разработке типовой структуры функ-

Рис. 5.11

циональной части (ФЧ) АСУП, которая в течение ряда лет была основой разработки структур ФЧ АСУ многих предприятий.

Полученные структуры анализируют.

Первая структура (рис. 5.11, а) имеет "вырожденные" ветви и не соответствует требованиям, предъявляемым к структурам целей, рассмотренным в гл. 1. Вторая структура (рис. 5.11,6) с этой точки зрения лучше, но в ней одна ветвь (первая, связанная с управлением основным производством) "перегружена" по сравнению с остальными. Если разделить ее, выделив в самостоятельные подцели (подсистемы) техническую подготовку производства (ТПП), технико-экономическое планирование (ТЭП) и оперативное управление основным производством (ОУОП), то структура будет удовлетворять требованию равномерности. Эта структура (рис. 5.11, в) и была положена в основу типовой структуры функциональной части АСУП. В дальнейшем была добавлена подсистема управления качеством продукции (УКачП).

Методика Кошарского – Уёмова нашла широкое применение в различных отраслях при структуризации целей и функций предприятий в процессе разработки структуры функциональной части их автоматизированных систем управления. При этом в ряде случаев подход, положенный в ее основу, оказался столь естественным, что имена первых авторов были забыты, принцип двойственного представления не упоминался, а использовались сразу признаки "цикл управления" и "объект управления".

Методика является удобной для анализа целей и функций действующих предприятий, для которых можно провести обследование существующей системы управления и выявить объекты управления. Однако в ней нет средств для определения новых объектов, новых видов деятельности и функций, связанных с развитием предприятия (внедрением новой техники, технологии и т.п.), что ограничивает применение методики при реконструкции и проектировании новых предприятий.

Методика, основанная на концепции системы, учитывающей среду и целеполагание. В основе методики лежит определение системы В. Н. Сагатовского [66], в котором учитываются понятия цели Z, среды SR и интервала времени ΔТ – периода существования системы, влияющего на процесс целеобразования (см. формулу (1.2а)):

В работе [66] также дано обоснование положенной в основу методики философской концепции системы и используемых для ее раскрытия и определения признаков структуризации системных моделей. Разработана и исследована методика группой ученых томских вузов Ф. И. Перегудовым, В. З. Ямпольским, Л. В. Кочиевым.

Основные этапы методики соответствуют уровням структуризации, приведенным на рис. 5.12.

Рис. 5.12

Методика излагается в основном в терминах и формулировках ее авторов, но с некоторыми дополнениями, предложенными ими позднее.

Уровень 1. Формирование глобальной цели системы.

Цель либо задается вышестоящей организацией, либо воссоздается на основе анализа директивных документов. Цель должна быть ориентирована на конечный продукт, для получения которого существует или создается система.

Конечным продуктом может быть любой результат социальной деятельности: материальная продукция, новый научный результат, научная информация и т.д.

Уровень 2. Декомпозиция по признаку "виды конечного продукта" (ВКП).

Осуществляется в тех случаях, когда система производит разные виды конечного продукта. При наличии большого числа разновидностей продукции классификатор по этому признаку может быть двухуровневым.

Виды конечного продукта зависят от того, для чего строится структура целей. Если речь идет о производстве, то конечным продуктом является выпускаемая продукция, а если структура целей строится для аппарата управления, – то это планы, решения и другие нормативно-методические документы, обеспечивающие выпуск соответствующего вид продукции.

Уровень 3. Декомпозиция по признаку "пространство инициирования целей" (ПИЦ).

Формируются подцели исследуемой системы, инициируемые требованиями и потребностями окружающей среды, влияющей на производство конечного продукта системы.

При этом все системы, с которыми взаимодействует исследуемая система в процессе производства конечного продукта, делятся на четыре класса (рис. 5.13):

надсистема (НС) или вышестоящие системы (ВС), формулирующие главные требования к конечному продукту (и потребности в нем);

нижестоящие или подведомственные системы (ПС), требования которых выступают в основном в качестве ограничений на свойства конечного продукта или потребностей в организации ремонта и других видов обслуживания материально-технической базы для производства конечного продукта;

Рис. 5.13

существенная, или актуальная, среда (АС), т.е. системы, которые имеют отношение к производству конечного продукта проектируемой или исследуемой системы[1];

■ исследуемая собственно система (СС), подцели которой инициируются собственными (внутренними) потребностями, мотивами, программами, постоянно возникающими в развивающейся системе и также трансформирующимися в требования к конечному продукту.

Отметим, что этот признак структуризации базируется на закономерности коммуникативности, рассмотренной в гл. 1.

Уровень 4. Декомпозиция по признаку "жизненный цикл". Определяются различные подэтапы получения конечных продуктов в зависимости от их видов – от формирования или прогнозирования потребностей в продукте до потребления или поставки заказчику (см. примеры на рис. 5.14).

Начиная с этого уровня декомпозиции обычно становится удобнее оперировать не термином "подцель", а термином "функция" и считать, что "дерево целей" как бы перерастает в "дерево функций".

Рис. 5.14

Уровень 5. Декомпозиция по признаку "основные элементы (состав) системы" (СС), в результате которой формируются функции, вытекающие из потребностей основных элементов системы, которые объединяются в три основные группы – кадры К, предмет деятельности ПД и средства деятельности СД (рис. 5.15), на практике иногда вызывает затруднения, и этот признак бывает удобно интерпретировать как "объекты деятельности" (основной – ПД и обеспечивающей – СД, К и другие ресурсы системы).

Уровень 6. Декомпозиция по признаку "управленческий цикл", классификатор которого, предлагаемый авторами методики, приведен на рис. 5.12.

Уровень 7. Декомпозиция по признаку "делегирование полномочий", классификатор по которому также приведен на рис. 5.12.

Рис. 5.15

Рассматриваемая методика развивалась. В первоначальном ее варианте было пять уровней декомпозиции. Позднее добавилось еще два. В зависимости от приложений менялась последовательность признаков: во многих приложениях удобнее на первое место вынести признак "пространство инициирования целей", помогающий уточнить "виды конечного продукта". По-разному можно раскрывать "жизненный цикл" системы (рис. 5.14).

Методика нашла наиболее широкое применение из всех рассматриваемых: она использовалась при разработке "дерева целей" управления хозяйством области; при формировании структуры функциональной части территориальной АСУ Томской области; структуры ФЧ отраслевой АСУ (ОАСУ) Минвуза РСФСР; при корректировке организационной структуры Минвуза и т.д.

Наибольшее распространение получили первые три признака структуризации (т.е. признаки формирования собственно структуры целей, и особенно признак "пространство инициирования целей", в основе которого лежит закономерность коммуникативности (разделяющая сложную среду на надсистему НС, подведомственные системы ПС, актуальную среду АС, и внутреннюю среду – собственно систему СС, постоянно изменяющуюся в развивающейся системе).

Получаемые с помощью этой методики структуры цели и функций существенно полнее, чем при использовании предыдущей. Пример структуры приведен на рис. 5.16.

Анализ пространства инициирования целей заставляет обратить внимание на необходимость поддержания в работоспособном состоянии оборудования, организацию ремонта, изготовление специнструмента, спецоснастки и другие функции, обусловленные потребностями подведомственных систем, а также на функции координации и кооперирования с предприятиями и организациями актуальной среды, что иллюстрируется примерами, приведенными на рис. 5.16 – для управления выпуском продукции на государственном предприятии и в гл. 9 – при формировании структуры функциональной части АСУП.

Рис. 5.16

Таким образом, благодаря большей полноте определения системы, данного В. Н. Сагатовским, по сравнению с двойственным определением системы А. И. Уёмова и раскрытию этого определения в хорошо отработанной совокупности признаков структу-

ризации и на примерах классификаторов по этим признакам, рассматриваемая методика обеспечивает бо́льшую полноту анализа целей и функций систем управления по сравнению с предыдущей методикой, помогает выявлять новые, ранее не выполнявшиеся на предприятии функции. Методика является хорошим средством анализа целей и функций в условиях развития предприятия (организации), при внедрении в производство и управление различного рода нововведений, техническом перевооружении и реконструкции или проектировании новых предприятий.

В установившемся же режиме функционирования предприятия эта методика может оказаться избыточной. Кроме того, возникают затруднения при определении "видов конечного продукта" четвертой ветви (собственно системы управления), для структуризации которой оказалась удобной следующая методика.

Методика, базирующаяся на концепции деятельности. Понятие деятельности в той или иной форме используется в любой методике структуризации, разрабатываемой для отображения и анализа организационных систем управления. В то же время есть методики, в которых концепция деятельности является основой формирования структур целей, т.е. используется на верхних уровнях структуры.

Представления о деятельности и ее структуре развивались. Соответственно и методики, базирующиеся на концепции деятельности, используют разные точки зрения на ее структуру. В рассматриваемой методике, предложенной одним из авторов учебника при разработке основных направлений и проблематики перспективных научных исследований по проблемам высшего образования [22, 23], используется концепция деятельности, принятая в педагогике и психологии.

В методике предусмотрено два основных этапа (рис. 5.17), которые делятся на подэтапы, а последние, в свою очередь, – на более детальные подэтапы.

При выполнении этапа 1 (см. рис. 5.17) используется одновременно два подхода к формированию первоначального варианта структуры: целевой, т.е. подход к формированию структуры "сверху" (подэтап 1.1) и подход, который называют морфологичеческим, лингвистическим, тезаурусным, т.е. формирование структуры "снизу" (подэтап 1.2).

Рис. 5.17

При выполнении подэтапа 1.1 выбирается число уровней иерархии (подэтап 1.1.1), которым для удобства присваиваются разные наименования (направления, комплексные проблемы, проблемы, подцели, функции); в соответствии с принятой в методике концепцией деятельности используются признаки "сферы деятельности" (подэтап 1.1.2), "структура деятельности" и "вид деятельности" (подэтап 1.1.3); последующие уровни структурируются с использованием признаков, рекомендуемых на рис. 5.18 для нижних уровней (подэтап 1.1.4).

Рис. 5.18

В структуре деятельности выделяются цели ("выходы"), содержание и формы, методы, средства, "входы". Признаки "структура деятельности" и "вид деятельности" можно менять местами и "смешивать" в пределах уровня (как это сделано при формировании структуры основных направлений научных исследований по проблемам высшей школы [22]).

При выполнении подэтапа 1.2 (подход "снизу") предложения формируются параллельно: предлагаются работниками структурных подразделений различных уровней системы управления (подэтап 1.2.1) и получаются на основе анализа научно-технической информации (подэтап 1.2.2), затем проводится оценка предложений на полноту (подэтап 1.2.3); далее на подэтапе 1.3 осуществляется объединение структур (подэтап 1.3.1), полученных при параллельном применении подходов "сверху" и "снизу", путем как бы наложения предварительно сформированной структуры на перечень полученных предложений, и принимается решение (подэтап 1.3.2) о целесообразности выполнения этапа 2.

Пример верхних уровней структуры целей, полученных с использованием рассматриваемой методики, приведен на рис. 5.19.

Вторая ветвь на рис. 5.19 может использоваться для уточнения четвертой ветви структуры, приведенной на рис. 5.16, для структуризации которой не было средств в предыдущей методике.

При выполнении этапа 2 (см. рис. 5.17) для оценки структуры целей и функций путем выявления наиболее значимых составляющих (подэтап 2.1) предлагается параллельно использовать экспертные оценки (подэтап 2.1.1) и косвенные количественные оценки (подэтап 2.1.2), которые затем обрабатываются совместно (подэтап 2.1.3).

При экспертной оценке в качестве критериев используется система критериев, аналогичная принятой в методике ПАТТЕРН, но с некоторыми модификациями: в ней предлагаются следующие группы критериев – относительной важности (значимости), взаимосвязанности, экономические оценки (последняя – заменяет группу критериев "состояние – срок"). Идея косвенных количественных оценок предложена автором данной главы. Возможность их введения вытекает из анализа иерархических структур на основе информационного подхода (см. гл. 3), из результатов которого следует, что структурированность ветвей иерархической структуры определяет придаваемую им фактическую значимость.

Рис. 5.19

В качестве косвенных количественных оценок могут быть использованы: число подразделений, выполняющих данную функцию, число документов, подготавливаемых для реализации функции, структурированность ветви (например, число тем, на которые разделена проблема), внимание к соответствующим подцелям и функциям в директивных документах, периодической печати, источниках НТИ и т.п. При выборе косвенных количественных оценок следует учитывать "пространство инициирования целей и факторов", т.е. учитывать требования и потребности надсистемы, отраженные в законодательных актах и директивных документах, аналогичных предприятий актуальной среды, интересы подведомственных подразделении, инициативы структурных единиц собственно системы управления.

При обработке результатов оценки применяются не только традиционные методы усреднения, но и осуществляется выявление противоречивых мнений с последующим содержательным анализом этих оценок.

При этом для сопоставления оценок удобно применять графические представления в виде гистограмм, подобных тем, которые приведены на рис. 5.20. Пример анализа результатов оценок, представленных графически на рис. 5.20, приведен ниже в примечании к этапу 2.

На основе полученных результатов оценки исходная структура корректируется (2.1.4): составляющие, получившие наименьшие оценки значимости по сравнению с другими и при этом не получившие высоких оценок связности с высокозначимыми, либо исключаются из структуры ЦФ, либо опускаются на нижележащие уровни иерархии, и, напротив, составляющие, получившие высокие оценки значимости, могут быть перенесены на более высокие уровни иерархической структуры. При такой корректировке могут возникнуть вырожденные ветви, разные варианты новой структуры целей и функций. В последнем случае следует перейти к подэтапу 2.2.

Решение о целесообразности перехода к анализу структуры с точки зрения централизации – децентрализации управления (подэтап 2.2.2) может быть принято (подэтап 2.1.5) и в случае одного варианта структуры для того, чтобы сопоставить ее с аналогичными структурами целей (основных направлений развития) других предприятий или со структурой основных направлений предшествующего периода развития предприятия (организации).

Рис. 5.20

Оценка структуры (вариантов структуры) с точки зрения ее формы и удобства для дальнейшего использования (подэтап 2.2). Сопоставление вариантов структуры может производиться на основе требований к структурам ЦФ, сформулированных при выполнении подэтапа 1.1.1 (2.2.1) и с использованием для сравнительного анализа структур информационного подхода (подэтап 2.2.2). Во втором случае оценивается степень целостности, позволяющая судить об управляемости предприятия с помощью разрабатываемой структуры целей, о степени централизации-де- централизации управления.

Можно использовать оба подхода к оценке вариантов структур, а затем – результаты обобщать (тогда нужно добавить подэтап 2.1.3). В случае, если на подэтапе 1.6.2 было принято решение о том, чтобы вначале выполнять подэтап 2.2, может быть введен подэтап принятия решений о дальнейшем ходе работ (2.2.3).

Для сбора и обработки экспертных и косвенных количественных оценок и сравнительного информационного анализа структур следует создать группу соответствующих специалистов. В необходимых случаях может быть использован метод организации сложных экспертиз, базирующийся на информационном подходе.

Примечание к этапу 2. При совпадении оценок составляющие следует считать наиболее значимыми (на рис. 5.20 – проблема 1.4).

При несовпадении – проводить дополнительный качественный анализ. Например, на 1.2 (производственная структура) обратили особое внимание только эксперты, т.е. имеет место редкое мнение, и целесообразно провести дополнительную экспертизу, лучше с обсуждением на научно-техническом совете. Напротив, проблему 1.5 (комплектующие) недооценивают вышестоящие органы управления, и можно обратить их внимание на необходимость участия в ее решении. А по проблеме 1.3, по которой имеются наибольшие разногласия и наименьшая подготовленность предприятия, целесообразно провести НИР.

Методика структуризации целей системы, стремящейся к идеалу. Р. Акофф и Ф. Эмери предложили вынести на верхние уровни структуры целей для системы (в их терминологии –общины), стремящейся к идеалу, следующие составляющие (рис. 5.21) [13]: изобилие (политико-экономическая функция); правда (познание истины, поиски ценностных ориентаций общества, научная и образовательная функция);

Рис. 5.21

добро (функция разрешения внутриличностных и межличностных конфликтов и конфликтов между социальными коллективами, т.е. этика, религия, юриспруденция и др.);

красота (функция эстетики, обеспечивающая не только отдых, но и формирование личности, гражданственности, механизмов целеобразования).

В методике предусмотрен принцип фрактальности, т.е. структуризации каждой ветви нижележащего уровня с использованием составляющих соседних уровней. Например, у функции организации науки есть политико-экономическая сфера, научная этика, эстетика.

Эта методика позволяет обеспечить полноту структуризации таких организаций, цели и функции которых должны охватывать разносторонние условия существования и развития личности.

Например, ее применяют при структуризации функций системы управления городом, регионом, школой, детскими дошкольными учреждениями и т.п. При разработке структуры целей и функций районной или городской администрации полезно сочетать эту методику с другими.

Сравнительный анализ методик структуризации целей. Приведенные примеры методик структуризации целей и функций подтверждают закономерности целостности и иерархичности, согласно которым одну и ту же систему, а соответственно, и ее цель, можно представлять разными структурами, по-разному раскрывать неопределенность целостности. Различие структур определяется принятой концепцией системы и предпочтениями ЛПР, ее формирующих.

При сопоставлении и сравнительном анализе методик структуризации целей прежде всего обращает на себя внимание тот факт, что только в методике ПАТТЕРН и в методике, базирующейся на концепции деятельности, в явном виде предусмотрен этап оценки структуры целей с использованием сформулированных критериев. В авторском же изложении других методик о втором этапе даже не упоминается. Правомерно ли существование методик без этого этапа?

Ответить на этот вопрос помогает информационный анализ структур, который показывает, что структурированность ветвей является отражением предпочтений ее авторов, т.е. оценка структур фактически осуществляется не только при выполнении второго этапа, но и в процессе формирования структуры на первом этапе. Причем, чем больше уровней структуризации предусмотрено в методике, тем более дифференцированными являются оценки вышестоящих уровней этой структуры: формируя каждый уровень, ЛПР оценивают ее составляющие на основе оценок "включить – не включить" в структуру (т.е. по двоичной системе). А оценки потенциала Н, получаемые для узлов вышестоящих уровней, представляют собой основу для более точного сравнения составляющих этих уровней.

Иными словами, на каждом шаге структуризации осуществляются практически оба этапа, но оценка проводится не в форме специально организованной экспертной процедуры опроса (с использованием методов ранжирования, нормирования и т.п.), а путем исключения из дальнейшего рассмотрения малозначимых составляющих.

При этом ЛПР следует учитывать назначение, особенности конкретного предприятия, так как их оценки даже по двоичной системе содержат качественную составляющую, а уточненные оценки Н верхних уровней становятся более дифференцированными и в ряде практических ситуаций оказываются вполне достаточными для принятия управленческих решений по распределению финансов, кадров и других средств для реализации подцелей и функций.

Сказанное означает, что второй этап методики в ряде случаев можно и не выделять особо, если ориентировать ЛПР на более тщательный отбор составляющих на каждом шаге структуризации. Однако в общем случае, для обеспечения полноты анализа структуры целей и функций все же целесообразно предусматривать этап оценки в явном виде, тем более, что может оказаться необходимым сопоставлять несколько вариантов структур, сформированных ЛПР, которые даже при использовании одной и той же методики структуризации могут отличаться в силу закономерности иерархичности.

Сравнивая методики с точки зрения положенных в их основу концепций, можно дать некоторые рекомендации по их выбору в конкретных условиях. Так, концепция двойственного определения системы А. И. Уёмова ориентирована на описание статики системы, фиксацию уже достигнутых представлений о ней у ЛПР. Она, разумеется, допускает включение новых объектов управления, изменение функций в цикле управления (что и происходит по мере развития методики), однако в ней нет средств, которые помогали бы выявить новые объекты, функции, виды деятельности, такие, как внедрение новой техники, технологии, нововведений в управленческой деятельности. Методику, основанную на концепции системы, учитывающей ее взаимодействие со средой, полезно применять на этапах развития системы, пересмотра производственной и организационной структур, при проектировании новых предприятий. Она помогает выявить новые виды деятельности, объекты управления.

Необходимость в использовании методики, базирующейся на концепции деятельности, возникает в тех случаях, когда исследуемый или создаваемый объект недостаточно изучен, т.е. в случаях постановки новых проблем, структуризации целей развития новых видов деятельности. Методика Р. Акоффа и Ф. Эмери помогает обеспечить полноту выявления подцелей и функций для системы управления районом, городом, для управления непромышленной деятельностью предприятия (культурно-бытовыми, детскими учреждениями и другими учреждениями социальной сферы).

Таким образом, при выборе и разработке методики структуризации целей и функций системы управления нужно учитывать следующие особенности:

  • 1) состояние системы (находится ли она в стабильном состоянии, либо, в связи с реконструкцией производства, перестройкой системы управления, изменением принципов организации экономики и т.п., требуется существенный пересмотр ее целей и функций, либо система еще мало исследована);
  • 2) характер анализируемого вида деятельности;
  • 3) степень познания объекта (т.е. имеющиеся представления о нем у лиц, формирующих структуру ЦФ);
  • 4) отведенный период времени на проектирование или преобразование системы управления (влияющий на возможность выполнения методики в полном объеме, включая оба этапа) и т.п.

Поэтому целесообразно иметь обобщенную методику формирования и анализа структур целей и функций, которая включала бы несколько методик структуризации, несколько методов оценки структур (при выполнении второго этапа) и предусматривала возможность выбора методики получения первоначального варианта (вариантов) структуры и методов его оценки, наиболее подходящих для соответствующего периода развития предприятия и его системы организационного управления, с учетом характера, объемов и других конкретных особенностей создаваемого предприятия (организации). Такая методика может стать основой для формирования конкретных методик для проектируемых или преобразуемых предприятий (организаций). Структура и содержание основных этапов этой обобщенной методики изложены в параграфе 5.4.

  • [1] В дальнейшем В. Г. Колосовым была предложена идея выделения дружественной (поставщики, потребители, аналогичные предприятия, с которыми сотрудничает рассматриваемая система), конкурентной (предприятия, выпускающие аналогичную продукцию или поставляющие ее на рынок из других стран или регионов) и безразличной среды, которая на данном этапе является нейтральной, но которая со временем может стать дружественной или конкурентной.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >