Использование обобщенной методики при разработке методик структуризации и анализа целей конкретных предприятий

В приведенном примере обобщенной методики проиллюстрированы принципы представления подобных нормативнометодических документов. В реальных методиках необходимо подробнее характеризовать подэтапы и сопровождать их соответствующими примерами в приложениях, полезно используемую терминологию приближать к более привычной для данного предприятия (например, изменять названия признаков структуризации). Наиболее целесообразно на основе обобщенной методики разработать методику для конкретного предприятия. Варианты таких методик приведены на рис. 5.23–5.25.

В зависимости от особенностей предприятия, задач данного периода его развития при выполнении этапа 1 рассмотренной обобщенной методики могут быть выбраны различные приемы и признаки структуризации. При этом может оказаться полезным комбинировать методики структуризации в разных ветвях и на разных уровнях формируемой структуры ЦФ.

Рис. 5.23

Например (см. рис. 5.23), если структура ЦФ разрабатывается для предприятия в целом, то вначале можно, используя рекомендации методики, базирующейся на концепции деятельности, выделить на верхнем уровне структуры ЦФ сферы деятельности.

Это поможет устранить путаницу в определении направлений и функций сферы собственно производства (технологических процессов) и сферы организационного управления, которая довольно часто проявляется на практике при формировании структуры (или перечней) функций без предварительного четкого отделения этих сфер друг от друга.

Кроме того, явное применение признака "сферы деятельности" заставляет задуматься над тем, что помимо двух названных, основных сфер на предприятии могут быть выделены и другие: в частности, в качестве самостоятельных сфер можно рассматривать информационную сферу, обеспечивающую возможность развития двух предшествующих, социальную сферу, что становится весьма актуальным в период кризисов. Сферы деятельности могут быть выделены и по принципу формирования организационной структуры: сферы линейного и функционального управления, программно-целевая сфера.

После выделения сфер деятельности структуризация каждой из них может осуществляться с использованием разных методик.

Например, для анализа сферы производства можно выбрать методику, базирующуюся на двойственном определении системы, т.е. сформировать и проанализировать матрицу "факторное расчленение (объекты) – процедурное расчленение (этапы техпроцессов)"; для сферы организационного управления, если предприятие переходит на новые принципы функционирования (например, преобразуется в арендное), изменяющие его взаимодействие с другими предприятиями и условия реализации продукции, может быть применена методика, основанная на концепции системы, учитывающей среду и целеполагание; а для информационной сферы, учитывая ее малоизученность, можно продолжить применять методику, базирующуюся на концепции деятельности, структурируя эту ветвь по признакам "структура деятельности", "вид деятельности"

Далее при анализе целей и функций по названным ветвям может возникнуть вновь необходимость изменить методику. Например, четвертую составляющую "пространства инициирования целей" – собственно систему управления – удобно структурировать, используя методику, базирующуюся на концепции деятельности.

Для представления рабочей методики, реализующей описанный порядок действий, на рис. 5.23 выбрана форма вертикально представленного алгоритма, более привычная для традиционных алгоритмов (этапы расположены сверху вниз). Но можно было бы располагать этапы и подэтапы так же, как и на рис. 5.17, 5.22, т.е. горизонтально, что больше принято при представлении методик.

На рис. 5.24 приведен пример рабочей методики, полученной при проектировании системы организационного управления предприятия с гибкой автоматизированной технологией.

Такое предприятие, например, гибкий автоматизированный завод (ГАЗ) будет функционировать в принципиально новых условиях, поэтому необходимо сформировать как можно более полную структуру ЦФ системы управления и проанализировать ее. Для проведения такого анализа может не оказаться экспертов, которые имели бы опыт работы в условиях пока еще не существующего предприятия. Поэтому, прежде всего, анализ должен базироваться на исследовании вариантов технологии будущего ГАЗ (этап 1).

Рис. 5.24

Для сокращения сроков проведения анализа в практических условиях проектирования оказалось целесообразным выявить наиболее значимые (с точки зрения влияния на них гибкой автоматизированной технологии) виды управленческой деятельности, распределить их по группам (этап 2) и поручить работу по анализу этих групп соответствующим специалистам с учетом их квалификационной подготовки.

Опыт показал, что для принципиально нового предприятия обеспечивающие виды деятельности невозможно структурировать, не связав их предварительно с основными (т.е. не определив, от каких видов обеспечения в большей мере зависят основные виды деятельности проектируемого ГАЗ). А структуризация и анализ видов деятельности, направленных на развитие предприятия, базируется как на определении основных, так и на предварительном выявлении состава обеспечивающих видов деятельности. Поэтому удобно провести работу поэтапно:

  • 1) выделить три группы видов управленческой деятельности – основные, обеспечивающие и направленные на развитие предприятия;
  • 2) провести вначале структуризацию основных видов деятельности (этап 3); далее – обеспечивающих (этап 4), что можно осуществлять параллельно по всем видам обеспечения;
  • 3) провести анализ функций по видам деятельности, обеспечивающим развитие предприятия и совершенствование его системы управления (этап 5).

Такая последовательность этапов и оформлена в виде методики, структура которой приведена на рис. 5.24. Учитывая, что методика разрабатывалась для получения как можно более полного состава подцелей и функций ГАЗ [74], второй из этапов обобщенной методики (этап оценки) не предусмотрен, а подэтапы первого этапа (этапа собственно структуризации) пронумерованы и названы этапами.

Для действующих предприятий методики анализа их целей и функций при корректировке планов и организационных структур могут получаться существенно более простыми, как это показано на рис. 5.25. Эта методика предназначена для анализа целей и функций предприятия в период его реконструкции и технического перевооружения (путем внедрения гибких производственных

Рис. 5.25

систем – ГПС), и в ней используется методика, основанная на концепции, учитывающей взаимодействие системы со средой.

Использование методик структуризации, базирующихся на различных концепциях, позволяет обеспечить полноту анализа целей и функций системы управления предприятием (организацией) с точностью до принятой концепции, что важно учитывать при разработке конкретных методик.

Применение методик формирования и анализа структур целей и функций систем организационного управления предприятиями и другими социально-экономическими объектами позволяет обеспечить полноту их анализа, активизируя интуицию и опыт специалистов.

Однако применение методик на практике долгое время сдерживалось тем, что для полной последовательной реализации методики необходимы довольно большие затраты времени и труда.

Процесс формирования структуры ЦФ – итеративный, требующий уточнения признаков структуризации, изменения их последовательности. Для согласования вариантов структур, полученных разными специалистами, нужно обеспечить быструю повторяемость процесса формирования уточненных вариантов структуры. Поэтому разработаны автоматизированные процедуры анализа целей и функций (параграф 5.6).

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >